EVA培训-建立和谐共赢的企业价值管理体系课件

建立和谐共赢的企业价值管理体系何平高级合伙人铭远咨询（SDR）1建立和谐共赢的企业价值管理体系何平高级合伙人1EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录 2EVA经济增加值管理体系介绍全球经验中国实践目录 2经济增加值即经济利润,也称剩余价值

它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的经济效益对任何公司来讲，提高经济增加值是创造财富的关键什么是EVA®－经济增加值3经济增加值即经济利润,也称剩余价值什么是EVA®－经济增EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩EVA＝NOPAT－COSTofCapital经济增加值＝税后净利润－资本成本335-65&公司的税后净利润NOPAT并不能真实客观的反映公司的经营业绩4EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩EVA＝NOPAT－C利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50023.3%10%$150$200——这项投资会在降低资本回报率的同时，提高EVA+=现有业务新投资投资后结果EVA揭示盈利性的增长......5利润$250$100$350——这项投资会在降低资本回报率的+=现有业务新投资投资后结果利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA$50$1,0005%10%$100($50)$45$5009%10%$50($5)$95$1,5006.3%10%$150

($55)——这项投资将提高利润和资本回报率,但会减少EVA......EVA同样揭示非盈利性的增长6+=现有业务新投资投资后结果利润$50$45$95——这项投安然公司的会计过程和业绩表现以下摘自安然公司2000年年报(告股东书):无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的…2000年度公司净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司的未来收益会持续走强。百万)净收益每股收益EVA(百万)7安然公司的会计过程和业绩表现以下摘自安然公司2000年年报业绩衡量业绩比照战略规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报边际利润预算现金流增长?激励机制这是一个典型的管理体系...缺乏主线和焦点8业绩衡量业绩比照战略规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值增加每股盈利增加EBITDA增加RONA/ROTA/ROE增加产能增加产量提高利润率降低成本提高每股年度现金流+-EVA9做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值+-EVA9目标市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，如设计生产20余款165升冰箱销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；采购部门：难于大批量采购，成本增加；实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63%，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失行为行为结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失经营目标10目标市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，如设计市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产品成本销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以增强南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转目标EVA行为结果行为结果经营目标11市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方业绩衡量业绩参照战略规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制EVA®管理体系－以价值创造为核心12业绩衡量业绩参照战略规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运战略目标以价值最大化为中心战略规划和资源配置导入EVA标准利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度完善董事会职责、功能和相应的组织架构建立董事会与高管层之间的制约、协作机制，解决“代理问题”优化公司总部职能，保障总部为企业经营增加价值理顺总部与事业部之间的管理关系,设定管理标准重组关键流程,保障职能发挥建立以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准加强对应收款、库存等资产使用效率的监督、管理加强财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等功能加强对资本使用效率的考核简化考核标准,以EVA表现做为财务考核的唯一标准将经营者利益和企业、事业部价值表现直接挂钩，实现人力资源资本化建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言将企业文化与追求股东回报的使命、战略有机结合起来企业战略法人治理结构组织架构管理制度财务管理人力资源管理企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节13战略目标以价值最大化为中心完善董事会职责、功能和相应的组织架职责/利益权力信息经营理念(Mindset)衡量指标(Measurement)激励制度(Motivation)管理决策(Management)EVA理念通过二十年的咨询服务已演化成一套综合企业管理框架－“4M”管理体系14职责/利益权力信息经营理念衡量指标(Measurement基于EVA的4M价值管理体系

业绩衡量Measurement管理决策Management考核激励Motivation经营理念Mindset实施辅导税后净经营利润

资本资本成本EVA中心报告EVA驱动杠杆阶段1阶段2阶段3阶段5阶段4管理体系及流程驱动杠杆分析行业标杆分析目标设定与计划资本预算业务组合管理专题分析：建立考核体系竞争性薪酬EVA奖金：长/短期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计公司内部管理、财务知识培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场（券商、投资公司等）合资合作伙伴15基于EVA的4M价值管理体系业绩衡量管理决策考核激励经营战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流程/方法（Systems）增长战略（Staircase）业务组合战略：投资、收割、退出业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争财务战略：资本结构、价值评估所有权战略：联盟、合资公司治理结构设计公司总部职能设计总部与事业部的关系财务组织结构战略计划经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理核心技能全球化增长并购整合4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值基于EVA的4S价值提升举措是4M管理体系的延伸制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)16战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录 17EVA经济增加值管理体系介绍全球经验中国实践目录 1与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益传统的衡量标准市场份额销售额利润利润率现金流市盈率股息分红投资回报率资本回报率EVA衡量体系∆

