XX投资集团组织结构及关键流程报告课件

中国阳光投资集团有限公司

组织结构及关键流程报告中国北京中国阳光投资集团有限公司

组织结构及关键流程报告中国北京目录组织与人力资源关键管理流程制度建设目录组织与人力资源新华信建议，中国阳光目前可采用如下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁财务总监行政副总裁董事会秘书常务副总裁审计监察部投资发展部资金财务部人力资源部北京杜仲天津奥科亚北京阳光（天津木材）天津房地产总裁办公室（华东木材）上海房地产华星大厦浦东木业注：1、以下的部门职责说明书和流程是按新华信建议的组织结构编写的各部门职责说明，在结合中国阳光目前状况的组织结构中，各部门的职责可以参照以下部门说明书中相关的部门职责：

现阶段的部门职责新华信建议的部门职责投资发展部————————投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部————————资金财务部、资产管理部人力资源部————————人力资源部审计监察部————————审计监察部综合管理部————————总裁办公室2、董事会秘书由总裁办公室主任兼任新华信建议，中国阳光目前可采用如下组织结构股东大会董事会总裁新华信建议，一旦时机成熟，中国阳光按照投资公司管理模式，采用以下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目公司。。。。。。房地产项目公司财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任新华信建议，一旦时机成熟，中国阳光按照投资公司管理模式，采用目前阶段中国阳光本部的岗位编制中国阳光岗位编制(员工25人,24岗)

公司高管层

投资发展部

审计监察部

董事长总裁常务副总裁投资副总裁行政副总裁财务总监董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理审计主管111111111111资金财务部

人力资源部

总裁办公室

部门经理会计出纳部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管111111111211目前阶段中国阳光本部的岗位编制中国阳光岗位编制(员工25人,按照投资公司管理模式设计的中国阳光本部岗位编制中国阳光岗位编制(员工35人,32岗)

公司高管层投资管理部投资银行部审计监察部董事长总裁投资副总裁行政副总裁财务副总裁副总裁董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理投资咨询经理证券投资经理信托投资经理部门经理审计主管1111111112111111资产管理部研究发展部人力资源部总裁办公室资金财务部部门经理资产管理主管部门经理研究员部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管部门经理出纳会计1112111111211111按照投资公司管理模式设计的中国阳光本部岗位编制中国阳光岗位编投资管理部职责a)

负责建立并完善公司项目投资制度。b)

负责公司投资项目的立项、尽职调查、组织可行性论证、项目评估，协助投资副总裁进行项目谈判。c)

负责组织投资项目的具体实施。d)

负责投资项目信息库、专家库的建设与维护。e)

协助投资副总裁制定年度投资计划。f)

总裁或直接领导交办的其它工作。直接领导：投资副总裁

投资管理部职责a)

负责建立并完善公司项目投资制度。投资管理部投资经理职务说明书职务名称：投资经理职务编号：YG-TG-03直属上级：投资管理部经理所属部门：投资管理部工资级别：

直接管理人数：

岗位目的：负责投资项目的收集、调研、分析与归档，数据库的建立与维护，参与投资具体实施

工作内容：1.

负责投资项目的收集与前期调研工作；2.

具体负责公司投资项目信息库、专家库的建设与维护；3.

参与部门管理制度的制定；4.

参与投资项目相关法律文件的起草；5.

参与下属公司投资项目的论证过程；6.

完成上级安排的其它工作。

权限与责任：权限:1.

投资项目的建议权。

责任:1.

对投资项目信息库、专家库的真实性与完整性负责。与上级的沟通方式：工作中疑难问题向投资管理部经理汇报同级沟通：同事间的问题讨论与信息交流所予下级的指导：岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历工作经验：1年以上项目投资工作经验岗位技能要求：专业知识：了解相关法律.法规及国家投资政策,具有一定的投资项目调研和分析相关知识能力与技巧：善于学习,有创新意识,有一定解决实际问题的能力

投资管理部投资经理职务说明书职务名称：投资经理职务编号：Y绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分组成绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素中国阳光公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容关键业绩指标确定关键业绩指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为关键业绩指标选择关键业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容岗位关键业绩指标副总裁（总监）级——工作报告部门经理级——工作计划完成率、工作报告部门员工级——业绩指标考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组以投资管理部投资经理为例说明业绩指标运用以投资管理部投资经理为例说明业绩指标运用能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需3个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同核心能力打分标准分为不合格、低（20-50分）、中（50-80分）、高（80-100分）四等员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核以投资管理部投资经理为例说明能力指标运用以投资管理部投资经理为例说明能力指标运用工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果员工岗位出勤率高细心地达成任务做事敏捷，效率高遵守上级指示不倦怠，及时正确向上级汇报工作有责任感，愿意承担更多的责任虚心好学，要求上进部门经理以上岗位经营计划的立案、实施是否准备充分是否长期的展望探索公司的未来是否能以负责人的眼光注意到全体是否重视经营理念是否有敏锐的利益感觉为达目标，是否能站在最前线指挥是否重视长期目标的实施是否能严守期限，达成目标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度以投资管理部投资经理为例说明态度指标运用以投资管理部投资经理为例说明态度指标运用中国阳光公司工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占25%，工作态度占25%

