管理二次培训课件

1“共享管理”专题11、空杯心态2、求变心态3、甄选心态4、持之以恒心态

知道——学到——悟到——用到——感到——得到

观赏视频《鹰的重生》温馨提示21、空杯心态温馨提示2管理的观点：

下级工作的每一次失误，是管理者管理工作存在缺陷、失误的信号！员工原本素质能力不高不是管理者的责任,但不能提高员工素质能力则是管理者的责任！管理的概念：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人去

实现这个使命的行为。管理者概念：在企业里通过决策、合理使用、分配资源（人

员、设备、原材料等），组织、指导、协调其

他人或与其他人一起实现工作目标，对企业的

绩效负责的人。前期内容回顾（同和）3管理的观点：前期内容回顾（同和）3管理中所做的决策，就是让下属明白需要做什么；管理中不谈对错，只讲面对事实和解决问题；管理是一个过程：管理就是管人理事；衡量管理水平的标准是：个人与组织双方目标统一；管理就是让员工得到资源并利用资源更好地完成组织目标。“管”的标准：管住管好“理”的标准：理清理顺“管”蕴含着权力，体现的是指挥与服从；“理”蕴含着智慧，体现的是沟通与协作。

4管理的含义：管理中所做的决策，就是让下属明白需要做什么；4管理的含义：管理四原则：

结果导向；放眼全局；专注要点；相互信任管理者管理作为：

建班子、定战略、立机制、带队伍管理者关系作为：

辅佐上级、与人合作、激励下属管理步骤：3R原则：

找对的人、

用对的方法、去做对的事明确任务：计划、组织、人员配备、指导与领导、控制55领导=领（榜样）+辅（导）“领”——说给下属听；

做给下属看；让下属当面做给自己看；激励并帮助下属更快成长！

公司要求做的，不折不扣；公司要求不做的，坚决执行1、以身作则；2、率先垂范；3、身先示卒

“导”——知道怎么做一件事；能告诉组织成员如何处理随机的瓶颈问题；

鼓励组织成员做得更好些！

学会授人以渔，有效授权；拒绝越俎代庖，授人以鱼1、讲思路；2、讲方法；3、讲策略如何管人之“领导”之意6领导=领（榜样）+辅（导）如何管人之“领导”之意6命令：无条件执行上级的指令；说服：给下属适当的说明和指导，增加下属执行这项命令的

自觉性，但是执行指令是不容置疑的；参与：在决策前征求并合理采纳下属合理的建议；授权：给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成。“领导”方法施行的关键：建立原则——原则是管理的底线。

7管理者常用的“领导”方法命令：无条件执行上级的指令；7管理者常用的“领导”方法1、接受清理指令员工初始情绪波动大的真正原因了解吗？2、是否一句简单的“不干就走人”就可从根本上解决问题？清理工作还要不要继续？谁来继续？如何继续？发生同样的员工思想状况又该如何做？3、界于此工作组织N次未成的原因分析了吗？本次指令下达前是否设定了可行的实施办法？4、清理前告知员工清理的原因、目的意义了吗？5、清理过程中可能遇到的问题及需克服的环境告知员工了吗？必备设施、工具、劳保考虑并准备周全了吗？6、清理的标准制定了吗？设量化或考核指标了吗？7、鉴于工作的特殊性，事前是否做了组织动员，是否有给力的管理者进行现场指导及过程控制？8、是否做了突发状况的解决预案？9、为何没有抓住有利的气温优势及时清理而待气温高达34度高

温，必须要到不能再拖才被动实施？！！V-102罐聚合物清理事宜剖析81、接受清理指令员工初始情绪波动大的真正原因了解吗？V-10事事有人管（前提）事事有人做（关键）事事有标准（基础）事事有责任人（保障）

公司的组织架构、职责流程、制度规定、考核细则等对上述四方面要求均做了比较详实的界定。诚然，“求变”也是管理中重要的一环，我们公司也必将在不同的发展阶段对上述基础管理范畴进行渐进的持续优化和完善。9Ⅱ如何理事？

事事有人管（前提）9Ⅱ如何理事？

本人对上次沟通时列举公司存在问题的观点：

任何企业在管理中如果说“没有问题”是不正常的。

没有问题或发现不到问题才是最大的问题

当问题出现时，我们不需要大谈问题威胁论，而是以正向的思维正视问题、分析问题、解决问题、总结教训、提炼预案，避免重复的问题再次发生。进而实现问题越来越少，管理越来越轻松的目的。只有思想不滑坡，办法总比问题多企业有为之治的方向：加强思想沟通和理念灌输；做手术、摘毒瘤、求变，维护企业身体机能各项指标的健康，企业发展良性有序。10本人对上次沟通时列举公司存在问题的观点：1011企业管理者的使命

