管理学课件第19章团队管理

第19章团队管理管理学·创新管理与实践篇第19章团队管理管理学·创新管理与实践篇引导案例：波音公司的工作团队波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中，不再采用公司传统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相互约束的工作团队取而代之。波音公司新型777——200双引擎飞机的设计开发涉及到许多员工的互相合作，如设计人员．生产专家．维修人员．顾客服务人员、财务人员，甚至顾客。这些人8个～10个组成一个个的小团队，从头开始负责飞机设计、生产的完善问题。公司这样做的目的是：让每个团队都把飞机的设计．生产看作是一个有机整体，有新想法就马上付诸行动，而不需要像在传统控制链的约束下那佯，要三思而后行。波音公司过去的做法是，从设计到生产，按顺序进行。首先，由设计人员提出建议，然后是生产人员，再后是顾客服务人员，依次类推。在这个过程中，进行滚雪球式的项目改进完善工作。糟糕的是，在设计完成之后，生产过程开始之前，成本就已经很高了这种低效率的体制导致了生产率的降低和成本的升高。在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。具体来说，公司在正式开始生产飞机之前，能够考虑到可能出现的问题，做好准备。例如：新型777飞机机翼自动折叠式设计有一大不足：愿意使用传统的直翼飞机的客户，就不愿订购这种折翼飞机。项目开始时，波音公司声明，公司尽最大努力所能提供的是翼尾折叠，但可以固定的机翼。按照波音以前的作风，希望折翼的客户就只好忍受翼尾固定所带来的飞行阻力增大之苦，因为公司传统的官僚系统把飞机设计人员与制造人员分割开了。但现在情况变了，设计人员与生产人员密切合作，创造出了一种新的生产方式，使生产人员能够利用同一套工具制造折翼和直翼。在整个生产过程中，公司的客户代表提出了1000多种改进建议。同样，公司的维修人员也提出了近100种建议，从而使得777飞机更便宜，质量也更高。采用工作团队的组织方式有助于企业以更低的成本，更快的速度，生产出或提供更加优质的、更适合顾客需求的产品引导案例：波音公司的工作团队波音飞机公司的高级管理人员已经决主要内容学习目标了解团队的定义、类型以及员工在团队中的角色掌握影响高绩效团队形成的因素掌握推动团队高绩效的力量理解成功的团队领导者怎样有效地激励团队的成员理解怎样逐步建立一个高绩效团队19.1团队管理概述19.2团队的领导与激励19.3高绩效团队的建设主要内容学习目标了解团队的定义、类型以及员工在团队中的角色1内容Content>>>19.1团队管理概述19.1.1什么是团队119.1.2工作群体与工作团队219.1.3团队的类型3内容Content>>>19.1团队管理概述19.1.1什19.1.1什么是团队19.1团队管理概述团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，并以此自我约束。或者说团队就是指为了达到共同确定的目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任构成的人群。必须具有明确的目标进行有效的分工与合作要有不同层次的权利和责任19.1.1什么是团队19.1团队管理概述团队是指在工作中紧19.1.2工作群体与工作团队19.1团队管理概述工作群体中的成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。工作团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效之和。19.1.2工作群体与工作团队19.1团队管理概述工作群体中19.1.3团队的类型19.1团队管理概述多功能型问题解决型自我管理型机能虚拟多功能团队多功能团队由来自同一等级、不同工作领域的成员组成，他们走到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内甚至不同领域之间员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能型团队不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为不同的成员之间，建立信任并能真正合作也需要一定的时间。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述多功能型问题解决型19.1.3团队的类型19.1团队管理概述问题解决型多功能型自我管理型机能虚拟问题解决型团队在问题解决型团队里，团队成员的主要责任是通过调查研究、集思广益，理清组织的问题、忧虑和机会，拟出策略计划或执行计划。但是问题解决型团队对调动成员参与决策过程的积极性方面略有不足。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述问题解决型多功能型19.1.3团队的类型19.1团队管理概述自我管理型问题解决型多功能型机能虚拟自我管理型团队自我管理型团队是依靠自我或是自我指导的团队。集计划、命令、监督和控制行动的授权和培训于一身，使得此类团对于许多其它类型的团队迥然有别。可以说自我管理型团队是一种真正独立自主的团队。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。有些自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。自我管理型团队也被称为高绩效团队、跨职能团队或者超级团队。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述自我管理型问题解决19.1.3团队的类型19.1团队管理概述机能问题解决型多功能型自我管理型虚拟机能团队机能团队是通常每天在一起从事相关事务和任务的个人集合。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述机能问题解决型多功19.1.3团队的类型19.1团队管理概述虚拟问题解决型多功能型自我管理型机能虚拟团队虚拟团队是指一群在不同地域的个人通过一个或多个项目运用信息技术进行合作，团队成员可能来自一个或多个组织。虚拟团队的核心特点是目标、人和联系。目标是虚拟团队的黏合剂。人在虚拟团队中也是处于核心地位。