YONG决策-管理学原理课件

决策决策本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策的因素、决策制定的过程、决策制定的基本方法本章重点：决策的类型、影响决策的因素本章难点：决策制定的基本方法本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4导入案例1——美国西南航空公司赫布.凯莱赫是SouthwestAirlines的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，可以重复使用机牌……凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。SouthwestAirlines以大量航班“轰炸”一个城市。自从1971年SouthwestAirlines作为上下班性质的小航空公司诞生以来，年收入为12亿美元。

SouthwestAirlines是美国极少数获利的航空公司之一。导入案例1——美国西南航空公司赫布.凯莱赫是Southwes导入案例2——史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。导入案例2——史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止两次“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。

导入案例——史玉柱与巨人大厦两次“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个思考这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有什么启发？思考这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有回答：1、决策对于企业的重要意义和地位2、启发成功的决策推动企业进一步走向成功——SouthwestAirlines案例。失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”——

巨人集团的倒掉。回答：

管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

管理就是决策！管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北决策概述1、什么是决策？决策就是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。为什么选择较为满意的方案而不选择最优方案？决策概述1、什么是决策？为什么选择较为满意的方案而不选若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。（1）易获得与决策有关的全部信息（2）真正了解全部信息的价值，并据此拟出所有可能的方案（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。但现实中这三个条件往往得不到满足。决策遵循的是满意原则，而非最优原则！若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。决策遵循的是决策概述决策是管理的基础决策的作用决策是各级、各类主管人员的首要工作2、决策的作用决策概述决策是管理的基础决策的作用决策是各级、各类主管按可靠程度分类不确定型决策风险型决策确定型决策决策概述3、决策的类型——按可靠程度分按可靠程度不确定型风险型确定型决策决策概述3、决策的类决策概述

战略决策按重要程度分

战术决策3、决策的类型——按重要程度分决策概述战按重要程度分战3、决策的类型决策概述

程序化决策按重复程度分非程序化决策3、决策的类型——按重复程度分决策概述程序化按重复程度分非程序化决策程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。非程序化决策：要解决的问题属于非结构化问题，解决这类问题需要高度的判断力和经验，应由最高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发，新机构的设置等）数量上：绝大多数（80%-90%）属于程序化或半程序化决策。重要性上：非程序化决策是组织中最重要的决策程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循不同管理层次作出的决策类型基层中层高层程序化决策非程序化决策不同管理层次作出的决策类型基层中层高层程序化主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4决策过程识别机会并诊断原因确定目标制订备选方案评估备选方案作出决策选择实施战略监督和评估发现问题实施和监督选择与评价方案决策过程决策过程识别机会并诊断原因确定目标制订备选方案评估备选方案作1、判断问题决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。

问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。以购买自行车为例

1、判断问题决策制定过程始于一个存在的问题(2、确定决策目标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如我们认为便宜不是一个决策准则的话，那么它将不会影响我们对自行车的最终选择。

2、确定决策目标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策3、寻找可行方案决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以评估，只要列出来即可。假设我们对轿车的最终选择以6种自行车作为可行的选择方案。

3、寻找可行方案决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以4、分析评价各行动方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤二、三所述的决策基准，每一个方案的优缺点就变得明显了。接下来就评价每个方案。选择自行车的基准是什么？4、分析评价各行动方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析5、方案选择与实施在对各个方案分析评价的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。实施决策，应当首先制订一个实施方案。5、方案选择与实施在对各个方案分析评价的基础上，决策者最后要6、监督与反馈即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作，以评价决策效果。6、监督与反馈即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4决策影响因素

