组织结构的基本类型课件

第三节组织结构的基本类型一、集权型组织结构p173-1751.直线型结构:

特点：

优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。第三节组织结构的基本类型一、集权型组织结构p173-1简单式组织结构简单式组织结构22.职能型结构：186-187优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；缺点：追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。3.直线参谋型组织结构：187-188

特点、优点和缺点2.职能型结构：186-1873功能式组织结构功能式组织结构4各诊疗科主任院长各诊疗科主任各职能科室院长直线组织结构图直线职能型组织结构图各诊疗科主任院长各诊疗科主任各职能科室院长直线组织结构图直线5二、分权型组织结构4、事业部结构：是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。特点：“集中决策、分散经营”优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服

务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率

降低。

如：沃尔玛公司属下的事业部包括：不动产部、国际部、专卖店、山姆俱乐部以及购物广场。二、分权型组织结构6事业部式组织结构事业部式组织结构7超事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车电池事业部经理销售服务部超事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开8亚洲大洋洲欧洲美洲美国事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5专业职能部门市场研究生产销售管理技术成本中心产品事业利润中心地区利润中心立体的多维结构亚洲大洋洲欧洲美洲美国事业部1事业部2事业部3事业部4事业部9组织结构的基本类型课件10材料分析题：某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子公司和研究所的大型企业。公司所生产的产品涉及机械、电子、化工、轻工等多个领域，但在管理组织上，基本上还是沿用过去实行的集权的直线职能制做法。最近，公司领导越来越清楚地认识到这已经很难适应公司进一步发展的需要，为此，决定进行改革。利用组织结构的有关理论，说明该公司应该采用什么类型的组织结构形式。材料分析题：某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子公司和研115、矩阵式结构：特点：在矩阵结构中，管理者同时使用两种方式来组合人力和资源：以职能方式和以产品/项目方式。(双重指挥系统）优点：有助于发挥职能专家的技术专长，同时双助于加强各职能部门之间的协作和配合，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：双重指挥关系容易引起冲突。5、矩阵式结构：12一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源13食物序况帕金森氏病药剂职业疗法精神分裂症抑郁症职能部门院长

一家医疗中心的矩阵组织结构图护理副院长心理疗法痴呆症食物序况帕金森氏病药剂职业疗法精神分裂症抑郁症职能部门院长14三、新型组织结构p180-1816、网络结构：特点、优点和缺点

资料：耐克公司是全球最大的和赢利能力最强的运动鞋制造商。公司总部最大的职能部门是设计部门，设计师们应用计算机辅助设计程序来为耐克设计运动鞋，并且采用电子化手段把设计的新产品样本传输给东南亚的供应商和耐克的生产加工商，从而形成战略联盟。耐克公司每年生产的9900万双运动鞋中，有99%是在东南亚制造的。三、新型组织结构p180-181资料：15网络型组织(NetworkStructure):经理小组独立的研发公司中国的工厂代理销售商广告代理网络型组织(NetworkStructure):经理小组独16任务小组以解决特定任务为主各部门专业人士的集合任务结束即解散委员会以解决跨功能领域问题为主高阶主管参与医院的质量委员会：心跳停止的反应时间、日间手术等侯时间、冷冻食品、外科医生与医学记录的沟通。四、其他组织结构形式——跨部门团队任务小组四、其他组织结构形式——跨部门团队17第四节组织的运作机制一、组织运作机制的标准p182，1941、正规化指运用正式的规章制度调节员工行为及组织内部活动的程度。2、复杂性

指组织内部的工作专业化程度、纵向层次与水平方向的部门、分支机构的地理跨度。第四节组织的运作机制一、组织运作机制的标准p182，183、集权度指管理决策权力在组织内分散与集中的状况。分为集权型组织与分权型组织。4、人员比率（人员素质）

指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。3、集权度19医院各类人员编制标准

行政、工勤人员28-30行政8-10工勤18-22卫技人员70-72中、西医师18

护理36药剂5.7放射3.1检验3.2其他5.7类别比例(%)医院各类人员编制标准行政、工勤人员20机械式与有机式组织机械式组织高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化有机式组织跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化机械式与有机式组织机械式组织有机式组织21机械式与有机式组织的差异：机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构。是一种以工作为中心、以职权为基础、强调工作效率的组织模式。