联系，团队成员通过会议相联系，并以现代信息技术为主导联系技术。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述虚拟问题解决型多功内容Content>>>19.2团队的领导与激励19.2.1团队领导的职责119.2.2团队领导的领导风格219.2.3成功的团队领导者319.2.4团队成员的激励4内容Content>>>19.2团队的领导与激励19.2.119.2.1团队领导的职责19.2团队的领导与激励领导的主要职责：团队的领导者促进与激励团队工作与势气，但不一定要全权包揽团队的领导者的主要任务和职责就是实现团队的目标团队的领导者另一重要的责任就是保证团队的效率领导活动有哪些？收集信息协调人际关系设计团队合作方法19.2.1团队领导的职责19.2团队的领导与激励领导的主要19.2.1团队领导的职责19.2团队的领导与激励领导实现目标过程有哪些？选择足够的、合适的人选并参与计划地制定召开团队会议，就团队目标和价值展开讨论有效的组织实施，使团队资源得到最佳配置，保证团队目标的实现迅速并准确地分析和修正失误——但始终记住，要为成功而热烈的庆祝无论对内还是队外，都担负起代表整个团队的责任领导保证团队效率应从哪些方面入手？确保团队所有成员都了解他们的责任所在，并接受挑战，鼓励队员为团队何其手头的工作倾其所能监督团队工作以确保队员朝着同一个方向努力将团队目标设定在一个适当的层次上，以鼓励队员的士气确保团队和队员之间责任的人和重叠不会导致人物分派的重复19.2.1团队领导的职责19.2团队的领导与激励领导实现目19.2.2团队领导的领导风格19.2团队的领导与激励团队领导的能力要求领导的本质就是影响力，团队的领导行为就是通过对团队成员施加影响从而得到所期望的行为，使团队沿着既定的轨道顺利进行实现目标。指导能力：好的领导实行教练式的管理而不是决断式的管理授权能力：领导的艺术在于最大限度的调动团队成员的积极性激励能力：一个好的团队领导者应该懂得激励的效应19.2.2团队领导的领导风格19.2团队的领导与激励团队领19.2.2团队领导的领导风格19.2团队的领导与激励团队领导的领导风格划分方式1：以员工为中心的领导方式以工作为中心的领导方式划分方式2：独裁式风格民主式或参与式风格根据赫塞—布兰查德关于领导研究的情境理论，领导的效果主要取决于下属的成熟度——个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。成功的团队领导风格的要点：建立相互信任的关系。支持下属的工作，尊重下属的意见，注意下属的情感。允许所有团队成员讨论政策，并且鼓励他们参与重要决策。不仅允许讨论现在的工作，而且允许讨论将来的工作。允许团队成员尽可能的确定他们自己的工作情境。注重人员问题的客观事实。19.2.2团队领导的领导风格19.2团队的领导与激励团队领19.2.3成功的团队领导者19.2团队的领导与激励优秀的团队领导者将通过自己在以下几个方面的行为来带动团队成员取得工作的成功。优先级紧迫性解决问题合作绩效标准道德19.2.3成功的团队领导者19.2团队的领导与激励优秀的团19.2.4团队成员的激励19.2团队的领导与激励团队成员的有效激励一些研究结果：管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关基于结果的激励措施与基于行为的激励措施对团队成员有不同的影响激励措施对不同的成员有不同的影响在基于行为的激励机制下，监督机制的健全程度与成员的行为有密切的关系在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段声誉评价比单期评价的效果19.2.4团队成员的激励19.2团队的领导与激励团队成员的内容Content>>>19.3高绩效团队的建设19.3.1高绩效团队特点119.3.2如何塑造高绩效团队2内容Content>>>19.3高绩效团队的建设19.3.119.3.1高绩效团队特点19.3高绩效团队的建设高绩效团队的特征高绩效团队领导的特征高绩效团队成员的特征高性能——团队成员一贯工作努力，而且对项目、项目成员和目标展示出很高程度的兴趣、贡献和意愿很好的组织——角色、责任、权力和信息流明确的定义并被所有的人所理解；另外，关于项目手续和管理没有或很少有冲突很好的计划——项目有明确定义的目标和很好确立的计划、进度、预算和监督与汇报系统好的团队相互依赖关系——团队成员致力于项目具体目标和总目标，展示出高度的信任，而且培育出一种环境，提供核的沟通和信息流在一个很不确定的环境中应当是感到舒适的应当对问题是导向的（技术、管理、进度和成本），在解决问题中获得满足感应当有一个积极的看法，而且有能力展示热情、活力和一种“可以做”的态度应当有同项目相关的组织、行业、技术、管理原理和方法、系统和程序的经验和知识应当有技能把知识和经验应用于项目需要和问题上有能力根据变化的环境，迅速加速和调整有耐力、动力和高度的活力平和的性情和一贯的品性个人有效的组织对事情乐观的看法保持对个人发展和增长的兴趣个人生活的稳定19.3.1高绩效团队特点19.3高绩效团队的建设高绩效团队19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设工作团队的规模好的工作团队规模一般比较小。团队成员要想面对面有效交流，研究表明：团队规模的上限是15人，一般而言，有效的团队其规模不应超过12人。如果成员多于12人，他们将很难顺利开展工作。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设工作团19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设团队成员的能力一个团队要想有效地运作，需要3种不同技能类型的人。需要具有技术专长的成员。需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决方案或建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突、协调人际关系的成员。