决策的影响因素决策者的素质与作风组织文化环境因素决策影响因素决策的决策者的素质与作风组织文化环境因素决策影响因素

环境：影响着组织决策的频率和内容环境因素环境稳定性市场结构买卖双方市场地位稳定时，决策由中低层做出变化时，一般由高层做出垄断程度高，以生产为导向竞争程度高，以市场为导向买方市场卖方市场决策影响因素环境：影响着组织决策的频率和内容环境决策影响因素组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和行为。此外，组织的信息化程度和组织对环境的应变模式都会影响到决策的制定。决策影响因素组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和决策影响因素（3）决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等都会影响决策的过程和结果。决策影响因素（3）决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4决策方法1、定性决策方法定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分析的决策。采用：知识、经验、判断能力、胆略定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯例。定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法决策方法1、定性决策方法2、定量决策方法定量决策：与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。特别适用于：多个方案的比较和评价。决策方法2、定量决策方法决策方法决策方法（1）确定型决策方法关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决策目标。盈亏平衡分析法：利润=QP-QCV-F盈亏平衡点的产量：Q=F/(P-CV)F:固定成本

P：单价

CV

：单位变动成本

Q：产量决策方法（1）确定型决策方法例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件，固定成本（Ｆ）：250万元，单位变动成本（CV）：60元/件，国内已订货：８万件；单价：100元。外商要求订货：２万件；单价75元；外商负责运费，单位变动成本降为50元/件。

要决策：接受外商订货？目标：提高企业利润关键：利润多少？例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件，固定成本（Ｆ）解答：不接受订货：利润=8万件×100元/件－８万件×60元/件－250万元=70万元

接受订货：利润=8万件×100元/件－８万件×60元/件+2万件×75元/－2万件×50元/件－250万元=120万元决策——接受外商订货解答：决策方法（2）风险型决策方法风险型决策：备选方案实施后可能全出现几种不同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断各种情况出现的可能性（即概率）。关键：计算各备选方案的期望收益。期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率。决策方法（2）风险型决策方法决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状态图。决策节点方案枝状态节点概率枝决策树决策方法决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若上市成功可获利600万元，若失败则亏损300万元。方案2：若上市成功可赢利400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析，方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。问题：选哪一个方案？例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若2650.70.3400-50上市成功上市失败方案二2400.60.4600-300上市成功上市失败方案一期望收益概率损益值方案的自然状态决策表1单位：万元决策：方案2决策方案、自然状态及概率支付值（万元）期望值（万元）方案2决策节点方案1方案2成功概率60%失败概率40%成功概率70%失败概率30%600-300400-50600*60%+（-300）*40%=240400*70%+（-50）*30%=265图某公司开发新产品的决策树2650.7400上市成功方案二2400.6600上市成功方例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万元，方案2的投资为60万元。决策表2

单位：万元决策：方案一例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万方案1240265方案130方案260成功P11=0.6失败P12=0.4成功P21=0.7失败P22=0.3600-300400-50决策树方案1240265方案1方案2成功P11=0.6失败P12=决策方法（3）不确定型决策方法不确定型决策：每个方案的执行都可能出现不同的结果，但各种结果出现的概率是未知的。如何决策：视决策者对风险性因素的态度而异。躲避风险：君子不立于危墙之下(悲观，小中取大）敢冒风险：不入虎穴，焉得虎子（乐观，大中取大）

中庸：

最大后悔值最小化

决策者：要有决断的胆略、不能盲目行动；不可优柔寡断，不能草率作决定。决策方法（3）不确定型决策方法例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取大）、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种方法分别选择最优的产品方案。例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可