适合于追求高效率、竞争激烈但市场和技术环境稳定的组织。机械式与有机式组织的差异：机械式组织：22有机式组织：是一种灵活的具有高度适应性的结构。

是一种以人为中心、以参与为基础、强调适应性的模式。

适合于追求创新、竞争激烈且市场和技术环境变动的组织。有机式组织：是一种灵活的具有高度适应性的结构。

是一23二、集权、分权与授权集权与分权

是指组织中决策权限的集中与分散程度。分权：是将决策权较多地分散于组织的中低层管理者的一种倾向。

集权：指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。二、集权、分权与授权集权与分权

是指组织中决策权限的集中与分24影响集权与分权度的因素

更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者低层管理者拥有作出决策的能

那样作出决策的能力或经验力和经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策决策影响大决策影响小组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散战略的有效执行依赖于高层战略的有效执行依赖于低层管理者对所发生的事拥有发言权管理者的参与以及制定决策的灵活性影响集权与分权度的因素更集权25如何判断一个组织的集权与分权的

程度？下级决策的数量下级决策的范围下级决策的重要性

下级有权用款的限额越高，说明下级做出的决策越重要。对下级决策的控制程度

上级要求审核的程度越低，组织的分权程度就越大。如何判断一个组织的集权与分权的

程度？下级决策的数量26

戴姆勒—克莱斯勒、大众汽车公司和分权戴—克公司的CEO对克莱斯勒美国公司在新千年就遭受到几十亿美元的损失大为光火，把问题归咎于公司的过度分权。美国管理者保留大量决策控制权，但根本没有努力降低成本，提高产品质量。克莱斯勒失去了它早年在汽车行业的领导地位，福特汽车和通用汽车早就迅速超越了它。CEO决定派遣一个德国管理团队去监督克莱斯勒的运营，这个团队中的管理人员要直接向他汇报工作，以保证他能够做出正确的重大决策。戴姆勒—克莱斯勒、大众汽车公司和分权戴—克公司的CEO对克27与此同时，德国大众汽车公司却面临着与戴—克公司截然不同的问题。大众在各国的分公司都取得了巨大的成功，然而，包括奥迪、布加迪和宾利在内的豪华车型在市场上却表现不佳。公司的管理者认为，大众的采购、研发和工程等方面的决策权全都集中在公司的上层，这是造成这种后果的主要原因。出于成本的考虑，公司的管理高层决定高档车型只在外观设计上与其他车型有所差别，而很零部件仍采用普通车型通用的零部件。这种做法给公众留下了不良印象。解决方法：建立独立的高档车和普通车分部，同时向这些分部的管理者授予决策权力。与此同时，德国大众汽车公司却面临着与戴—克公司截然不同的问题28集权与分权的好处与局限性集权的好处：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。集权的局限性：

可能降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力，并容易挫伤低层人员的积极性和主动性，同时高层管理者也难以集中精力处理重大的问题。集权与分权的好处与局限性集权的好处：29分权的好处：分权程度提高，可以减轻高层主管的决策负担，有助于培养综合型管理人才，增强组织对外界需求的响应。

分权的局限性：

可能失去对下级部门的控制。使集权与分权平衡的关键：分权的同时将某些领域的决策权集中起来。

包括：财务、利润指标和预算、重大的资本支出、主要的新产品规划、主要的市场政策、基本的人事政策，以及管理人员的培养和奖励。分权的好处：30授权授权的性质：是管理者将分内的某些工作托付给下级代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。授权者对下级负有督导的责任及承担最终的责任。合理授权的要求：授权授权的性质：是管理者将分内的某些工作托付给下级代为履行，31史特莱的位置