EVA（EVA增长）单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映在资产负债表上）的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍18与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济子集团公司或不同的业务板块以EVA为目标的集团管控模式，最大化的协调了不同利益单元的价值取向，简化管理程序，更直接实现整个集团的战略目标集团总部执行自上而下地设定方向业绩衡量管理决策薪酬激励经营理念同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化19子集团公司或不同的业务板块以EVA为目标的集团管控模式划分EVA中心明确EVA计算方法结合导入其他关键考核指标基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心区分各EVA中心收入、成本和占用资本设计必要的成本分摊和转移定价方法针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA业绩衡量体系的设计方法20划分EVA中心明确EVA计算方法结合导入其他基于业务什么是EVA中心?EVA中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体两种EVA中心:EVA测量中心只要求能够计算税后营业净利润（NOPAT）和资本EVA激励中心管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）21什么是EVA中心?EVA中心是在公司统一层面下的进行EV定义EVA中心时应考虑的问题当一个公司实施EVA时，定义EVA中心是一个关键决策在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析取得EVA指导委员会（SteeringCommittee）的对定义的同意进行此项决策的关键标准包括：公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的责任和决策权利如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响EVA中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广。22定义EVA中心时应考虑的问题当一个公司实施EVA时，定义EV定义EVA中心:关键原则衡量:要涉及所有的相关的收益与成本包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括运营成本和资本成本简洁:尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊减少对沉没成本的关注一致性:保证三个主要方面保持一致性:决策权(授权和责任性)业绩衡量激励责任制度:分摊所增加资源的成本保证受益部门对相关投资的所有权在所使用的方法上保持每年的持续性23定义EVA中心:关键原则衡量:23集团公司不同层级EVA中心的划分－示例集团总部子公司A子公司C子公司D子公司E不同业务板块的子集团公司子公司B不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司一级EVA中心二级EVA中心三级EVA中心……四级EVA中心？24集团公司不同层级EVA中心的划分－示例集团总部子公司A子公司现金科目到经济概念非经常项目冲销计提到现金标准营业外收支会计制度下一些现金成本被视为期间费用，EVA则视其为投资，需若干年摊销强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计准备计提事件各项准备计提（目前为8项）商誉摊销后进先出准备

（调为先进先出）非经常项目通常扭曲公司业绩，EVA将其资本化处理主营业务以外的收支并不影响公司长期价值变化证券交易收益、损失汇兑损益如如如如在EVA框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型研发费用、培训费用营销费用，广告费用资产处理损益重组损益2001年，财政部对《企业债务重组会计准则》进行修订，修订后准则对重组收益进行资本化处理25现金科目到非经常项目冲销计提到营业外收支会计制度下一些现金成进行EVA调整的指导方针实质性: 调整应能够显现EVA中的实质性不同激励性: 调整应能够影响管理人员作出正确的决策信息可获性: 信息是可以较容易获得的简易性: 调整不应出现不必要的繁杂26进行EVA调整的指导方针实质性: 调整应能够显现EVA中的实EVA计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系BasicEVATailoredEVATrueEVADisclosedEVA§

对现有的财务会计(GAAP)进行微调

§

对股金成本的认知

§

调整公开财务报表（包括损益表和资产负债表）

§

运用同行业基准比照

§针对客户进行定制化调整，需考虑客户的:

-

组织结构和文化

-

业务组合

-

战略流程

§最优化地运用5个标准

§

进行所有可能的调整

§

理论上可行的但并不实用§

…为具体但是有限的决策进行更多的EVA调整基础的EVA公开的EVA定制的EVA真实的EVA27EVA计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA正确权EVA业绩衡量体系……具有统一和简单的优点基层管理人员 IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标

EVAKPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略发展规划指标财务预算指标人力资源管理指标……BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标高层管理人员统一性简单性合理性、真实性28EVA业绩衡量体系……具有统一和简单的优点基层管理人员KPIEVA销售收入经营成本资本市场营销产品组合产品质量定价方法人力成本生产技术研发费用销售、管理费用流动资产固定资产兼并收购商誉摊销EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（NOPAT）和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的责权利关系通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素29EVA销售收入经营成本资本市场营销人力成本流动资产EVA驱利用EVA也可以进行行业标杆分析资金周转率利润率30利用EVA也可以进行行业标杆分析资金周转率利润率30本材料包括以下几个部分EVA价值管理体系回顾

EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量案例练习1EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励薪酬激励附录：用EVA进行经营决策练习31本材料包括以下几个部分EVA价值管理体系回顾31

EVAMeasurement

--Exercise“Drugco”--32

EVAMeasurement

--Exercise“In$MMDrugco--IncomeStatement33In$MMDrugco--IncomeStatemeIn$MMDrugco--BalanceSheet34In$MMDrugco--BalanceSheet3In$MMDrugco--R&DAmortizationSchedule199519961997Currentyear'sR&Dexpense1,650