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同中国阳光中国阳光公司工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评建议权重举例说明投资管理部投资经理的年度评估总的分为88.6分举例说明投资管理部投资经理的年度评估总的分为88.6分评分流程示意图负责评估人员最终决策人： 董事会(可以是董事会授权代表)人事负责人： 人力资源部经理指导人： 总裁被评估人员副总裁最终决策人： 总裁人事负责人： 人力资源部经理指导人： 副总裁/总监部门经理最终决策人： 副总裁/总监人事负责人：人力资源部经理指导人： 部门经理一般岗位最终决策人指导人评估流程示意人事负责人被评估人质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通提供分析支持和挡案记录，参与质询及评估形成并汇报初步绩效评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议评分流程示意图负责评估人员最终决策人： 董事会(可以是董事会目录组织与人力资源关键管理流程（6大类27个子流程）战略管理流程人力资源管理流程项目评估与投资决策流程财务预算管理流程品牌管理流程公司内部管理流程制度建设特别说明：由于中国阳光现阶段的部门设置和新华信建议的部门设置有差异，所以在本报告流程部分涉及的某些部门职责的替代行使如下：现阶段的部门职责新华信建议的部门职责投资管理部————————投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部————————资金财务部、资产管理部目录组织与人力资源特别说明：由于中国阳光现阶段的部门设置和新战略管理流程战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略子公司公司制定战略战略实施、监控总部质询/批准各子公司战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价中国阳光的发展战略，在总裁领导下起草公司战略规划在子公司工作小组的支持下，起草、指定子公司的战略规划对子公司战略规划逐一质询，提供方向性指导通过主要关键业绩指标来体现战略的实施情况，并随时跟踪及修正战略9月10月11月随时进行随时进行战略投资财务人力品牌内部战略管理流程战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略子公公司总体战略规划主要内容1.公司发展战略及战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响-主要发展机会-主要威胁3.本公司现状分析各子公司情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点人才4.公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组-放弃哪些产业-进入哪些新业务行业-各业务单元的发展侧重点主要战略举措-关、停、并、转-合资、兼并5.中国阳光财务目标预测总销售额投资资本回报6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结战略投资财务人力品牌内部公司总体战略规划主要内容1.公司发展战略及战略目标4.公司未主要内容成果负责人9月第１周9月第２周9月第３周

9月第４周重新评价中国阳光的发展战略市场环境与公司现状分析未来五年战略与财务目标设定汇总／总结／修改根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价中国阳光的发展战略１.宏观经济环境与产业环境分析

２.公司业绩，市场竞争地位分析1.判定公司未来五年战目标及措施

２.公司财务目标预测

３.主要资源需求预测１.按照总裁的意见作修改

２.和前一年战略规划的差异及总结研究发展部，投资副总裁研究发展部、资金财务部投资副总裁、财务总监总裁，投资副总裁中国阳光的发展战略设想１.市场机会威胁分析报告２.公司经营业绩与竞争地位分析报告公司战略规划初稿公司战略规划讨论稿总裁投资副总裁，财务总监/财务副总裁总裁董事会上交战略投资财务人力品牌内部总部战略规划制定流程（每年9月份完成）主要内容成果负责人9月第１周9月第２周总部战略规划制定流程研究发展部投资副总裁资金财务部常务副总裁、财务总监/财务副总总裁董事会回顾评价战略审核战略设想审核审核准备准备环境分析报告业绩分析报告审核目标措施审核战略初稿审核审核整合NNNNNNNYYYYYYY战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段总部战略规划制定流程研究发展部投资副总裁资金财务部常务副总裁子公司战略规划主要内容1.子公司五年战略（方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争-地理市场-业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措-市场扩张-新客户、渠道的建立2.公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报3.配合子公司战略的主要资源需求预测资本投资人才4.和前一年战略规划的差异及总结战略投资财务人力品牌内部子公司战略规划主要内容1.子公司五年战略（方案)3.配合子公在中国阳光的支持下，子公司战略小组组织各自五年规划在各子公司规划的基础上，考虑子公司新产品、新项目、新市场扩张，制定子公司战略规划组织子公司各部门负责人进行质询，提出修改意见，子公司战略规划小组负责修改、总结子公司战略规划制定子公司战略规划质询/总结/修改10月10日前10月20日前10月底前工作内容负责战略规划小组、总部研究发展部、各子公司经理组织协调子公司战略规划小组、总部研究发展部辅助子公司战略规划小组上交子公司战略规划小组子公司总经理子公司总经理、总裁、总部研究发展部成果各子公司五年发展战略设想子公司战略规划初稿子公司战略规划战略投资财务人力品牌内部子公司战略规划的确立（10月份完成）在中国阳光的支持下，子公司战略小组组织各自五年规划在各子公司在中国阳光、子公司战略规划讨论稿形成后，质询是保证规划的合理性、挑战性的重要环节。研究发展部负责战略规划的修改完善，最后报董事会批准。11月上旬11月20日之前11月22日11月30日前修改，总裁审批上报董事会批准公布战略规划质询会战略投资财务人力品牌内部质询/批准/公布战略规划流程（11月份完成）在中国阳光、子公司战略规划讨论稿形成后，质询是保证规划的合理提前量

3周4~5周1周会后后续活动：研究发展部经理总结、分发会议上关于各专业公司规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批需提前准备的材料：材料

研究发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求研究发展部经理下达的公司总体战略规则（讨论稿）各子公司战略规划会议规则：各子公司的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各专业公司规划有质询权，总裁对修正要求有终决权战略投资财务人力品牌内部年度战略规划质询会——会议规则提前量