互动：

现在有一项重要的工作要做，

A相信B肯定会做。C本可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C也可以去做。但是，D意识到A不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。请找出A、B、C、D这四种人：某个人、每个人、任何人、没有人11企业管理者的使命

互动：A——每个人B——某个人C——任何人D——没有人

请问：为什么会出现这样的情况？

如何避免呢？12答案：A——每个人12答案：每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。某个人，就是天生的领导者(管理者)。在工作中，之所以有管理者的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。13点评：每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做13每件事都必须落实有人管、有人做、有责任人。14启示:每件事都必须落实有人管、有人14启示:管理水平匹配经营水平；站在责、权和利等边分配的基点上用绩效说话。

要功劳，不要苦劳；

做“结果”，不做“任务”。15管理者使命：管理水平匹配经营水平；站在责、权和利等边分配的基15管理者应具备的素质？16管理者应具备的素质？16（1）冷静沉稳，但不优柔寡断（2）认真严谨，但不事事求“完美”（3）关注细节，但不拘泥于小节（4）协商安排工作，绝少发号施令（5）关爱下属，了解其诉求，惜才爱才（6）对人宽容，甘于忍让（7）严以律己，以行动服人（8）为人正直，表里如一（9）谦虚谨慎，善于学习（10）不满足于现状，但不脱离现实二、管理者应具备的素质17（1）冷静沉稳，但不优柔寡断二、管理者应具备的素质171、最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给了我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说。善于倾听，是管理人的最基本素质。——阐解？2、一个管理者必须做到进入办公室，就像阳光普照大地一样，使大家都精神一振，上下和谐，有效沟通，才能调动大家的积极性。

——阐解？3、人与人的交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才会成为最强者。

——阐解？18管理者该懂得~~~1、最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给了我们两只耳朵一19

4、真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂得信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的价值。

——阐解？5、作为管理者，我们的信念和评判，有可能影响下属的一生。——阐解？6、有效沟通和积极合作应该成为每一位职业经理人必须具备的基本素质。

——阐解？7、什么样的选择决定什么样的结果。管理者的决策直接影响了所管理团队的命运。

——阐解？19远见——领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属

展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。热情——领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，

不仅自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。自我定位——领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色

所应承担的责任。优先顺序——领导者必须能够明确地判断处理事务的优先顺序。人才经营——领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干。领导权力——领导者应懂得如何授权，将权力与领导者个人魅力

结合起来。管理者的特质

20远见——领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属

“千军易得，一将难求”。

对一个企业而言，管理者指引企业方向。同样的企业，同样的员工，如果由不同的人来管理，会有不同的表现。所以，在很大程度上，企业的好坏，关键在于管理者是否优秀。

同样，企业各部门业绩的高低，90%取决于部门负责人是否优秀。

管理能力是实现目标的智慧和能力，可将其分为道、法、术三个方面。

“道”是宏观而言，是谋划、布局的宏观调控能力；“法”是指中观而言，是操控团队的能力；“术”是指微观而言，是具体实施管理的能力。管理者应具备的能力21“千军易得，一将难求”。管理者应具备的能力21管理之“道”就是制订计划，即全盘谋划。我们公司高管制定战略或者部署年度经营规划可称之为计划，各部门/车间负责人所做的月度、周度工作计划也是定计划。管理能力的首要体现就是对全局的把握能力，不管是企业的高管还是部门经理，亦或生产班组长，不论职位高低，都需要具有统筹全局的管理能力。

个人观点：员工也可做日工作计划，以确保工作条理、周密、有

序，避免忙中有失，工作疏漏。何为“道”？

——谋划大局的能力22管理之“道”就是制订计划，即全盘谋划。何为“道”管理之“法”就是要做决策，即操控。任何企业走向成功，缔造辉煌，都必须以正确的决策为前提；任何企业陷入困境，甚至走向死亡，都可以从决策上找到原因。决策是企业生存的命脉。因此，企业中的各级管理者都应具有操控团队的决策能力。

在执行的过程中，管理者能够果断判断该做什么？不该做什么？认对？谁错？决策前提：立足做“对的事”，选准做“对的事”的人；实施决策：安排“对的人”将“对的事”“做对”。何为“法”

——操控团队的能力23管理之“法”就是要做决策，即操控。何为“法”