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设团队成19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设分配角色及增强多样性不同团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的个性特征和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队角色：创造者——革新者：产生创新思想探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想评价者——开发者：分析决策方案推动者——组织者：提供结构总结者——生产者：提供指导并坚持到底控制者——核查者：检查具体细节支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾汇报者——建议者：寻求全面的信息联络者：合作与综合19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设分配角19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设明确对共同目标的承诺目标是一种远见或愿景。高绩效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为之贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下、都能起到指引方向的作用。19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设明确对19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设建立具体目标成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。明确具体的目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设建立具19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设确定领导与结构目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构提供方向和焦点。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策。决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者——倡导者、推动者——组织者、总结者——生产者、支持者——维护者、联络者等角色自己来做。19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设确定领19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设防止社会惰化，增强责任心社会惰化（socialLoafing)是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。导致社会惰化效应原因有两种解释：群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责另一种解释是群体责任的扩散社会惰化效应提示：如果想借助群体的力量，来强化士气和工作团队，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段。否则，就应该权衡一下群体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。塑造高绩效团队需要通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任来消除社会惰化。19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设防止社19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设建立适当的绩效评估与奖酬体系怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。以个人为中心的绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以此来强化团队的奋进精神和承诺。19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设建立适19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设培养相互信任精神高绩效团队的一个重要特点就是：团队成员之间相互高度信任(trust)。信任的研究为信任这个概念区分了5个维度：正直能力一贯忠实开放培养信任感建议：表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队开诚布公公平说出你的感觉表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的保密表现出你的才能19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设培养相第19章团队管理管理学·创新管理与实践篇第19章团队管理管理学·创新管理与实践篇引导案例：波音公司的工作团队波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中，不再采用公司传统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相互约束的工作团队取而代之。波音公司新型777——200双引擎飞机的设计开发涉及到许多员工的互相合作，如设计人员．生产专家．维修人员．顾客服务人员、财务人员，甚至顾客。这些人8个～10个组成一个个的小团队，从头开始负责飞机设计、生产的完善问题。公司这样做的目的是：让每个团队都把飞机的设计．生产看作是一个有机整体，有新想法就马上付诸行动，而不需要像在传统控制链的约束下那佯，要三思而后行。波音公司过去的做法是，从设计到生产，按顺序进行。首先，由设计人员提出建议，然后是生产人员，再后是顾客服务人员，依次类推。在这个过程中，进行滚雪球式的项目改进完善工作。糟糕的是，在设计完成之后，生产过程开始之前，成本就已经很高了这种低效率的体制导致了生产率的降低和成本的升高。在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。