会后后续活动：需提前准备的材料：会议规则：战略投资财战略实施、监控的主要内容对于战略实施的监控，通过主要关键业绩指标来体现销售收入及增长率实现利润及增长率净资产收益率投资收益年度预算成本费用战略投资财务人力品牌内部战略实施、监控的主要内容对于战略实施的监控，通过主要关键业绩项目评估与投资决策流程图投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理部经理投资经理项目收集/汇总是否符合投资原则是否进行尽职调查是否进行价值评估项目团队接触项目尽职调查项目团队接触审阅项目材料是否要求补充材料是否进行价值评估补充相关材料项目商业计划书是否进入谈判项目投资谈判谈判结果是否投资办理投资手续存档否是是是是是是否否否否否否是立项报告项目尽职调查报告董事会是否投资否是是否超出决策权限否是签发投资决议战略投资财务人力品牌内部项目评估与投资决策流程图投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理年度投资计划制订流程投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理部拟定年度投资实施方案是否同意存档是否批准集团战略规划，设定初步财务业绩期望董事会资金财务部拟定年度投资指导意见提供公司财务状况支持提供投资业务支持审核是否同意是否审核年度投资实施方案研究发展部提供外部经济发展与公司发展研究报告审核是否同意是否战略投资财务人力品牌内部年度投资计划制订流程投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理部拟年度投资计划制定进度表活动负责人/负责机构－分析外部经济环境和公司经营现状，结合公司发展战略规划，拟定年度投资指导意见－拟定年度投资实施方案－公司总裁质询年度投资实施方案－修正年度投资实施方案－初步批准年度投资实施方案，报公司董事会最后批准、实施投资决策委员会/总裁/投资副总裁/常务副总裁/财务总监投资副总裁/投资管理部/研究发展部/资金财务部总裁/投资副总裁/投资管理部投资副总裁/投资管理部投资决策委员会/投资副总裁/投资管理部一月1234（周）战略投资财务人力品牌内部年度投资计划制定进度表活动负责人/负责机构－分析外部经济环境投资项目处置管理流程投资决策委员会总裁常务副总、财务总监/财务副总资产管理部董事会资金财务部研究发展部提供财务分析支持行业发展趋势分析资产经营现状分析投资项目处置建议与方案审核是否要求补充材料深入论证？是否同意审议是否同意审议是否同意签署意见方案实施存档资料补充方案论证是是是是否否否否战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段投资项目处置管理流程投资决策委员会总裁常务副总、财务总监/财财务预算制定工作流程董事会总裁资金财务部下属公司/总部职能部门批准集团战略规划，设定初步财务业绩期望制定公司财务业绩期望目标，布置预算工作提出二、三级预算单位名单，调查分析下属公司及职能部门业务经营情况分解、初定各下属公司/职能部门财务业绩指标审批是否同意下达分解指标及年度计划编制指导思想和要求结合自身业务经营情况，组织编写年度财务预算年度财务预算方案汇总、形成公司年度财务预案审批是否同意审批是否同意审批是否同意审批是否同意公司年度财务预算方案下达下属公司/总部职能部门年度财务预算指标存档否是否是否是是否否是提供支持提出年度财务预算编制建议战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总、财务总监/财务副总财务预算制定工作流程董事会总裁资金财务部下属公司/批准集团战财务预算制定流程整体进度活动负责人/负责机构批准公司战略规划，设定初步财务业绩期望制定公司财务业绩期望目标设定下属公司/总部职能部门目标下属公司/总部职能部门分析自身业务经营情况下属公司/总部职能部门内部质询并初步批准预算方案总部财务系统质询下属公司/总部职能部门预算方案预算方案修正最高领导质询最终批准目标、行动方案和预算并成文董事会总裁/常务副总/财务总监/资金财务部总裁/常务副总/财务总监/资金财务部下属公司总经理及相关部门总部职能部门负责人下属公司总经理/财务处总部职能部门负责人常务副总/财务总监/资金财务部下属公司总经理/财务处总部职能部门负责人总裁/常务副总/财务总监/资金财务部下属公司总经理总部职能部门负责人董事会九月十月十一月十二月1234123412341234（周）战略投资财务人力品牌内部财务预算制定流程整体进度活动负责人/负责机构批准公司战略规划在公司总裁最终同意之前，各下属企业的财务预算

是一个不断反复，最优化目标的过程下属公司修订财务预算资金财务部质询根据总部下达指标，内部分解目标；根据资金财务部意见，修订公司及各部门目标资金财务部质询下属公司财务预算；下属公司对不能达到的目标进行详细分析；总结修订意见财务总监初步同意下属公司财务预算战略投资财务人力品牌内部在公司总裁最终同意之前，各下属企业的财务预算