1,800

2,000

Amortizedover5yearsAmortizationfrom1991290

1992300

300

1993310

310

310

1994320

320

320

1995330

330

330

1996360

360

1997400

R&DAmortization1,550

1,620

1,720

AccumulatedR&DExpense7,750

9,600

11,600

AccumulatedAmortization5,400

7,020

8,740

CapitalizedR&D2,350

2,580

2,860

35In$MMDrugco--R&DAmortizatiIn$MMDrugco--NOPAT199736In$MMDrugco--NOPAT199736In$MMDrugco--EVATaxes37In$MMDrugco--EVATaxes37In$MMDrugco--EVACapital199738In$MMDrugco--EVACapital19In$MMDrugco--EVA39In$MMDrugco--EVA39EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录 40EVA经济增加值管理体系介绍全球经验中国实践目录 4向EVA表现差的业务增加投资，是“好钱”变“坏钱”(feedthedog)对EVA表现差的业务收缩投资，将资金运用到回报更高的项目上，也是增加企业价值的好方法向EVA表现好的业务增加投资，是增加企业价值的最佳途径对EVA表现好的业务不加投资甚至收缩投资是“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”(starvethestar)√√××正0负资本投资增长率EVA表现0 正EVA在做为财务分析工具还可以帮助管理者对业务组合进行准确的资源分配决策41向EVA表现差的业务增加投资，是“好钱”变“坏钱”(fee在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未来发展潜力/与主业相关性EVA中心的技能EVA中心与其他中心之间的联系税收差异法律政策等等当前EVA值低高一般优秀行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会未来发展潜力/与主业相关性

重点投入

明星项目

及时撤出现金牛42在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段当前EVA值低高一般优秀未来发展潜力/主业相关性②A

①

③

②B关键平衡手段融资渠道差异:对于①类项目，集团应重点投入，在资源配置上重点倾斜；对于②B类项目，应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式；对于②A类项目，主要采取权益资本的方式筹资；对于③类项目则应及时撤资。激励方式的差异：对于①类及②B类项目，激励上应平衡EVA的基量及增量，而对于②A类项目激励时则应侧重于EVA的增量。43针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段当前EV假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?占用资本备注：EVA率R-C=投资回报率－资本成本EVA率…运用EVA进行业务组合管理44假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录 45EVA经济增加值管理体系介绍全球经验中国实践目录 4集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具－战略发展规划落实战略战略战略发展规划实施方案、年度计划及预算关注重点与主要内容战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤战略发展规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个项目中操作细节问题不是战略发展规划的关注重点战略发展规划将逐年滚动修订，并对每年的年度计划和预算提供指导46集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具－战略发展规划…从而提升集团战略管理的核心能力…阶段目标战略决策有效性预算规划完成预算/时间表基于预测的规划预期未来“外向型”规划战略性思考战略管理“创造”未来年度预算职能侧重多年度预算差距分析“静态”资源分配完整的情况分析和竞争评估评估各种战略选择“动态”资源分配完善的战略议题配合战略管理的组织架构广泛的战略思考能力一致的和相互加强的流程目标确定进度评审激励机制支持性的价值体系和风格指标战略议题构架配合战略管理的组织架构战略思考能力业务板块目标确定定制的汇报与评审流程价值体系和管理风格432147…从而提升集团战略管理的核心能力…阶段战略决策有效性预算规划…由内而外，由静而动，最终形成战略管理的“闭环”…4321动静内外战略管理的四阶段APCDAct：如果目标达到，则将新举措固定下来，否则对失败原因进行分析并转向PlanPlan：确定需要达到的目标与实施该目标的举措Check：检查结果Do：实施举措PDCA闭环48…由内而外，由静而动，最终形成战略管理的“闭环”…4321动战略规划的核心步骤战略发展规划（滚动）量化目标：经营目标、投资计划、资金计划、等实施要点：发展重点、资源配置、进退步骤、资本运营、不良资产处置等全面预算/业绩管理战略发展规划中的价值管理设定基于EVA的经营目标；根据当前EVA值及未来发展潜力/与主业相关性确定投资计划及资源配置，作出进退决策；针对不同类型的项目选择不同的筹资渠道；根据不同类型的设置差异化的激励方式；战略选择/定位49战略规划的核心步骤战略发展规划（滚动）全面预算/业绩管理战略传统战略发展规划面临的问题传统的战略发展规划有如下缺点：各部门之间就如下方面的讨价还价影响战略目标的实现资源争夺业绩指标指标的分解利益的分配部门之间的利益难以协调部门各自为政部门利益随最大化，但对集团整体利益造成损害战略目标分解过程中的讨价还价造成较高的隐性成本EVA价值管理体系的解决方案：通过基于EVA的预算体系解决部门间就资源争夺和业绩指标的分解方面的讨价还价问题；将奖金与预算分开，而将其与EVA关联，解决利益分配的难题；在奖金制定上通过综合考虑部门EVA和集团整体EVA的方法能很好的解决部门各自为政情形的发生，同时使部门利益与整体利益保持一致性；EVA指标的与股东价值的同向性大大提高了集团内部沟通的效率，降低了隐性成本50传统战略发展规划面临的问题传统的战略发展规划有如下缺点：EVEVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录 51EVA经济增加值管理体系介绍全球经验中国实践目录 5传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因：现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关激励体系制定过程掺杂很多人为因素，如“讨价还价”真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。1.Jenson,Michael,andKevinMurphy“CEOIncentives-It’sNotHowMuchYouPay,ButHow.”HarvardBusinessReviewMay-June1990:138-53.“激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励”521.Jenson,Michael,andKevin战略、营运