管理之“术”就是要抓好控制，保证实施。管理者要控制整个行动的实施过程，按照既定的目标有序推进，需要做到：1、要明确控制的含义。高层控制是指对管理者的管理，管理者控制是指对所属团队成员及工作事务的管理。2、要控制好事情本身的层面。既要控制好人——团队，又要控制好完成事情的手段和方法。此“术”运用得能否有效果依赖于管理者是否具有“三识”与“三力”。

三识：知识、见识、胆识

三力：魅力、魄力、承压力何为“术”

——实施管理的能力24管理之“术”就是要抓好控制，保证实施。何为“术管理者应具备的思维？25管理者应具备的思维？251、按PDCA闭环原则进行下属监管；2、注重节点控制，结果超出预期；3、计划工作有效，结果反馈及时；4、提升管理质效，强化创新思维；5、担当问题责任，修正纠偏高效；6、发现岗位问题，善从流程中找；7、员工违反流程，岗位培训出招；8、远抛英雄主义，培养后备梯队；9、发现点的问题，延伸解决至面；10、做好现场管控，厉控成本达标；11、洞察分析审度，非常情势做预案；12、随时更新观念，提升内职涯创新高。三、管理者应具备的思维261、按PDCA闭环原则进行下属监管；三、管理者应具备的思维21、一个聪明的领导人，应该正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。——什么都管≠什么都要去管——

2、一双筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团，团队永远大于个人，团队作战永远胜于单枪匹马。这就是协作的魅力，也就是成功的关键。3、在任何情况下，责任都是一个定值，而且客观存在的，任何一方承担过少的责任，另一方就会相应增加承担的责任；倘若个人之间相互推诿，就只能由企业去承担这个责任，最终，这种责任会将企业压垮。4、一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个

目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员

工的心里去，落实到每一个员工。管理者“1个整体”理念271、一个聪明的领导人，应该正确地利用部属的力量，发挥团队协作面对下属站在公司全局的立场思维和管理;

面对公司高管站在部门及下属的立场上思维和汇报。端正立场前提：对自己角色的规范、权利和义务的准确把握。了解上级的期望按时保质完成工作，高质效地超出预期完成工作更佳。了解下级对我们的期望办事公道；关心下属；目标明确；及时指导；鼓励及必要的荣誉有情领导、无情管理、绝情制度

管理蛋糕因了美味“夹心层”的存在，才会香郁而耐

人吮指回味~~~~~~管理者“2极”立场28面对下属站在公司全局的立场思维和管理;

面对公司3条件：

德行(人品好）；能力（做事强）；智慧（预见前）魅力3句话：

“跟我来”——令人信服的远见卓识“看我的”——令人信服的表率作用“一起干”——令人信服的精神力量擅用3工具：

标准化管理；目视管理；看板管理过3关：

业务关：精于业务；

汇报关：善于汇报；总结关：善于总结。

管理者必须具备“3”293条件：管理者必须具备“3”29管理4要素：工作的管理——按时保质完成工作工作的改善——高效、创新做好工作部属的培育——梯队培养得干将人际关系——迎上合下，兼内俱外4好管理：1、选好人，放好位。

2、开好会，调整好方向和状态。

3、做好规划，使之便于操作。

4、训练好员工，帮助员工成长和进步。

第2条管理禁忌：不开会不知做甚，开会不能解决甚；

议而不决、决而不行、行而无果。

30管理“4要素”与“4好”管理管理4要素：工作的管理——按时保质完成工作30管理“4要素”您是如何安排工作的？31您是如何安排工作的？31明确工作职责（让执行者知道做什么）明白工作的意义（为什么做）统一做事的方法流程（怎样做）制定工作标准（做到什么程度）明晰激励机制（工作执行质量决定考核结果）

四、管理者的工作方法32明确工作职责（让执行者知道做什么）四、管理者的工作方法32

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。33

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎没有不合格的员工，只有不合格的管理者34没有不合格的员工，34要管五项工作计划、组织、协调、控制、监督；要管五项内容人、财、物、信息、时间要管两个方面工作（业务）管理方面：业务基本技能能力；人际关系及群体的管理方面：沟通和激励能力。35（一）管理者要从何处管？？35（一）管理者要从何处管？？目标管理,