解答：乐观准则、悲观准80-4016方案三240方案二解答：乐观准则、悲观准80-60140002096056最大后悔值最小化法50609614060方案一60140002096056最大后悔值最小化法5060961小结了解了解决策的含义、过程熟悉熟悉决策的类型、影响决策的因素掌握掌握不同的决策方法小结了解了解决策的含义、过程熟悉熟悉决策的类型、影练习1、某企业经营一种产品，单位变动成本12元，年固定成本300，000元，销售单价20元，本年实际销售量40，000件。试计算：（1）盈亏平衡点的销售量（2）分析该企业的经营状况练习1、某企业经营一种产品，单位变动成本12元，年固定Q=F/(P-CV)盈亏平衡点=300000/（20-12）=375000﹤40000该企业目前处于盈利状态Q=F/(P-CV)练习2、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的资料如下：需求量高的机率为0.3，需求量中等概率是0.5，需求量低的概率为0.2。企业有两个方案可供选择：一是新建一个新厂品生产车间，投资需140万元；二是扩建原有车间，需投资60万元。如果新建，在高收益情况下，年可获收益170万元，中需求情况下，年可获收益90万元，低需求情况下没有收益；如果扩建，高需求情况下年可获收益100万元，中需求情况下，年可获收益50万元，低需求情况下，年可获收益20万元。进行决策。练习2、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的资料参考答案：新建（170×0.3＋90×0.5+0.2×0）×３－140＝148扩建（100×0.3+50×0.5+20×0.2）×3-60=117经比较选择新建。参考答案：练习3、Ａ企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是A1,A2,A3,A4。在该产品目标市场上，有一个主要主要的竞争对手－Ｂ企业，它可能采取的竞争性行动有B1,B2,B3三种。Ａ企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，但知道在Ｂ企业采取特定反击策略时自己的收益（见下表）请分别用乐观准则，悲观准则和最大后悔值最小化的方法进行决策。练习3、Ａ企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是AYONG决策-管理学原理课件YONG决策-管理学原理课件YONG决策-管理学原理课件演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！决策决策本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策的因素、决策制定的过程、决策制定的基本方法本章重点：决策的类型、影响决策的因素本章难点：决策制定的基本方法本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4导入案例1——美国西南航空公司赫布.凯莱赫是SouthwestAirlines的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，可以重复使用机牌……凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。SouthwestAirlines以大量航班“轰炸”一个城市。自从1971年SouthwestAirlines作为上下班性质的小航空公司诞生以来，年收入为12亿美元。

SouthwestAirlines是美国极少数获利的航空公司之一。导入案例1——美国西南航空公司赫布.凯莱赫是Southwes导入案例2——史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。导入案例2——史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止两次“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。

导入案例——史玉柱与巨人大厦两次“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个思考这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有什么启发？思考这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有回答：1、决策对于企业的重要意义和地位2、启发成功的决策推动企业进一步走向成功——SouthwestAirlines案例。失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”——

巨人集团的倒掉。回答：

管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

管理就是决策！管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北决策概述1、什么是决策？决策就是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。为什么选择较为满意的方案而不选择最优方案？决策概述1、什么是决策？为什么选择较为满意的方案而不选若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。（1）易获得与决策有关的全部信息（2）真正了解全部信息的价值，并据此拟出所有可能的方案（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。但现实中这三个条件往往得不到满足。决策遵循的是满意原则，而非最优原则！若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。决策遵循的是决策概述决策是管理的基础决策的作用决策是各级、各类主管人员的首要工作2、决策的作用决策概述决策是管理的基础决策的作用决策是各级、各类主管按可靠程度分类不确定型决策风险型决策确定型决策决策概述3、决策的类型——按可靠程度分按可靠程度不确定型风险型确定型决策决策概述3、决策的类决策概述

战略决策按重要程度分

战术决策3、决策的类型——按重要程度分决策概述战按重要程度分战3、决策的类型决策概述

程序化决策按重复程度分非程序化决策3、决策的类型——按重复程度分决策概述程序化按重复程度分非程序化决策程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。非程序化决策：要解决的问题属于非结构化问题，解决这类问题需要高度的判断力和经验，应由最高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发，新机构的设置等）数量上：绝大多数（80%-90%）属于程序化或半程序化决策。重要性上：非程序化决策是组织中最重要的决策程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循不同管理层次作出的决策类型基层中层高层程序化决策非程序化决策不同管理层次作出的决策类型基层中层高层程序化主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4决策过程识别机会并诊断原因确定目标制订备选方案评估备选方案作出决策选择实施战略监督和评估发现问题实施和监督选择与评价方案决策过程决策过程识别机会并诊断原因确定目标制订备选方案评估备选方案作1、判断问题决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。

问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。以购买自行车为例

1、判断问题决策制定过程始于一个存在的问题(2、确定决策目标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如我们认为便宜不是一个决策准则的话，那么它将不会影响我们对自行车的最终选择。