计划和预算资源分配绩效评估EVA激励体系EVA激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为53战略、营运

计划和预算资源分配绩效评估EVA激励体系EVA下限业绩奖金上限表现好无奖励表现差无惩罚（销售额、利润、利润率、市场份额等等）100%120%80%对预算讨价还价业绩标准相关性差、复杂度高刺激短期行为（如北电公司2001年第二季度的190亿美元的巨额亏损）年底游戏传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时没有有效的惩罚机制54下限业绩奖金上限表现好无奖励表现差无惩罚（销售额、利润、利润激励成本风险员工股东利用EVA制定更好地联系激励、成本和风险等要素的奖励激励机制激励成本风险员工股东利用EVA制定更好地联系激励、成本和风险55绩效奖金EVA表现部分绩效奖金个人业绩部分根据EVA表现浮动基本工资固定奖金根据个人业绩考核结果浮动EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献可以非常高根据职务、技能、资历设定与同行对比应据竞争力EVA奖励激励机制的组成56绩效奖金绩效奖金根据EVA表现浮动基本工资固定奖金根据个人业EVA资金计划目标奖金负奖金库正奖金库目标业绩表现额外的EVA改善结果超出目标的奖励部分，一部分当年即发放给管理者、员工，一部分放入企业奖金库以后发放EVA奖金激励机制创造一个模拟的股东奖励模式57EVA资金计划目标奖金负奖金库正奖金库目标业绩表现额外的EV奖金EVA改善EVA目标奖金目标EVA

（基准EVA+目标EVA改善）目标奖金为零2倍目标奖金EVA奖金库14EVA区间3EVA区间32EVA激励模型（图示）58奖金EVA改善EVA目标奖金目标EVA

（基准EVA+目标EEVA激励模型的几个主要参数业绩标准：目标EVA改善决定了商业计划实现的困难程度，也和股东的期望回报相符薪酬标准：目标奖金决定了激励参与人在实现了目标业绩时能得到的现金奖励。风险：EVA区间决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性。持续性：EVA奖金库保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长，同时也鼓励了管理者的长期行为。59EVA激励模型的几个主要参数业绩标准：59EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录 60EVA经济增加值管理体系介绍全球经验中国实践目录 6案例I：减少备件库存某火力发电厂现有备件总价值为RMB4200万元。有可能降低吗？收益如何？为了降低备件库存，有相应成本发生吗？对价值的综合影响结果如何？还有其它因素需要考虑吗?61案例I：减少备件库存某火力发电厂现有备件总价值为RMB420寻找解决途径有可能降低备件总额吗？

通过分析，发现可以通过下列方式减少备件总量：动议1：提高物资管理系统的效率和准确性，减少已经有还在买的备件，减少失误造成的重复备件购买、减少由于技术原因备而无法使用的备件。动议2：与供应商协商，改变备件购买方式：比如减少有些常规备件的库存量而提高送货频度；比如改变结算方式，供应商承担库存。动议3：通过提高技术上的通用性来减少备件类别。62寻找解决途径有可能降低备件总额吗？