是一个不断反复季度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）总裁资金财务部下属公司季度报表/下季度工作计划报表分析总部季度报表是否出现进度差异组织开展差异原因分析差异解决方案审核解决方案是否同意存档存档实施下季度工作计划报表备案报表备案方案备案否是是否修正下季度工作计划战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总、财务总监/财务副总季度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）总裁资金财务部年度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）总裁资金财务部下属公司年度决算决算与预算对比分析决算是否真实存档是否年度决算审察董事会人力资源部审计监察部公司年度决算报告审核报告是否同意否是审核报告是否同意否是年终考核与奖惩方案审核考核/奖惩方案是否同意否是审议年度决算报告与考核/奖惩方案是否同意否是存档实施考核与奖惩方案公司本部年度决算报告战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总、财务总监/财务副总年度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）总裁资金年度财务预算执行、监督与考核进度表活动负责人/负责机构－下属公司编制年度财务报告－审计监察部审计下属公司财务报告，出具内部审计报告－编制集团财务报告及年度决算报告－公司最高领导质询年度决算报告－修正年度决算报告－制定年终考核与奖惩方案，公司领导质询奖惩方案－批准年度决算报告与奖惩方案，奖惩方案实施下属公司总经理/财务部门审计监察部资金财务部总裁/常务副总/财务总监/资金财务部总裁/常务副总/财务总监/资金财务部总裁/常务副总/财务总监/人力资源部董事会/总裁/人力资源部一月二月12341234（周）战略投资财务人力品牌内部年度财务预算执行、监督与考核进度表活动负责人/负责机构－下属公司本部部门费用申请流程总裁副总裁资金财务部经理费用申请部门费用申请单审核付款公司出纳部门经理签字<500元？是否在预算范围内审核<5000元？审核是否同意批准是否是是是否否否批准批准签字战略投资财务人力品牌内部公司本部部门费用申请流程总裁副总裁资金财务部经理费用申请部门人力资源规划流程总裁人力资源部公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求副总裁审批是否同意总裁审批是否同意组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析是常务副总/行政副总战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段人力资源规划流程公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求副总寄发体检通知人员招聘流程对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟订招聘计划总裁审批是否同意是进行招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否是否公司人力资源规划寄发聘用通知人力资源部总裁公司各部门人员需求人员需求计划副总裁审批是否同意是否是否需要总裁审批是否体检合格证明员工入职管理流程战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总/行政副总寄发体检通知人员招聘流程对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟岗位培训流程（外部培训）下发培训通知人力资源部确认培训人员名单年度培训计划将相应记录归入员工培训档案培训通知参加人员名单经批准的请假单外部培训单位培训个人培训效果评估参加培训人员名单总裁总裁审批是否同意是否临时培训申请副总裁审批是否同意选择外培单位总裁审批是否同意是否拟订外培单项培训安排及费用预算公司各部门否是存档副总裁审批是否同意是否副总裁审批是否同意是否是否需要总裁审批是否需要总裁审批否是否是跟踪、评估战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总/行政副总岗位培训流程（外部培训）下发培训通知人力资源部确认培训人员名岗位培训流程（内部培训）拟订单项培训安排及费用预算确认培训人员名单培训安排安排培训师资、教材、场地记录考勤个人培训效果评估参加人员名单经批准的请假单参加培训人员名单总裁审批是否同意是否下发培训安排临时培训申请副总裁审批人力资源规划是否同意是人力资源部总裁公司各部门否将相应记录归入员工培训档案存档副总裁审批是否同意是否是否需要总裁审批否是培训跟踪、评估战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总/行政副总岗位培训流程（内部培训）拟订单项培训安排及费用预算确认培训人绩效考评流程是否同意绩效考评通知初审部门经理审核是考评意见反馈更新各类档案根据公司政策拟订考评通知总裁审批制发考评通知个人准备评定材料绩效考评通知组织考评考评结果汇总考核情况否是否部门经理填写评价意见成立考评小组民主评议汇总表根据考评结果处理拟订考评工作总结总裁审批是否同意制文下发和上报管理层是否人力资源部总裁公司各部门存档副总裁审批是否确定考评结果副总裁审批是否同意是否是否同意是否同意总裁审核否是否同意是下属公司经理绩效考评通知准备评定材料战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总/行政副总绩效考评流程是否同意绩效考评通知初审部门经理审核是考评意见反考核申诉流程申诉书及相关材料成立申诉小组申诉受理提出申述审查申诉书和相关资料调查报告及建议调查申诉事实备案总裁审阅是否同意是否人力资源部总裁公司各部门副总裁审阅是否同意是否下属公司经理申诉书及相关材料提出申诉副本转送被申诉方绩效考核调整意见绩效考核调整意见绩效考核调整意见是否同意否是否同意是否终止终止再次调查申诉事实驳回并终止驳回并终止修改绩效考评成绩总裁审阅是否同意是否最终绩效考评成绩最终绩效考评成绩最终绩效考评成绩组织申诉评审会不公平现象处理意见是是否同意是否战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总/行政副总考核申诉流程申诉书及相关材料成立申诉小组申诉受理提出申述审查人员晋升流程评估当年人员调动状况总裁审批是否需要晋升人员根据人力资源档案查找符合岗位任职资格人员名单办理晋升及调整手续部门经理/下属公司经理选定晋升人员是否是是否需要总裁确定组织考察确定侯选人名单是否通过是晋升人员名单否提出人员晋升及调整方案总裁审批是否通过是否调整工资待遇更新相应档案人力资源部总裁各部门/下属公司否公司人力资源档案库副总裁审批是否通过是否终止副总裁审批是否通过是否战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总/行政副总人员晋升流程评估当年人员调动状况总裁审批是否需要根据人力资源员工入职管理流程新进人员报到办理工作录用、调整通知单接收新进人员新进人员入职培训新进人员培训评定意见新进人员部门培训新进人员培训评定意见签订劳动合同开入职通知单试用期试岗期满考试考核是否合格签订合同合同书持入职通知单报到合同书执行相应工资待遇及时更新员工档案相关资料存档开员工调职通知单、录用通知单是否人力资源部新进人员公司各部门劳动合同入职通知单劳动合同入职通知单存档战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段员工入职管理流程新进人员报到录用、调整通知单接收新进人员新进员工辞职管理流程员工辞职申请所在部门经理审批是否需要补充人员部门/下属公司经理辞职总裁审批是否同意监督完成归还手续制作解除劳动合同通书开职工调职通知单解除劳动合同通知书8调职通知单副总裁审批人员晋升流程是解除劳动合同通知书