要从基础工作做起;末梢管理,

要从职业技能做起;危机管理,

要从落实责任做起;驾御管理,

要从绩效考评做起;考核管理,

要从现实目标做起;深度管理,

要从制度规章做起;36动态管理,

要从本职岗位做起;表率管理,

要从自身要求做起;时效管理，

要从现在开始做起;细节管理,

要从小事开始做起;硬性管理,

要从约束监督做起;软性管理,

要从感召激励做起。目标管理,36动态管理,管得好的企业，总是单调而乏味，没有任何激动人心的事件。——彼得·德鲁克37管得好的企业，总是单调而乏味，没有任何激动人（二）管理者要如何管？？38授权——目标不做授权——任务授权（参考决策重要性、任务复杂程度）利用环境——根据任务的特性选择适当的方式或场所开展工作协调管理——建立并培养良好的工作关系——保持正式的沟通——发挥个人的长处——欣赏与信任（二）管理者要如何管？？38授权牢记“管理九诫”391、不崇尚权力；2、不自我迷恋；3、不只说不做；4、不只做不想；5、不忘记速战速决；6、不做好好先生；7、不小瞧开阔的眼界；8、不等出现问题才解决；9、不要试图寻找1＋1＝2之外的答案牢记“管理九诫”391、不崇尚权力；6、不做好好先生；两眼睁大：发现人才和优点；两眼紧闭：不插手已经授权的事、不信闲言风语；睁一只眼闭一只眼：

看到员工错误，清醒地警惕任何漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。合格管理者状态40两眼睁大：发现人才和优点；合格管理者状态40我们应定期自问三个问题：

我正在做的事情中，有什么是根本没有必要的？我正在做的事情中，有什么是可以有别人来做的？我正在做的事情当中，有什么是必须由我自己来做的？41我们应定期自问三个问题：41深信——

“自己的双眼永远要比双手做的事多”

——授权之“有效授权”与“反授权”

明晰“借力”与“资源整合”的威力42深信——4243责任是一只猴子43责44猴子有什么特点?44猴子有什么特点?45让我们想象一下，一名经理正走在大厅时，这时他看见一名下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好，经理。顺便请教您一下，我们出了个问题。您看……经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级?45让我们想象一下，一名经理正走为46为什么我们总是没有时间，感觉时间过得好快而自己的员工却总是没有工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。

谁应当对此负责？下属还是经理？责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。46为什么我们总是没有时间，感觉时间过得好快您如何理解“授权”并有效授权？47您如何理解“授权”并有效授权？47

企业发展到一定阶段以后，必将面临“人治向法治转型，粗放型管理向精细化管理转型”的课题。做为企业管理者，我们不再只是关注“做事”的方法，更要学会“让人做事”的艺术。

唯有授权，我们才能从繁琐的日常事务中抽身，把时间和精力投入到企业的发展中来；只有授权，我们才能激发员工的工作积极性，才能培养、成就手下的干将，才能为公司储备人力资源，才能实现全方位的责、权、利对等，从而加强公司的竞争优势。

授权就是复制自己，就是让下属按照我们的意思工作。授权就是我们能抓住重点，工作来了，立刻授权“合适”的员工去开展工作，过程中给予适度的关注和指导。4848（一）选对人

企业经营就是：找对人，做对事，用对方法，而找对人比培训人更重要，人选对了才能进行后续的培养，坏苗子即使在肥沃的土地也无法结出累累硕果，只有精心挑选的良种才能产生出令人欣喜的果实。授权的基础就是要选择对于授权内容最具有经验、能力，能实现最好执行效果的人，使其通过工作得到真正的培养和历练。（二）结果导向1、了解被授权人的能力与才干；2、不同能力的员工授权不同；3、说清目标、标准、流程、注意事项、关键所在、时间节点、反馈节点、此工作的重要性、对其它工作的影响，对执行者的意义等；4、请被授权人确认或复述任务。（三）责、权、利一致1、清楚地告知任务的职责。明确要求和量化目标；让下属参与目标的制订；告知其责任及工作量、质量决定个人收入和岗位升降的后果。2、给予其与之匹配的权力和支持。界定被授权者应有的权限；为其提供必要的资源，协调其他部门给予支持，为其提供信息支持及工作指导。3、激励下属。让下属体会到荣耀，倾听其意见并给予任务完成后的肯定。如何“有效授权”49（一）选对人如何“有效授权”49（四）检查评估1、授权不等于弃权。管理者授权后绝对不能当“甩手领导”，不管不顾，必须关注结果，检查与监督执行。授权过程中管理者必须是整项工作的领航者，必须有影响工作进程、约束授权者行为的权力。

2、过程中要检查过问。你强调什么就检查什么，不检查等于不重视。

监督检查包括目标控制、进度控制、定期检查、修正错误、信任下属五个方面。3、该撤权时要及时收回权力。4、评估以结果为导向。评估包括三方面：评估被授权者，授权者自我评估，授权成果评估。（五）解决困难