62初步评估动议三在技术上暂时不具备可实施性量化收益与成本：按动议一，为提高物资管理系统的效率，需聘请一家咨询公司，连带管理信息系统一次性改造成本，约240万元，以后每年需30万元进行维护，估计在次年减少备件600万元，第二年再减少400万元按动议二，改变供货方式的话供应商会要求提高单价，平均上涨约2%。估计可减少备件库存600万元。假定税率为30%，资本成本率为8%63初步评估动议三在技术上暂时不具备可实施性63逐项评估对价值的影响：动议一简单起见，上述计算把240万元全部视为咨询费用简单起见，假定项目寿命6年，终值为零从利润（NOPAT）看，该动议一无可取之处。对备件库存的影响如何考虑呢？EVA给出了数量化的、可靠的权衡法则。64逐项评估对价值的影响：动议一简单起见，上述计算把240万元全评价动议一：反映期间经济现实注意到初期的240万投资虽然在会计上是一次性记录的，但经济上却是在整个期间发挥作用。相应地，我们可以把费用资本化来更准确地反映期间的经济现实—注意到NPV是相同的。65评价动议一：反映期间经济现实注意到初期的240万投资虽然在两种方法的比较EVA反映期间经济现实的特点，使它能很好的用于项目的绩效跟踪。66两种方法的比较EVA反映期间经济现实的特点，使它能很好的用于逐项评估对价值的影响：动议二稍加考虑我们发现，这个动议有两个特点：每年的价值影响是相同的，所以只需评估一年即可。因为‘供应商会要求提高单价，平均上涨约3%’的基础数是备件库存总量，所以这个方案的价值影响跟第一个动议是否实施有关，如果前述方案一不实施，那么基数就是原备件库存4200万；如果第一个动议实施，那么又跟动议二在什么时候实施有关，如果在第一年实施，则基数是3600万，如果在第二年实施，则基数只有3200万—我们就此分别作评估。按动议二，改变供货方式的话供应商会要求提高单价，平均上涨约2%。估计可减少备件库存600万元。67逐项评估对价值的影响：动议二稍加考虑我们发现，这个动议有两个评价动议二：评估框架方案一不实施的情况方案一实施，动议二在其实施后第一年实施方案一实施，动议二在其实施后第二年实施68评价动议二：评估框架方案一不实施的情况方案一实施，动议二在评价动议二：评估结果方案一不实施的情况方案一实施，动议二在其实施后第一年实施方案一实施，动议二在其实施后第二年实施69评价动议二：评估结果方案一不实施的情况方案一实施，动议二在其对风险的考虑看起来，在方案一实施后的第二年实施是恰当的时机把握还有其它因素要考虑吗？

所有的项目都有风险，我们简单地看一下动议二的风险因素之一：供应商要求的价格上涨幅度70对风险的考虑看起来，在方案一实施后的第二年实施是恰当的时机把案例II：供应商选择某发电厂打算采购发电用煤10万吨有两家供应商可供选择：神州煤矿和行天物资公司，两种煤品质并无显著差别两家公司的条款分别为神州煤矿行天物资单价150元/吨155元/吨煤款结算方式当年12月次年6月资本成本率8%8%税率30%30%71案例II：供应商选择某发电厂打算采购发电用煤10万吨神州煤矿案例分析：供应商选择显然，神州煤矿的煤价格较低但要考虑税的影响；即：煤的成本降低一元，公司只收益0.7元，因为还要多交0.3元的税；反过来，煤的成本上升一元，公司只损失0.7元，因为少交0.3元的税。但是，行天物资的结款条件比较有利晚半年结款意味着公司无偿使用别人的资本来支持自己的运营这种利益的大小可以用‘资本成本率’来表达，这个比率表达企业要为资本的提供者提供多少回报。无偿占用一年半资金1550万元的价值可计算为

1550*1.5*8%=2325*8%72案例分析：供应商选择显然，神州煤矿的煤价格较低72计算：供应商选择（单位：万元）神州煤矿行天物资货物成本-1500-1550税率30%30%NOPAT影响-1050-1085应付煤款（当约）-1500-2325资本成本率8%8%资本成本影响-120-186EVA影响-930-899简单计算表73计算：供应商选择（单位：万元）神州煤矿行天物资货物成本-15结论：供应商选择从上述计算结果看，应当选行天物资行天物资的煤单价较贵，但公司可以较迟付款—1550万元迟半年付蕴涵价值—公司可以少付银行半年利息，投资者可以用这笔钱获得投资收益同样的道理，如果与某供应商谈判采购合同，可以考虑这样简单的指导原则：（基于上述数字）迟一个月付款与单价下降1%价值大约相当74结论：供应商选择从上述计算结果看，应当选行天物资迟一个月付款共建成功的的企业经营模式铭远客户铭远协助客户建立致胜的企业管理模式75共建成功的的企业经营模式铭远客户铭远协助客户建立致胜的企业管铭远咨询愿以诚信、创新和务实的价值诉求与您真诚携手共同进步!北京中关村办公室

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它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的经济效益对任何公司来讲，提高经济增加值是创造财富的关键什么是EVA®－经济增加值80经济增加值即经济利润,也称剩余价值什么是EVA®－经济增EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩EVA＝NOPAT－COSTofCapital经济增加值＝税后净利润－资本成本335-65&公司的税后净利润NOPAT并不能真实客观的反映公司的经营业绩81EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩EVA＝NOPAT－C利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50023.3%10%$150$200——这项投资会在降低资本回报率的同时，提高EVA+=现有业务新投资投资后结果EVA揭示盈利性的增长......82利润$250$100$350——这项投资会在降低资本回报率的+=现有业务新投资投资后结果利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA$50$1,0005%10%$100($50)$45$5009%10%$50($5)$95$1,5006.3%10%$150