调职通知单否是招聘流程更新员工档案人力资源部总裁公司各部门存档备案终止否部门/下属公司经理解除劳动合同通知书8调职通知单战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总/行政副总员工辞职管理流程员工辞职申请所在部门经理审批是否需要部门/下品牌管理流程拟定品牌管理规划总裁审批是否品牌运作总裁审批是否同意执行品牌运作计划是否总裁办公室总裁外部媒体是否同意企业内外部环境分析根据企业发展战略制定企业识别系统分解规划，拟定品牌策略拟定品牌运作计划品牌跟踪，建立品牌档案品牌评估战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总/行政副总副总裁审批是否是否同意副总裁审批是否同意是否品牌管理流程拟定品牌管理规划总裁审批是否品牌运作总裁审批是否品牌评估流程行业发展趋势总裁审批是否总裁审批是否同意是否总裁办公室总裁外部媒体是否同意品牌传播渠道调查寻找适合的策略整合资源、提出建议提交管理层品牌资料收集品牌评价及竞争品牌调查品牌初评品牌评估报告组织评估组讨论会建议品牌资料收集存档战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总/行政副总副总裁审阅是否是否同意副总裁审阅是否是否同意品牌评估流程行业发展趋势总裁审批是否总裁审批是否同意是否总裁发文管理流程相关部门总裁办公室总裁草拟文件文件部门经理审核是否需要修改是否需要修改交总裁办公室是否总裁办主任审核部门会签是否已会签副总裁是否已审核交总裁办公室是否打印文件分发相关部门存档审核是否审批通过交总裁办公室是否会签通过是否否提出修改意见是否是提出修改意见是否战略投资财务人力品牌内部审批是否审批通过交总裁办公室提出修改意见是否常务／行政副总裁总裁是否已审批发文管理流程相关部门总裁办公室总裁草拟文件文件部门经理审核是收文管理流程批示文书签收、登记所有外来文件提出拟办意见总裁办公室主任批示外来文件及拟办意见是否需要主管领导批示按领导批示传阅，注销、登记签收外来文件是否应由相关部门办理进行办理外来文件否是否相关部门总裁办公室主管领导是说明：所有外来文件指通过各种方式（邮寄、传真、携带等）到达中国阳光各种文件、传真、信函等。战略投资财务人力品牌内部收文管理流程批示文书签收、登记所有外来文件提出拟办意见总裁办档案管理流程定期向各部门搜集相关档案各类档案文件鉴别有保存价值的文件，整理归档各类档案各类档案文件是否到销毁期销毁档案是审批提出借阅档案需求借阅档案申请表是否同意是否需要主管经理审批是否同意办理借阅手续是否是是是否密级或外单位借阅办公室主任否是结束否总裁办公室总裁办公室相关部门副总裁／总裁战略投资财务人力品牌内部档案管理流程定期向各部门搜集相关档案各类档案文件鉴别有保固定资产、低值易耗品管理流程总裁办公室常务／行政副总裁相关部门申请主任审核同意总裁审批同意询价主任审定购买验收领用维修申请主任审核同意总裁审核报废同意存档入库是是是是否否否是否否固定资产是否战略投资财务人力品牌内部固定资产、低值易耗品管理流程总裁办公室常务／行政副总裁相关部会议管理流程总裁办公室相关部门总裁会议提议会务接待方案拟定存档会议提议会务准备会议文件准备会议组织会议记录文件整理会议决定执行是否同意否是副总裁审批会议决定传达和催办战略投资财务人力品牌内部常务／行政副总裁总裁审批是否同意否是会议管理流程总裁办公室相关部门总裁会议提议会务接待方案存档会内部刊物管理流程总裁办公室主任宣传策划主管秘书相关部门/下属公司总裁提供相关资料收集资料编辑审核审批发送排版较对安排印刷存档同意同意是否是否战略投资财务人力品牌内部常务／行政副总裁审批同意否是内部刊物管理流程总裁办公室主任宣传策划主管秘书相关部门/下属计划管理流程总裁办公室总裁相关部门/下属公司拟定工作计划交总裁办公室部门经理审定收集资料审阅同意交总裁办公室计划执行监督执行情况执行情况汇总副总裁阅计划执行报告否是战略投资财务人力品牌内部审定同意总裁阅常务／行政副总裁计划管理流程总裁办公室总裁相关部门/下属公司拟定工作计划交总印信管理流程总裁办公室总裁相关部门副总裁提出印信申请到秘书处登记/备案部门经理审核副总裁审核总裁审批办公室主任确认秘书盖章返回存档总裁在否是另一副总裁审核总裁补审否战略投资财务人力品牌内部印信管理流程总裁办公室总裁相关部门副总裁提出印信申请到秘书处公司制度管理流程总裁办公室副总裁总裁相关部门起草制度征求意见交总裁办审批同意实施实施情况报告监督送主管副总裁阅送总裁阅是否发文流程报告整理战略投资财务人力品牌内部公司制度管理流程总裁办公室副总裁总裁相关部门起草征求交总审批目录组织与人力资源关键管理流程制度建设目录组织与人力资源中国阳光集团的组织形式：核心层、控股层、参股层相结合阳光投资华东浦东天津华星杜仲新景奥科亚核心企业控股企业参股企业中国阳光集团的组织形式：核心层、控股层、参股层相结合阳光华东中国阳光集团对子公司的控制体现在：三项权利、两项管理、一项事务三项权利两项管理一项监控重大经营决策权选择经营者权收益分配权战略管理预算管理企业运营监控中国阳光集团对子公司的控制体现在：三项权利、两项管理、一项事三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利重大经营决策权选择经营者权收益分配权子公司自身的产权变动：包括兼并、分立、破产、歇业等投资行为：子公司投资50万元以上的项目融资决策：100万元以上的担保；超过200万元的对外融资全资子公司行使人事任免权控股子公司按法定程序决定管理层参股公司按照合同委派高级管理人员管理层的考核与激励办法法定程序：以股东身份在股东会或董事会上表决分配方案内部程序：控股子公司直接参与制定利润分配方案三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利重大经营决策权选择经营两项管理是集团顺利运营的基本保证战略管理预算管理战略研究：对竞争对手、自己、客户及市场关进进行分析。阳光投资公司重点制定中长期的总体发展战略；子公司研究专业领域制定规划：5年战略规划；3年滚动规划和年度计划。集团公司的分级预算：阳光投资公司一级；控股或全资子公司为二级预算二级预算的编制要求：流量、损益、权益两项管理是集团顺利运营的基本保证战略管理预算管理战略研究：对企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量一、经济运行分析：投资分析，财务分析二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落充分发挥中国阳光投资集团有限公司在中国阳光集团中

的主导作用确定中国阳光投资集团公司在阳光集团中的主导作用。中国阳光作为中国阳光集团的发展战略研究中心、决策中心、投资运营中心、财务管理中心。战略研究中心下级企业下级企业投资中心决策中心财务管理中心下级公司下级公司充分发挥中国阳光投资集团有限公司在中国阳光集团中