美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时,自己虽努力工作,但不知怎样去支配别人工作。一次,他被派主持设计某项建筑工程。他率领三个职员,到一处低洼地测量水深。开始的头三天,他埋头工作,各项工作都亲手去完成。史特莱的位置美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时,自己虽努32从第四天起,他改变了自己的工作方式,摆正了自己的位置,对另外几个人进行了分工,并指挥和监督他们完成他们应该做的工作。结果效率大大提高,如期完成了任务。问题：1、事必躬亲为什么会降低效率?2、史特菜的真正位置是什么?3、如果领导事事插手,会给下属带来哪些负面影响?从第四天起,他改变了自己的工作方式,摆正了自己的位置,33四、组织文化（Organizationculture)组织文化：指组织成员共同拥有的价值体系、思想观念、行为规范、思考和处理问题的传统习惯，它制约着组织成员的行为方式，从而突现出组织的个性特征。组织文化创始人的价值观庆典和仪式社会化故事和语言四、组织文化（Organizationculture)组织34组织文化的基本要素组织文化的基本要素35创始人的价值观：麦当劳的创始人雷·克罗克（RayKroc)坚持，麦当劳快餐店要保持高标准的顾客服务和洁净的店堂，这正是麦当劳竞争优势的主要来源。微软公司的创建者比尔·盖茨在公司开创了特定的文化价值观：公司期望员工富有创造力，努力工作，同时，又鼓励员工随意穿着，并且可以根据个人的个性爱好布置自己的办公室。创始人的价值观：麦当劳的创始人雷·克罗克（RayKroc)36组织文化中的理念组织文化中的理念37（1）组织文化的核心是组织的价值观（2）组织文化的中心是以人为本的人本文化（3）组织文化的管理方式是以软管理为主的（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力组织文化的基本特征组织文化的基本特征38Ｚ理论的组织设计Ｚ理论的组织设计39什么时侯应该重新考虑组织设计?组织正面临着严重的问题；外部环境的变化直接影响到内部政策；开发出新的项目或者新的服务生产线；领导阶层的变化。什么时侯应该重新考虑组织设计?组织正面临着严重的问题；40实践活动：访问一家组织的中/高层管理者，向他/她了解以下三个问题：（1）关于管理幅度：他/她有多少直接下属？组织中每个管理层所管辖的下属人数是否一样？在其组织中真正决定管理幅度的因素是什么？他/她认为公司的管理幅度是否合适？（2）关于部门的划分：了解这个公司采用的部门划分方法，并画一张组织结构图，说明该组织为什么选择这种划分方法。（3）关于职务说明书：选择一个与管理相关的工作职位，了解这一职位的职责和素质要求。实践活动：访问一家组织的中/高层管理者，向他/她了解以下三个41练习：1.汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？A．该公司在组织设计上采取了职能型结构。B．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题。C．该公司的组织层次设计过多。D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。练习：1.汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的422.除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：A.高层次管理者的管理幅度B.组织中的管理层次C.低层次决策实施所涉及的费用数额D.低层次决策的上级认可2.除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等433.现有某企业具有如上组织结构，该企业所采用的组织形式是比较典型的：A.直线制B.职能制C.矩阵制D.直线职能制

厂长市场经营处生产技术处财务处质管处第一分厂第一车间第二车间第三车间制造科设计科第二分厂第一车间第二车间第三车间制造科设计科3.现有某企业具有如上组织结构，该企业所采用的组织形式是比较441、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Tuesday,December13,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。02:39:4502:39:4502:3912/13/20222:39:45AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2202:39:4502:39Dec-2213-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。02:39:4502:39:4502:39Tuesday,December13,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2202:39:4502:39:45December13,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。13十二月20222:39:45上午02:39:4512月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月222:39上午12月-2202:39December13,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/132:39:4502:39:4513December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2:39:45上午2:39上午02:39:4512月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/13/20222:39:45AM02:39:4513-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/13/20222:39AM12/13/20222:39AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。13-Dec-2213December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Tuesday,December13,202213-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2202:39:4513December202202:39谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月45第三节组织结构的基本类型一、集权型组织结构p173-1751.直线型结构:

特点：

优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。第三节组织结构的基本类型一、集权型组织结构p173-46简单式组织结构简单式组织结构472.职能型结构：186-187优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；缺点：追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。3.直线参谋型组织结构：187-188

特点、优点和缺点2.职能型结构：186-18748功能式组织结构功能式组织结构49各诊疗科主任院长各诊疗科主任各职能科室院长直线组织结构图直线职能型组织结构图各诊疗科主任院长各诊疗科主任各职能科室院长直线组织结构图直线50二、分权型组织结构4、事业部结构：是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。特点：“集中决策、分散经营”优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服

务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率

降低。

如：沃尔玛公司属下的事业部包括：不动产部、国际部、专卖店、山姆俱乐部以及购物广场。二、分权型组织结构51事业部式组织结构事业部式组织结构52超事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车电池事业部经理销售服务部超事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开53亚洲大洋洲欧洲美洲美国事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5专业职能部门市场研究生产销售管理技术成本中心产品事业利润中心地区利润中心立体的多维结构亚洲大洋洲欧洲美洲美国事业部1事业部2事业部3事业部4事业部54组织结构的基本类型课件55材料分析题：某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子公司和研究所的大型企业。公司所生产的产品涉及机械、电子、化工、轻工等多个领域，但在管理组织上，基本上还是沿用过去实行的集权的直线职能制做法。最近，公司领导越来越清楚地认识到这已经很难适应公司进一步发展的需要，为此，决定进行改革。利用组织结构的有关理论，说明该公司应该采用什么类型的组织结构形式。材料分析题：某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子公司和研565、矩阵式结构：特点：在矩阵结构中，管理者同时使用两种方式来组合人力和资源：以职能方式和以产品/项目方式。(双重指挥系统）优点：有助于发挥职能专家的技术专长，同时双助于加强各职能部门之间的协作和配合，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：双重指挥关系容易引起冲突。5、矩阵式结构：57一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源58食物序况帕金森氏病药剂职业疗法精神分裂症抑郁症职能部门院长