($55)——这项投资将提高利润和资本回报率,但会减少EVA......EVA同样揭示非盈利性的增长83+=现有业务新投资投资后结果利润$50$45$95——这项投安然公司的会计过程和业绩表现以下摘自安然公司2000年年报(告股东书):无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的…2000年度公司净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司的未来收益会持续走强。百万)净收益每股收益EVA(百万)84安然公司的会计过程和业绩表现以下摘自安然公司2000年年报业绩衡量业绩比照战略规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报边际利润预算现金流增长?激励机制这是一个典型的管理体系...缺乏主线和焦点85业绩衡量业绩比照战略规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值增加每股盈利增加EBITDA增加RONA/ROTA/ROE增加产能增加产量提高利润率降低成本提高每股年度现金流+-EVA86做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值+-EVA9目标市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，如设计生产20余款165升冰箱销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；采购部门：难于大批量采购，成本增加；实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63%，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失行为行为结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失经营目标87目标市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，如设计市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产品成本销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以增强南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转目标EVA行为结果行为结果经营目标88市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方业绩衡量业绩参照战略规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制EVA®管理体系－以价值创造为核心89业绩衡量业绩参照战略规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运战略目标以价值最大化为中心战略规划和资源配置导入EVA标准利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度完善董事会职责、功能和相应的组织架构建立董事会与高管层之间的制约、协作机制，解决“代理问题”优化公司总部职能，保障总部为企业经营增加价值理顺总部与事业部之间的管理关系,设定管理标准重组关键流程,保障职能发挥建立以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准加强对应收款、库存等资产使用效率的监督、管理加强财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等功能加强对资本使用效率的考核简化考核标准,以EVA表现做为财务考核的唯一标准将经营者利益和企业、事业部价值表现直接挂钩，实现人力资源资本化建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言将企业文化与追求股东回报的使命、战略有机结合起来企业战略法人治理结构组织架构管理制度财务管理人力资源管理企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节90战略目标以价值最大化为中心完善董事会职责、功能和相应的组织架职责/利益权力信息经营理念(Mindset)衡量指标(Measurement)激励制度(Motivation)管理决策(Management)EVA理念通过二十年的咨询服务已演化成一套综合企业管理框架－“4M”管理体系91职责/利益权力信息经营理念衡量指标(Measurement基于EVA的4M价值管理体系

业绩衡量Measurement管理决策Management考核激励Motivation经营理念Mindset实施辅导税后净经营利润

资本资本成本EVA中心报告EVA驱动杠杆阶段1阶段2阶段3阶段5阶段4管理体系及流程驱动杠杆分析行业标杆分析目标设定与计划资本预算业务组合管理专题分析：建立考核体系竞争性薪酬EVA奖金：长/短期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计公司内部管理、财务知识培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场（券商、投资公司等）合资合作伙伴92基于EVA的4M价值管理体系业绩衡量管理决策考核激励经营战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流程/方法（Systems）增长战略（Staircase）业务组合战略：投资、收割、退出业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争财务战略：资本结构、价值评估所有权战略：联盟、合资公司治理结构设计公司总部职能设计总部与事业部的关系财务组织结构战略计划经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理核心技能全球化增长并购整合4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值基于EVA的4S价值提升举措是4M管理体系的延伸制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)93战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录 94EVA经济增加值管理体系介绍全球经验中国实践目录 1与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益传统的衡量标准市场份额销售额利润利润率现金流市盈率股息分红投资回报率资本回报率EVA衡量体系∆

EVA（EVA增长）单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映在资产负债表上）的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍95与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济子集团公司或不同的业务板块以EVA为目标的集团管控模式，最大化的协调了不同利益单元的价值取向，简化管理程序，更直接实现整个集团的战略目标集团总部执行自上而下地设定方向业绩衡量管理决策薪酬激励经营理念同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化96子集团公司或不同的业务板块以EVA为目标的集团管控模式划分EVA中心明确EVA计算方法结合导入其他关键考核指标基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心区分各EVA中心收入、成本和占用资本设计必要的成本分摊和转移定价方法针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA业绩衡量体系的设计方法97划分EVA中心明确EVA计算方法结合导入其他基于业务什么是EVA中心?EVA中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体两种EVA中心:EVA测量中心只要求能够计算税后营业净利润（NOPAT）和资本EVA激励中心管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）98什么是EVA中心?EVA中心是在公司统一层面下的进行EV定义EVA中心时应考虑的问题当一个公司实施EVA时，定义EVA中心是一个关键决策在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析取得EVA指导委员会（SteeringCommittee）的对定义的同意进行此项决策的关键标准包括：公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的责任和决策权利如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响EVA中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广。99定义EVA中心时应考虑的问题当一个公司实施EVA时，定义EV定义EVA中心:关键原则衡量:要涉及所有的相关的收益与成本包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括运营成本和资本成本简洁:尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊减少对沉没成本的关注一致性:保证三个主要方面保持一致性:决策权(授权和责任性)业绩衡量激励责任制度:分摊所增加资源的成本保证受益部门对相关投资的所有权在所使用的方法上保持每年的持续性100定义EVA中心:关键原则衡量:23集团公司不同层级EVA中心的划分－示例集团总部子公司A子公司C子公司D子公司E不同业务板块的子集团公司子公司B不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司一级EVA中心二级EVA中心三级EVA中心……四级EVA中心？101集团公司不同层级EVA中心的划分－示例集团总部子公司A子公司现金科目到经济概念非经常项目冲销计提到现金标准营业外收支会计制度下一些现金成本被视为期间费用，EVA则视其为投资，需若干年摊销强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计准备计提事件各项准备计提（目前为8项）商誉摊销后进先出准备