的主导作用构建中国阳光的管理控制文件体系（32个制度文件）文件体系内部管理人力资源监控/财务投资决策办公室管理制度文件与档案管理规定办公用品管理办法会议管理办法机动车与驾驶员管理办法计算机网络系统安全管理制度印信管理制度行政处罚管理制度员工档案管理办法员工福利发放办法员工奖惩制度员工培训办法员工招聘管理办法员工异动管理办法外派人员管理办法总裁特别津贴办法员工考勤制度母子公司管理制度运营监控管理制度投资收益分配管理制度财务管理制度现金管理制度支票管理制度财务档案管理制度固定资产管理实施办法发票管理制度费用报销制度预算管理办法内部审计管理制度重大决策制度投资管理制度项目库管理办法专家库管理办法构建中国阳光的管理控制文件体系（32个制度文件）文件体系内部目录组织与人力资源关键管理流程制度建设目录组织与人力资源演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！中国阳光投资集团有限公司

组织结构及关键流程报告中国北京中国阳光投资集团有限公司

组织结构及关键流程报告中国北京目录组织与人力资源关键管理流程制度建设目录组织与人力资源新华信建议，中国阳光目前可采用如下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁财务总监行政副总裁董事会秘书常务副总裁审计监察部投资发展部资金财务部人力资源部北京杜仲天津奥科亚北京阳光（天津木材）天津房地产总裁办公室（华东木材）上海房地产华星大厦浦东木业注：1、以下的部门职责说明书和流程是按新华信建议的组织结构编写的各部门职责说明，在结合中国阳光目前状况的组织结构中，各部门的职责可以参照以下部门说明书中相关的部门职责：

现阶段的部门职责新华信建议的部门职责投资发展部————————投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部————————资金财务部、资产管理部人力资源部————————人力资源部审计监察部————————审计监察部综合管理部————————总裁办公室2、董事会秘书由总裁办公室主任兼任新华信建议，中国阳光目前可采用如下组织结构股东大会董事会总裁新华信建议，一旦时机成熟，中国阳光按照投资公司管理模式，采用以下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目公司。。。。。。房地产项目公司财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任新华信建议，一旦时机成熟，中国阳光按照投资公司管理模式，采用目前阶段中国阳光本部的岗位编制中国阳光岗位编制(员工25人,24岗)

公司高管层

投资发展部

审计监察部

董事长总裁常务副总裁投资副总裁行政副总裁财务总监董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理审计主管111111111111资金财务部

人力资源部

总裁办公室

部门经理会计出纳部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管111111111211目前阶段中国阳光本部的岗位编制中国阳光岗位编制(员工25人,按照投资公司管理模式设计的中国阳光本部岗位编制中国阳光岗位编制(员工35人,32岗)

公司高管层投资管理部投资银行部审计监察部董事长总裁投资副总裁行政副总裁财务副总裁副总裁董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理投资咨询经理证券投资经理信托投资经理部门经理审计主管1111111112111111资产管理部研究发展部人力资源部总裁办公室资金财务部部门经理资产管理主管部门经理研究员部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管部门经理出纳会计1112111111211111按照投资公司管理模式设计的中国阳光本部岗位编制中国阳光岗位编投资管理部职责a)

负责建立并完善公司项目投资制度。b)

负责公司投资项目的立项、尽职调查、组织可行性论证、项目评估，协助投资副总裁进行项目谈判。c)

负责组织投资项目的具体实施。d)

负责投资项目信息库、专家库的建设与维护。e)

协助投资副总裁制定年度投资计划。f)

总裁或直接领导交办的其它工作。直接领导：投资副总裁

投资管理部职责a)

负责建立并完善公司项目投资制度。投资管理部投资经理职务说明书职务名称：投资经理职务编号：YG-TG-03直属上级：投资管理部经理所属部门：投资管理部工资级别：

直接管理人数：

岗位目的：负责投资项目的收集、调研、分析与归档，数据库的建立与维护，参与投资具体实施

工作内容：1.

负责投资项目的收集与前期调研工作；2.

具体负责公司投资项目信息库、专家库的建设与维护；3.

参与部门管理制度的制定；4.

参与投资项目相关法律文件的起草；5.

参与下属公司投资项目的论证过程；6.

完成上级安排的其它工作。

权限与责任：权限:1.

投资项目的建议权。

责任:1.

对投资项目信息库、专家库的真实性与完整性负责。与上级的沟通方式：工作中疑难问题向投资管理部经理汇报同级沟通：同事间的问题讨论与信息交流所予下级的指导：岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历工作经验：1年以上项目投资工作经验岗位技能要求：专业知识：了解相关法律.法规及国家投资政策,具有一定的投资项目调研和分析相关知识能力与技巧：善于学习,有创新意识,有一定解决实际问题的能力

投资管理部投资经理职务说明书职务名称：投资经理职务编号：Y绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分组成绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素中国阳光公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容关键业绩指标确定关键业绩指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为关键业绩指标选择关键业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容岗位关键业绩指标副总裁（总监）级——工作报告部门经理级——工作计划完成率、工作报告部门员工级——业绩指标考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组以投资管理部投资经理为例说明业绩指标运用以投资管理部投资经理为例说明业绩指标运用能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需3个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同核心能力打分标准分为不合格、低（20-50分）、中（50-80分）、高（80-100分）四等员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核以投资管理部投资经理为例说明能力指标运用以投资管理部投资经理为例说明能力指标运用工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果员工岗位出勤率高细心地达成任务做事敏捷，效率高遵守上级指示不倦怠，及时正确向上级汇报工作有责任感，愿意承担更多的责任虚心好学，要求上进部门经理以上岗位经营计划的立案、实施是否准备充分是否长期的展望探索公司的未来是否能以负责人的眼光注意到全体是否重视经营理念是否有敏锐的利益感觉为达目标，是否能站在最前线指挥是否重视长期目标的实施是否能严守期限，达成目标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度以投资管理部投资经理为例说明态度指标运用以投资管理部投资经理为例说明态度指标运用中国阳光公司工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占25%，工作态度占25%