一家医疗中心的矩阵组织结构图护理副院长心理疗法痴呆症食物序况帕金森氏病药剂职业疗法精神分裂症抑郁症职能部门院长59三、新型组织结构p180-1816、网络结构：特点、优点和缺点

资料：耐克公司是全球最大的和赢利能力最强的运动鞋制造商。公司总部最大的职能部门是设计部门，设计师们应用计算机辅助设计程序来为耐克设计运动鞋，并且采用电子化手段把设计的新产品样本传输给东南亚的供应商和耐克的生产加工商，从而形成战略联盟。耐克公司每年生产的9900万双运动鞋中，有99%是在东南亚制造的。三、新型组织结构p180-181资料：60网络型组织(NetworkStructure):经理小组独立的研发公司中国的工厂代理销售商广告代理网络型组织(NetworkStructure):经理小组独61任务小组以解决特定任务为主各部门专业人士的集合任务结束即解散委员会以解决跨功能领域问题为主高阶主管参与医院的质量委员会：心跳停止的反应时间、日间手术等侯时间、冷冻食品、外科医生与医学记录的沟通。四、其他组织结构形式——跨部门团队任务小组四、其他组织结构形式——跨部门团队62第四节组织的运作机制一、组织运作机制的标准p182，1941、正规化指运用正式的规章制度调节员工行为及组织内部活动的程度。2、复杂性

指组织内部的工作专业化程度、纵向层次与水平方向的部门、分支机构的地理跨度。第四节组织的运作机制一、组织运作机制的标准p182，633、集权度指管理决策权力在组织内分散与集中的状况。分为集权型组织与分权型组织。4、人员比率（人员素质）

指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。3、集权度64医院各类人员编制标准

行政、工勤人员28-30行政8-10工勤18-22卫技人员70-72中、西医师18

护理36药剂5.7放射3.1检验3.2其他5.7类别比例(%)医院各类人员编制标准行政、工勤人员65机械式与有机式组织机械式组织高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化有机式组织跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化机械式与有机式组织机械式组织有机式组织66机械式与有机式组织的差异：机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构。是一种以工作为中心、以职权为基础、强调工作效率的组织模式。

适合于追求高效率、竞争激烈但市场和技术环境稳定的组织。机械式与有机式组织的差异：机械式组织：67有机式组织：是一种灵活的具有高度适应性的结构。

是一种以人为中心、以参与为基础、强调适应性的模式。

适合于追求创新、竞争激烈且市场和技术环境变动的组织。有机式组织：是一种灵活的具有高度适应性的结构。

是一68二、集权、分权与授权集权与分权

是指组织中决策权限的集中与分散程度。分权：是将决策权较多地分散于组织的中低层管理者的一种倾向。

集权：指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。二、集权、分权与授权集权与分权

是指组织中决策权限的集中与分69影响集权与分权度的因素

更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者低层管理者拥有作出决策的能

那样作出决策的能力或经验力和经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策决策影响大决策影响小组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散战略的有效执行依赖于高层战略的有效执行依赖于低层管理者对所发生的事拥有发言权管理者的参与以及制定决策的灵活性影响集权与分权度的因素更集权70如何判断一个组织的集权与分权的