（调为先进先出）非经常项目通常扭曲公司业绩，EVA将其资本化处理主营业务以外的收支并不影响公司长期价值变化证券交易收益、损失汇兑损益如如如如在EVA框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型研发费用、培训费用营销费用，广告费用资产处理损益重组损益2001年，财政部对《企业债务重组会计准则》进行修订，修订后准则对重组收益进行资本化处理102现金科目到非经常项目冲销计提到营业外收支会计制度下一些现金成进行EVA调整的指导方针实质性: 调整应能够显现EVA中的实质性不同激励性: 调整应能够影响管理人员作出正确的决策信息可获性: 信息是可以较容易获得的简易性: 调整不应出现不必要的繁杂103进行EVA调整的指导方针实质性: 调整应能够显现EVA中的实EVA计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系BasicEVATailoredEVATrueEVADisclosedEVA§

对现有的财务会计(GAAP)进行微调

§

对股金成本的认知

§

调整公开财务报表（包括损益表和资产负债表）

§

运用同行业基准比照

§针对客户进行定制化调整，需考虑客户的:

-

组织结构和文化

-

业务组合

-

战略流程

§最优化地运用5个标准

§

进行所有可能的调整

§

理论上可行的但并不实用§

…为具体但是有限的决策进行更多的EVA调整基础的EVA公开的EVA定制的EVA真实的EVA104EVA计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA正确权EVA业绩衡量体系……具有统一和简单的优点基层管理人员 IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标

EVAKPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略发展规划指标财务预算指标人力资源管理指标……BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标高层管理人员统一性简单性合理性、真实性105EVA业绩衡量体系……具有统一和简单的优点基层管理人员KPIEVA销售收入经营成本资本市场营销产品组合产品质量定价方法人力成本生产技术研发费用销售、管理费用流动资产固定资产兼并收购商誉摊销EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（NOPAT）和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的责权利关系通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素106EVA销售收入经营成本资本市场营销人力成本流动资产EVA驱利用EVA也可以进行行业标杆分析资金周转率利润率107利用EVA也可以进行行业标杆分析资金周转率利润率30本材料包括以下几个部分EVA价值管理体系回顾

EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量案例练习1EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励薪酬激励附录：用EVA进行经营决策练习108本材料包括以下几个部分EVA价值管理体系回顾31

EVAMeasurement

--Exercise“Drugco”--109

EVAMeasurement

--Exercise“In$MMDrugco--IncomeStatement110In$MMDrugco--IncomeStatemeIn$MMDrugco--BalanceSheet111In$MMDrugco--BalanceSheet3In$MMDrugco--R&DAmortizationSchedule199519961997Currentyear'sR&Dexpense1,650

1,800

2,000

Amortizedover5yearsAmortizationfrom1991290

1992300

300

1993310

310

310

1994320

320

320

1995330

330

330

1996360

360

1997400

R&DAmortization1,550

1,620

1,720

AccumulatedR&DExpense7,750

9,600

11,600

AccumulatedAmortization5,400

7,020

8,740

CapitalizedR&D2,350

2,580

2,860

112In$MMDrugco--R&DAmortizatiIn$MMDrugco--NOPAT1997113In$MMDrugco--NOPAT199736In$MMDrugco--EVATaxes114In$MMDrugco--EVATaxes37In$MMDrugco--EVACapital1997115In$MMDrugco--EVACapital19In$MMDrugco--EVA116In$MMDrugco--EVA39EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录 117EVA经济增加值管理体系介绍全球经验中国实践目录 4向EVA表现差的业务增加投资，是“好钱”变“坏钱”(feedthedog)对EVA表现差的业务收缩投资，将资金运用到回报更高的项目上，也是增加企业价值的好方法向EVA表现好的业务增加投资，是增加企业价值的最佳途径对EVA表现好的业务不加投资甚至收缩投资是“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”(starvethestar)√√××正0负资本投资增长率EVA表现0 正EVA在做为财务分析工具还可以帮助管理者对业务组合进行准确的资源分配决策118向EVA表现差的业务增加投资，是“好钱”变“坏钱”(fee在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未来发展潜力/与主业相关性EVA中心的技能EVA中心与其他中心之间的联系税收差异法律政策等等当前EVA值低高一般优秀行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会未来发展潜力/与主业相关性