具体来说，公司在正式开始生产飞机之前，能够考虑到可能出现的问题，做好准备。例如：新型777飞机机翼自动折叠式设计有一大不足：愿意使用传统的直翼飞机的客户，就不愿订购这种折翼飞机。项目开始时，波音公司声明，公司尽最大努力所能提供的是翼尾折叠，但可以固定的机翼。按照波音以前的作风，希望折翼的客户就只好忍受翼尾固定所带来的飞行阻力增大之苦，因为公司传统的官僚系统把飞机设计人员与制造人员分割开了。但现在情况变了，设计人员与生产人员密切合作，创造出了一种新的生产方式，使生产人员能够利用同一套工具制造折翼和直翼。在整个生产过程中，公司的客户代表提出了1000多种改进建议。同样，公司的维修人员也提出了近100种建议，从而使得777飞机更便宜，质量也更高。采用工作团队的组织方式有助于企业以更低的成本，更快的速度，生产出或提供更加优质的、更适合顾客需求的产品引导案例：波音公司的工作团队波音飞机公司的高级管理人员已经决主要内容学习目标了解团队的定义、类型以及员工在团队中的角色掌握影响高绩效团队形成的因素掌握推动团队高绩效的力量理解成功的团队领导者怎样有效地激励团队的成员理解怎样逐步建立一个高绩效团队19.1团队管理概述19.2团队的领导与激励19.3高绩效团队的建设主要内容学习目标了解团队的定义、类型以及员工在团队中的角色1内容Content>>>19.1团队管理概述19.1.1什么是团队119.1.2工作群体与工作团队219.1.3团队的类型3内容Content>>>19.1团队管理概述19.1.1什19.1.1什么是团队19.1团队管理概述团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，并以此自我约束。或者说团队就是指为了达到共同确定的目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任构成的人群。必须具有明确的目标进行有效的分工与合作要有不同层次的权利和责任19.1.1什么是团队19.1团队管理概述团队是指在工作中紧19.1.2工作群体与工作团队19.1团队管理概述工作群体中的成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。工作团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效之和。19.1.2工作群体与工作团队19.1团队管理概述工作群体中19.1.3团队的类型19.1团队管理概述多功能型问题解决型自我管理型机能虚拟多功能团队多功能团队由来自同一等级、不同工作领域的成员组成，他们走到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内甚至不同领域之间员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能型团队不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为不同的成员之间，建立信任并能真正合作也需要一定的时间。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述多功能型问题解决型19.1.3团队的类型19.1团队管理概述问题解决型多功能型自我管理型机能虚拟问题解决型团队在问题解决型团队里，团队成员的主要责任是通过调查研究、集思广益，理清组织的问题、忧虑和机会，拟出策略计划或执行计划。但是问题解决型团队对调动成员参与决策过程的积极性方面略有不足。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述问题解决型多功能型19.1.3团队的类型19.1团队管理概述自我管理型问题解决型多功能型机能虚拟自我管理型团队自我管理型团队是依靠自我或是自我指导的团队。集计划、命令、监督和控制行动的授权和培训于一身，使得此类团对于许多其它类型的团队迥然有别。可以说自我管理型团队是一种真正独立自主的团队。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。有些自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。自我管理型团队也被称为高绩效团队、跨职能团队或者超级团队。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述自我管理型问题解决19.1.3团队的类型19.1团队管理概述机能问题解决型多功能型自我管理型虚拟机能团队机能团队是通常每天在一起从事相关事务和任务的个人集合。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述机能问题解决型多功19.1.3团队的类型19.1团队管理概述虚拟问题解决型多功能型自我管理型机能虚拟团队虚拟团队是指一群在不同地域的个人通过一个或多个项目运用信息技术进行合作，团队成员可能来自一个或多个组织。虚拟团队的核心特点是目标、人和联系。目标是虚拟团队的黏合剂。人在虚拟团队中也是处于核心地位。联系，团队成员通过会议相联系，并以现代信息技术为主导联系技术。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述虚拟问题解决型多功内容Content>>>19.2团队的领导与激励19.2.1团队领导的职责119.2.2团队领导的领导风格219.2.3成功的团队领导者319.2.4团队成员的激励4内容Content>>>19.2团队的领导与激励19.2.119.2.1团队领导的职责19.2团队的领导与激励领导的主要职责：团队的领导者促进与激励团队工作与势气，但不一定要全权包揽团队的领导者的主要任务和职责就是实现团队的目标团队的领导者另一重要的责任就是保证团队的效率领导活动有哪些？收集信息协调人际关系设计团队合作方法19.2.1团队领导的职责19.2团队的领导与激励领导的主要19.2.1团队领导的职责19.2团队的领导与激励领导实现目标过程有哪些？选择足够的、合适的人选并参与计划地制定召开团队会议，就团队目标和价值展开讨论有效的组织实施，使团队资源得到最佳配置，保证团队目标的实现迅速并准确地分析和修正失误——但始终记住，要为成功而热烈的庆祝无论对内还是队外，都担负起代表整个团队的责任领导保证团队效率应从哪些方面入手？