程度？下级决策的数量下级决策的范围下级决策的重要性

下级有权用款的限额越高，说明下级做出的决策越重要。对下级决策的控制程度

上级要求审核的程度越低，组织的分权程度就越大。如何判断一个组织的集权与分权的

程度？下级决策的数量71

戴姆勒—克莱斯勒、大众汽车公司和分权戴—克公司的CEO对克莱斯勒美国公司在新千年就遭受到几十亿美元的损失大为光火，把问题归咎于公司的过度分权。美国管理者保留大量决策控制权，但根本没有努力降低成本，提高产品质量。克莱斯勒失去了它早年在汽车行业的领导地位，福特汽车和通用汽车早就迅速超越了它。CEO决定派遣一个德国管理团队去监督克莱斯勒的运营，这个团队中的管理人员要直接向他汇报工作，以保证他能够做出正确的重大决策。戴姆勒—克莱斯勒、大众汽车公司和分权戴—克公司的CEO对克72与此同时，德国大众汽车公司却面临着与戴—克公司截然不同的问题。大众在各国的分公司都取得了巨大的成功，然而，包括奥迪、布加迪和宾利在内的豪华车型在市场上却表现不佳。公司的管理者认为，大众的采购、研发和工程等方面的决策权全都集中在公司的上层，这是造成这种后果的主要原因。出于成本的考虑，公司的管理高层决定高档车型只在外观设计上与其他车型有所差别，而很零部件仍采用普通车型通用的零部件。这种做法给公众留下了不良印象。解决方法：建立独立的高档车和普通车分部，同时向这些分部的管理者授予决策权力。与此同时，德国大众汽车公司却面临着与戴—克公司截然不同的问题73集权与分权的好处与局限性集权的好处：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。集权的局限性：

可能降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力，并容易挫伤低层人员的积极性和主动性，同时高层管理者也难以集中精力处理重大的问题。集权与分权的好处与局限性集权的好处：74分权的好处：分权程度提高，可以减轻高层主管的决策负担，有助于培养综合型管理人才，增强组织对外界需求的响应。

分权的局限性：

可能失去对下级部门的控制。使集权与分权平衡的关键：分权的同时将某些领域的决策权集中起来。

包括：财务、利润指标和预算、重大的资本支出、主要的新产品规划、主要的市场政策、基本的人事政策，以及管理人员的培养和奖励。分权的好处：75授权授权的性质：是管理者将分内的某些工作托付给下级代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。授权者对下级负有督导的责任及承担最终的责任。合理授权的要求：授权授权的性质：是管理者将分内的某些工作托付给下级代为履行，76史特莱的位置

美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时,自己虽努力工作,但不知怎样去支配别人工作。一次,他被派主持设计某项建筑工程。他率领三个职员,到一处低洼地测量水深。开始的头三天,他埋头工作,各项工作都亲手去完成。史特莱的位置美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时,自己虽努77从第四天起,他改变了自己的工作方式,摆正了自己的位置,对另外几个人进行了分工,并指挥和监督他们完成他们应该做的工作。结果效率大大提高,如期完成了任务。问题：1、事必躬亲为什么会降低效率?2、史特菜的真正位置是什么?3、如果领导事事插手,会给下属带来哪些负面影响?从第四天起,他改变了自己的工作方式,摆正了自己的位置,78四、组织文化（Organizationculture)组织文化：指组织成员共同拥有的价值体系、思想观念、行为规范、思考和处理问题的传统习惯，它制约着组织成员的行为方式，从而突现出组织的个性特征。组织文化创始人的价值观庆典和仪式社会化故事和语言四、组织文化（Organizationculture)组织79组织文化的基本要素组织文化的基本要素80创始人的价值观：麦当劳的创始人雷·克罗克（RayKroc)坚持，麦当劳快餐店要保持高标准的顾客服务和洁净的店堂，这正是麦当劳竞争优势的主要来源。微软公司的创建者比尔·盖茨在公司开创了特定的文化价值观：公司期望员工富有创造力，努力工作，同时，又鼓励员工随意穿着，并且可以根据个人的个性爱好布置自己的办公室。创始人的价值观：麦当劳的创始人雷·克罗克（RayKroc)81组织文化中的理念组织文化中的理念82（1）组织文化的核心是组织的价值观（2）组织文化的中心是以人为本的人本文化（3）组织文化的管理方式是以软管理为主的（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力组织文化的基本特征组织文化的基本特征83Ｚ理论的组织设计Ｚ理论的组织设计84什么时侯应该重新考虑组织设计?组织正面临着严重的问题；外部环境的变化直接影响到内部政策；开发出新的项目或者新的服务生产线；领导阶层的变化。什么时侯应该重新考虑组织设计?组织正面临着严重的问题；85实践活动：访问一家组织的中/高层管理者，向他/她了解以下三个问题：（1）关于管理幅度：他/她有多少直接下属？组织中每个管理层所管辖的下属人数是否一样？在其组织中真正决定管理幅度的因素是什么？他/她认为公司的管理幅度是否合适？（2）关于部门的划分：了解这个公司采用的部门划分方法，并画一张组织结构图，说明该组织为什么选择这种划分方法。（3）关于职务说明书：选择一个与管理相关的工作职位，了解这一职位的职责和素质要求。实践活动：访问一家组织的中/高层管理者