重点投入

明星项目

及时撤出现金牛119在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段当前EVA值低高一般优秀未来发展潜力/主业相关性②A

①

③

②B关键平衡手段融资渠道差异:对于①类项目，集团应重点投入，在资源配置上重点倾斜；对于②B类项目，应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式；对于②A类项目，主要采取权益资本的方式筹资；对于③类项目则应及时撤资。激励方式的差异：对于①类及②B类项目，激励上应平衡EVA的基量及增量，而对于②A类项目激励时则应侧重于EVA的增量。120针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段当前EV假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?占用资本备注：EVA率R-C=投资回报率－资本成本EVA率…运用EVA进行业务组合管理121假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录 122EVA经济增加值管理体系介绍全球经验中国实践目录 4集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具－战略发展规划落实战略战略战略发展规划实施方案、年度计划及预算关注重点与主要内容战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤战略发展规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个项目中操作细节问题不是战略发展规划的关注重点战略发展规划将逐年滚动修订，并对每年的年度计划和预算提供指导123集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具－战略发展规划…从而提升集团战略管理的核心能力…阶段目标战略决策有效性预算规划完成预算/时间表基于预测的规划预期未来“外向型”规划战略性思考战略管理“创造”未来年度预算职能侧重多年度预算差距分析“静态”资源分配完整的情况分析和竞争评估评估各种战略选择“动态”资源分配完善的战略议题配合战略管理的组织架构广泛的战略思考能力一致的和相互加强的流程目标确定进度评审激励机制支持性的价值体系和风格指标战略议题构架配合战略管理的组织架构战略思考能力业务板块目标确定定制的汇报与评审流程价值体系和管理风格4321124…从而提升集团战略管理的核心能力…阶段战略决策有效性预算规划…由内而外，由静而动，最终形成战略管理的“闭环”…4321动静内外战略管理的四阶段APCDAct：如果目标达到，则将新举措固定下来，否则对失败原因进行分析并转向PlanPlan：确定需要达到的目标与实施该目标的举措Check：检查结果Do：实施举措PDCA闭环125…由内而外，由静而动，最终形成战略管理的“闭环”…4321动战略规划的核心步骤战略发展规划（滚动）量化目标：经营目标、投资计划、资金计划、等实施要点：发展重点、资源配置、进退步骤、资本运营、不良资产处置等全面预算/业绩管理战略发展规划中的价值管理设定基于EVA的经营目标；根据当前EVA值及未来发展潜力/与主业相关性确定投资计划及资源配置，作出进退决策；针对不同类型的项目选择不同的筹资渠道；根据不同类型的设置差异化的激励方式；战略选择/定位126战略规划的核心步骤战略发展规划（滚动）全面预算/业绩管理战略传统战略发展规划面临的问题传统的战略发展规划有如下缺点：各部门之间就如下方面的讨价还价影响战略目标的实现资源争夺业绩指标指标的分解利益的分配部门之间的利益难以协调部门各自为政部门利益随最大化，但对集团整体利益造成损害战略目标分解过程中的讨价还价造成较高的隐性成本EVA价值管理体系的解决方案：通过基于EVA的预算体系解决部门间就资源争夺和业绩指标的分解方面的讨价还价问题；将奖金与预算分开，而将其与EVA关联，解决利益分配的难题；在奖金制定上通过综合考虑部门EVA和集团整体EVA的方法能很好的解决部门各自为政情形的发生，同时使部门利益与整体利益保持一致性；EVA指标的与股东价值的同向性大大提高了集团内部沟通的效率，降低了隐性成本127传统战略发展规划面临的问题传统的战略发展规划有如下缺点：EVEVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录 128EVA经济增加值管理体系介绍全球经验中国实践目录 5传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因：现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关激励体系制定过程掺杂很多人为因素，如“讨价还价”真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。1.Jenson,Michael,andKevinMurphy“CEOIncentives-It’sNotHowMuchYouPay,ButHow.”HarvardBusinessReviewMay-June1990:138-53.“激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励”1291.Jenson,Michael,andKevin战略、营运

计划和预算资源分配绩效评估EVA激励体系EVA激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为130战略、营运

计划和预算资源分配绩效评估EVA