确保团队所有成员都了解他们的责任所在，并接受挑战，鼓励队员为团队何其手头的工作倾其所能监督团队工作以确保队员朝着同一个方向努力将团队目标设定在一个适当的层次上，以鼓励队员的士气确保团队和队员之间责任的人和重叠不会导致人物分派的重复19.2.1团队领导的职责19.2团队的领导与激励领导实现目19.2.2团队领导的领导风格19.2团队的领导与激励团队领导的能力要求领导的本质就是影响力，团队的领导行为就是通过对团队成员施加影响从而得到所期望的行为，使团队沿着既定的轨道顺利进行实现目标。指导能力：好的领导实行教练式的管理而不是决断式的管理授权能力：领导的艺术在于最大限度的调动团队成员的积极性激励能力：一个好的团队领导者应该懂得激励的效应19.2.2团队领导的领导风格19.2团队的领导与激励团队领19.2.2团队领导的领导风格19.2团队的领导与激励团队领导的领导风格划分方式1：以员工为中心的领导方式以工作为中心的领导方式划分方式2：独裁式风格民主式或参与式风格根据赫塞—布兰查德关于领导研究的情境理论，领导的效果主要取决于下属的成熟度——个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。成功的团队领导风格的要点：建立相互信任的关系。支持下属的工作，尊重下属的意见，注意下属的情感。允许所有团队成员讨论政策，并且鼓励他们参与重要决策。不仅允许讨论现在的工作，而且允许讨论将来的工作。允许团队成员尽可能的确定他们自己的工作情境。注重人员问题的客观事实。19.2.2团队领导的领导风格19.2团队的领导与激励团队领19.2.3成功的团队领导者19.2团队的领导与激励优秀的团队领导者将通过自己在以下几个方面的行为来带动团队成员取得工作的成功。优先级紧迫性解决问题合作绩效标准道德19.2.3成功的团队领导者19.2团队的领导与激励优秀的团19.2.4团队成员的激励19.2团队的领导与激励团队成员的有效激励一些研究结果：管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关基于结果的激励措施与基于行为的激励措施对团队成员有不同的影响激励措施对不同的成员有不同的影响在基于行为的激励机制下，监督机制的健全程度与成员的行为有密切的关系在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段声誉评价比单期评价的效果19.2.4团队成员的激励19.2团队的领导与激励团队成员的内容Content>>>19.3高绩效团队的建设19.3.1高绩效团队特点119.3.2如何塑造高绩效团队2内容Content>>>19.3高绩效团队的建设19.3.119.3.1高绩效团队特点19.3高绩效团队的建设高绩效团队的特征高绩效团队领导的特征高绩效团队成员的特征高性能——团队成员一贯工作努力，而且对项目、项目成员和目标展示出很高程度的兴趣、贡献和意愿很好的组织——角色、责任、权力和信息流明确的定义并被所有的人所理解；另外，关于项目手续和管理没有或很少有冲突很好的计划——项目有明确定义的目标和很好确立的计划、进度、预算和监督与汇报系统好的团队相互依赖关系——团队成员致力于项目具体目标和总目标，展示出高度的信任，而且培育出一种环境，提供核的沟通和信息流在一个很不确定的环境中应当是感到舒适的应当对问题是导向的（技术、管理、进度和成本），在解决问题中获得满足感应当有一个积极的看法，而且有能力展示热情、活力和一种“可以做”的态度应当有同项目相关的组织、行业、技术、管理原理和方法、系统和程序的经验和知识应当有技能把知识和经验应用于项目需要和问题上有能力根据变化的环境，迅速加速和调整有耐力、动力和高度的活力平和的性情和一贯的品性个人有效的组织对事情乐观的看法保持对个人发展和增长的兴趣个人生活的稳定19.3.1高绩效团队特点19.3高绩效团队的建设高绩效团队19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设工作团队的规模好的工作团队规模一般比较小。团队成员要想面对面有效交流，研究表明：团队规模的上限是15人，一般而言，有效的团队其规模不应超过12人。如果成员多于12人，他们将很难顺利开展工作。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设工作团19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设团队成员的能力一个团队要想有效地运作，需要3种不同技能类型的人。需要具有技术专长的成员。需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决方案或建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突、协调人际关系的成员。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设团队成19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设分配角色及增强多样性不同团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的个性特征和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队角色：创造者——革新者：产生创新思想探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想评价者——开发者：分析决策方案推动者——组织者：提供结构总结者——生产者：提供指导并坚持到底控制者——核查者：检查具体细节支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾汇报者——建议者：寻求全面的信息联络者：合作与综合19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设分配角19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设明确对共同目标的承诺目标是一种远见或愿景。高绩效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为之贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和