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同中国阳光中国阳光公司工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评建议权重举例说明投资管理部投资经理的年度评估总的分为88.6分举例说明投资管理部投资经理的年度评估总的分为88.6分评分流程示意图负责评估人员最终决策人： 董事会(可以是董事会授权代表)人事负责人： 人力资源部经理指导人： 总裁被评估人员副总裁最终决策人： 总裁人事负责人： 人力资源部经理指导人： 副总裁/总监部门经理最终决策人： 副总裁/总监人事负责人：人力资源部经理指导人： 部门经理一般岗位最终决策人指导人评估流程示意人事负责人被评估人质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通提供分析支持和挡案记录，参与质询及评估形成并汇报初步绩效评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议评分流程示意图负责评估人员最终决策人： 董事会(可以是董事会目录组织与人力资源关键管理流程（6大类27个子流程）战略管理流程人力资源管理流程项目评估与投资决策流程财务预算管理流程品牌管理流程公司内部管理流程制度建设特别说明：由于中国阳光现阶段的部门设置和新华信建议的部门设置有差异，所以在本报告流程部分涉及的某些部门职责的替代行使如下：现阶段的部门职责新华信建议的部门职责投资管理部————————投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部————————资金财务部、资产管理部目录组织与人力资源特别说明：由于中国阳光现阶段的部门设置和新战略管理流程战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略子公司公司制定战略战略实施、监控总部质询/批准各子公司战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价中国阳光的发展战略，在总裁领导下起草公司战略规划在子公司工作小组的支持下，起草、指定子公司的战略规划对子公司战略规划逐一质询，提供方向性指导通过主要关键业绩指标来体现战略的实施情况，并随时跟踪及修正战略9月10月11月随时进行随时进行战略投资财务人力品牌内部战略管理流程战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略子公公司总体战略规划主要内容1.公司发展战略及战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响-主要发展机会-主要威胁3.本公司现状分析各子公司情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点人才4.公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组-放弃哪些产业-进入哪些新业务行业-各业务单元的发展侧重点主要战略举措-关、停、并、转-合资、兼并5.中国阳光财务目标预测总销售额投资资本回报6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结战略投资财务人力品牌内部公司总体战略规划主要内容1.公司发展战略及战略目标4.公司未主要内容成果负责人9月第１周9月第２周9月第３周

9月第４周重新评价中国阳光的发展战略市场环境与公司现状分析未来五年战略与财务目标设定汇总／总结／修改根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价中国阳光的发展战略１.宏观经济环境与产业环境分析

２.公司业绩，市场竞争地位分析1.判定公司未来五年战目标及措施

２.公司财务目标预测

３.主要资源需求预测１.按照总裁的意见作修改

２.和前一年战略规划的差异及总结研究发展部，投资副总裁研究发展部、资金财务部投资副总裁、财务总监总裁，投资副总裁中国阳光的发展战略设想１.市场机会威胁分析报告２.公司经营业绩与竞争地位分析报告公司战略规划初稿公司战略规划讨论稿总裁投资副总裁，财务总监/财务副总裁总裁董事会上交战略投资财务人力品牌内部总部战略规划制定流程（每年9月份完成）主要内容成果负责人9月第１周9月第２周总部战略规划制定流程研究发展部投资副总裁资金财务部常务副总裁、财务总监/财务副总总裁董事会回顾评价战略审核战略设想审核审核准备准备环境分析报告业绩分析报告审核目标措施审核战略初稿审核审核整合NNNNNNNYYYYYYY战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段总部战略规划制定流程研究发展部投资副总裁资金财务部常务副总裁子公司战略规划主要内容1.子公司五年战略（方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争-地理市场-业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措-市场扩张-新客户、渠道的建立2.公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报3.配合子公司战略的主要资源需求预测资本投资人才4.和前一年战略规划的差异及总结战略投资财务人力品牌内部子公司战略规划主要内容1.子公司五年战略（方案)3.配合子公在中国阳光的支持下，子公司战略小组组织各自五年规划在各子公司规划的基础上，考虑子公司新产品、新项目、新市场扩张，制定子公司战略规划组织子公司各部门负责人进行质询，提出修改意见，子公司战略规划小组负责修改、总结子公司战略规划制定子公司战略规划质询/总结/修改10月10日前10月20日前10月底前工作内容负责战略规划小组、总部研究发展部、各子公司经理组织协调子公司战略规划小组、总部研究发展部辅助子公司战略规划小组上交子公司战略规划小组子公司总经理子公司总经理、总裁、总部研究发展部成果各子公司五年发展战略设想子公司战略规划初稿子公司战略规划战略投资财务人力品牌内部子公司战略规划的确立（10月份完成）在中国阳光的支持下，子公司战略小组组织各自五年规划在各子公司在中国阳光、子公司战略规划讨论稿形成后，质询是保证规划的合理性、挑战性的重要环节。研究发展部负责战略规划的修改完善，最后报董事会批准。11月上旬11月20日之前11月22日11月30日前修改，总裁审批上报董事会批准公布战略规划质询会战略投资财务人力品牌内部质询/批准/公布战略规划流程（11月份完成）在中国阳光、子公司战略规划讨论稿形成后，质询是保证规划的合理提前量

3周4~5周1周会后后续活动：研究发展部经理总结、分发会议上关于各专业公司规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批需提前准备的材料：材料

研究发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求研究发展部经理下达的公司总体战略规则（讨论稿）各子公司战略规划会议规则：各子公司的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各专业公司规划有质询权，总裁对修正要求有终决权战略投资财务人力品牌内部年度战略规划质询会——会议规则提前量