2、确定决策目标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策3、寻找可行方案决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以评估，只要列出来即可。假设我们对轿车的最终选择以6种自行车作为可行的选择方案。

3、寻找可行方案决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以4、分析评价各行动方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤二、三所述的决策基准，每一个方案的优缺点就变得明显了。接下来就评价每个方案。选择自行车的基准是什么？4、分析评价各行动方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析5、方案选择与实施在对各个方案分析评价的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。实施决策，应当首先制订一个实施方案。5、方案选择与实施在对各个方案分析评价的基础上，决策者最后要6、监督与反馈即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作，以评价决策效果。6、监督与反馈即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4决策影响因素

决策的影响因素决策者的素质与作风组织文化环境因素决策影响因素决策的决策者的素质与作风组织文化环境因素决策影响因素

环境：影响着组织决策的频率和内容环境因素环境稳定性市场结构买卖双方市场地位稳定时，决策由中低层做出变化时，一般由高层做出垄断程度高，以生产为导向竞争程度高，以市场为导向买方市场卖方市场决策影响因素环境：影响着组织决策的频率和内容环境决策影响因素组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和行为。此外，组织的信息化程度和组织对环境的应变模式都会影响到决策的制定。决策影响因素组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和决策影响因素（3）决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等都会影响决策的过程和结果。决策影响因素（3）决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4决策方法1、定性决策方法定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分析的决策。采用：知识、经验、判断能力、胆略定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯例。定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法决策方法1、定性决策方法2、定量决策方法定量决策：与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。特别适用于：多个方案的比较和评价。决策方法2、定量决策方法决策方法决策方法（1）确定型决策方法关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决策目标。盈亏平衡分析法：利润=QP-QCV-F盈亏平衡点的产量：Q=F/(P-CV)F:固定成本

P：单价

CV

：单位变动成本

Q：产量决策方法（1）确定型决策方法例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件，固定成本（Ｆ）：250万元，单位变动成本（CV）：60元/件，国内已订货：８万件；单价：100元。外商要求订货：２万件；单价75元；外商负责运费，单位变动成本降为50元/件。

要决策：接受外商订货？目标：提高企业利润关键：利润多少？例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件，固定成本（Ｆ）解答：不接受订货：利润=8万件×100元/件－８万件×60元/件－250万元=70万元

接受订货：利润=8万件×100元/件－８万件×60元/件+2万件×75元/－2万件×50元/件－250万元=120万元决策——接受外商订货解答：决策方法（2）风险型决策方法风险型决策：备选方案实施后可能全出现几种不同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断各种情况出现的可能性（即概率）。关键：计算各备选方案的期望收益。期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率。决策方法（2）风险型决策方法决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状态图。决策节点方案枝状态节点概率枝决策树决策方法决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若上市成功可获利600万元，若失败则亏损300万元。方案2：若上市成功可赢利400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析，方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。问题：选哪一个方案？例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若2650.70.3400-50上市成功上市失败方案二2400.60.4600-300上市成功上市失败方案一期望收益概率损益值方案的自然状态决策表1单位：万元决策：方案2决策方案、自然状态及概率支付值（万元）期望值（万元）方案2决策节点方案1方案2成功概率60%失败概率40%成功概率70%失败概率30%600-300400-50600*60%+（-300）*40%=240400*70%+（-50）*30%=265图某公司开发新产品的决策树2650.7400上市成功方案二2400.6600上市成功方例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万元，方案2的投资为60万元。决策表2

单位：万元决策：方案一例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万方案1240265方案130方案260成功P11=0.6失败P12=0.4成功P21=0.7失败P22=0.3600-300400-50决策树方案1240265方案1方案2成功P11=0.6失败P12=决策方法（3）不确定型决策方法不确定型决策：每个方案的执行都可能出现不同的结果，但各种结果出现的概率是未知的。如何决策：视决策者对风险性因素的态度而异。躲避风险：君子不立于危墙之下(悲观，