会后后续活动：需提前准备的材料：会议规则：战略投资财战略实施、监控的主要内容对于战略实施的监控，通过主要关键业绩指标来体现销售收入及增长率实现利润及增长率净资产收益率投资收益年度预算成本费用战略投资财务人力品牌内部战略实施、监控的主要内容对于战略实施的监控，通过主要关键业绩项目评估与投资决策流程图投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理部经理投资经理项目收集/汇总是否符合投资原则是否进行尽职调查是否进行价值评估项目团队接触项目尽职调查项目团队接触审阅项目材料是否要求补充材料是否进行价值评估补充相关材料项目商业计划书是否进入谈判项目投资谈判谈判结果是否投资办理投资手续存档否是是是是是是否否否否否否是立项报告项目尽职调查报告董事会是否投资否是是否超出决策权限否是签发投资决议战略投资财务人力品牌内部项目评估与投资决策流程图投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理年度投资计划制订流程投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理部拟定年度投资实施方案是否同意存档是否批准集团战略规划，设定初步财务业绩期望董事会资金财务部拟定年度投资指导意见提供公司财务状况支持提供投资业务支持审核是否同意是否审核年度投资实施方案研究发展部提供外部经济发展与公司发展研究报告审核是否同意是否战略投资财务人力品牌内部年度投资计划制订流程投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理部拟年度投资计划制定进度表活动负责人/负责机构－分析外部经济环境和公司经营现状，结合公司发展战略规划，拟定年度投资指导意见－拟定年度投资实施方案－公司总裁质询年度投资实施方案－修正年度投资实施方案－初步批准年度投资实施方案，报公司董事会最后批准、实施投资决策委员会/总裁/投资副总裁/常务副总裁/财务总监投资副总裁/投资管理部/研究发展部/资金财务部总裁/投资副总裁/投资管理部投资副总裁/投资管理部投资决策委员会/投资副总裁/投资管理部一月1234（周）战略投资财务人力品牌内部年度投资计划制定进度表活动负责人/负责机构－分析外部经济环境投资项目处置管理流程投资决策委员会总裁常务副总、财务总监/财务副总资产管理部董事会资金财务部研究发展部提供财务分析支持行业发展趋势分析资产经营现状分析投资项目处置建议与方案审核是否要求补充材料深入论证？是否同意审议是否同意审议是否同意签署意见方案实施存档资料补充方案论证是是是是否否否否战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段投资项目处置管理流程投资决策委员会总裁常务副总、财务总监/财财务预算制定工作流程董事会总裁资金财务部下属公司/总部职能部门批准集团战略规划，设定初步财务业绩期望制定公司财务业绩期望目标，布置预算工作提出二、三级预算单位名单，调查分析下属公司及职能部门业务经营情况分解、初定各下属公司/职能部门财务业绩指标审批是否同意下达分解指标及年度计划编制指导思想和要求结合自身业务经营情况，组织编写年度财务预算年度财务预算方案汇总、形成公司年度财务预案审批是否同意审批是否同意审批是否同意审批是否同意公司年度财务预算方案下达下属公司/总部职能部门年度财务预算指标存档否是否是否是是否否是提供支持提出年度财务预算编制建议战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总、财务总监/财务副总财务预算制定工作流程董事会总裁资金财务部下属公司/批准集团战财务预算制定流程整体进度活动负责人/负责机构批准公司战略规划，设定初步财务业绩期望制定公司财务业绩期望目标设定下属公司/总部职能部门目标下属公司/总部职能部门分析自身业务经营情况下属公司/总部职能部门内部质询并初步批准预算方案总部财务系统质询下属公司/总部职能部门预算方案预算方案修正最高领导质询最终批准目标、行动方案和预算并成文董事会总裁/常务副总/财务总监/资金财务部总裁/常务副总/财务总监/资金财务部下属公司总经理及相关部门总部职能部门负责人下属公司总经理/财务处总部职能部门负责人常务副总/财务总监/资金财务部下属公司总经理/财务处总部职能部门负责人总裁/常务副总/财务总监/资金财务部下属公司总经理总部职能部门负责人董事会九月十月十一月十二月1234123412341234（周）战略投资财务人力品牌内部财务预算制定流程整体进度活动负责人/负责机构批准公司战略规划在公司总裁最终同意之前，各下属企业的财务预算

是一个不断反复，最优化目标的过程下属公司修订财务预算资金财务部质询根据总部下达指标，内部分解目标；根据资金财务部意见，修订公司及各部门目标资金财务部质询下属公司财务预算；下属公司对不能达到的目标进行详细分析；总结修订意见财务总监初步同意下属公司财务预算战略投资财务人力品牌内部在公司总裁最终同意之前，各下属企业的财务预算

是一个不断反复季度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）总裁资金财务部下属公司季度报表/下季度工作计划报表分析总部季度报表是否出现进度差异组织开展差异原因分析差异解决方案审核解决方案是否同意存档存档实施下季度工作计划报表备案报表备案方案备案否是是否修正下季度工作计划战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总、财务总监/财务副总季度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）总裁资金财务部年度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）总裁资金财务部下属公司年度决算决算与预算对比分析决算是否真实存档是否年度决算审察董事会人力资源部审计监察部公司年度决算报告审核报告是否同意否是审核报告是否同意否是年终考核与奖惩方案审核考核/奖惩方案是否同意否是审议年度决算报告与考核/奖惩方案是否同意否是存档实施考核与奖惩方案公司本部年度决算报告战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶段常务副总、财务总监/财务副总年度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）总裁资金年度财务预算执行、监督与考核进度表活动负责人/负责机构－下属公司编制年度财务报告－审计监察部审计下属公司财务报告，出具内部审计报告－编制集团财务报告及年度决算报告－公司最高领导质询年度决算报告－修正年度决算报告－制定年终考核与奖惩方案，公司领导质询奖惩方案－批准年度决算报告与奖惩方案，奖惩方案实施下属公司总经理/财务部门审计监察部资金财务部总裁/常务副总/财务总监/资金财务部总裁/常务副总/财务总监/资金财务部总裁/常务副总/财务总监/人力资源部董事会/总裁/人力资源部一月二月12341234（周）战略投资财务人力品牌内部年度财务预算执行、监督与考核进度表活动负责