有效授权中，很重要的步骤是帮助下属面对困难，既在授权中预知挑战，又在过程中协助解决困难。

1、提前告知可能面临的挑战。

2、过程中帮助他解决困难。授权执行过程中，管理者有责任帮助员工解决困难，切记是教他做，不是代他做；授之以渔，而不是鱼。

50（四）检查评估50（六）不重复与反授权

有的管理者为了保证授权，会授权同样的任务给多人；有的管理者授权后，替员工做，这样的重复授权与反授权都是无效授权。

1、责任÷2＝0。一个人的任务如果安排两个人去做，就会造成相互推诿，都指望对方去完成，反而达不成你要的结果。

2、教他做而不能替他做。授权给下属的工作，因为下属不会做、无法做，管理者就替他做，这就是“反授权”。3、不越级授权。管理者授权应在所属层级范围内，越级授权就会造成秩序混乱，衔接失调，影响工作积极性。4、有效授权的保证。合理设置岗位，明确职责权限，制度约束。（七）承担责任

权力永远不能脱离责任，因为责任一旦等于零，权力就会成为负数。授权不但要委任权能，更要委任一定职责，两者结合才能创造最佳的工作效果。51（六）不重复与反授权51反授权，指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，"授权"上级为自己工作。”

反授权产生的原因：

管理层管理经验不足、授权技巧不足，或过度在意权力；而部属员工则可能是工作经验不足，无法胜任授权工作，需要辅导、指导，个别员工可能是不愿承担责任。

了解：“反授权”产生的原因52反授权，指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级53

与其事后推卸责任，不如事前不给员工

推卸责任的机会！管好猴子53与其事后推卸责任，不如事前不给员工

推卸责任54明确责任，确定责任在哪个下属的身上;让养猴子的人清楚猴子要养成什么样——结果定义;防止猴子随意跳动；如何让猴子始终在下属肩上54明确责任，确定责任在哪个下属的身上;如何让猴55

观点：

如果你要向我提问题，请先给我可以选择的方案！

永远让上级做选择题，而不是填空题！

请示工作给方案！55

不可将所有员工的激励措施都依赖于“涨工资”上。涨工资，或许会给员工带来一时的满足感，却不是使其保持长久的工作干劲的有效途径。

尤其是被动情势下的涨薪甚至会给企业带来难以预料的后遗症。

只有了解不同层次员工的更多需求，将激励做得有适时性和针对性，才能更好地实现激励的目的。56

（三）激励管理不可将所有员工的激励措施都依赖于“涨工资”上。5制定激励政策需遵循“马斯洛五项需求理论”：生理→安全→交往→尊重→自我实现（成就、权利、地位）低层次的需要（得到最低程度的满足后）→（激发）高层次的需要最低层级的尚未满足的需要：最有影响力已经满足的需要：不再有激励的效应，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。57制定激励政策需遵循“马斯洛五项需求理论”：57企业员工对工作的满意程度多取决于：

★薪金待遇

★现处职位及职涯前景

★公司、部门规范管理程度

★个人工作适应度

★与同事关系五个方面公司个别管理者在践行规范管理过程中存在的问题：

只说不做，或说了只是让人听到，却不能为人见到所说之事的后续行动或痕迹。说了≠做了≠意念中的做好≠经过验证确实做得好58企业员工对工作的满意程度多取决于：58需求的满足感并不一定带来绩效，需求是否得到满足和工作绩效之间并无直接联系。激励无法发挥作用的原因：一：工作量所造成的疲惫二：角色不清、任务冲突三：不公平（此处的公平是指相对的公平）相对的公平：我获得/我付出=他人获得/他人付出

或许作为管理者我们认为绩效公平，但因为比较的对象不一，员工的观点就不可能相同，但往往就是员工这些不同的最终看法会决定工作代价和行为、结果。——“不平则鸣”59需求的满足感并不一定带来绩效，需求是否得到满用活“金钱激励”重要性员工重视吗？符合个人的需求吗？可见性报酬与绩效之间的关系明显可见吗？公平内部：职工认为公平吗？外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比结果如何？管理者管理原则：有权而不滥权、授权而不弃权、用人而不佣人、懂钱勿须动钱。60用活“金钱激励”60肯定认可：哪怕鼓励的振臂一掌鲜花掌声：赋予尊崇、荣耀和暇想赞美表扬：激发潜能的无穷助力隆重的仪式：感召长久的使命与责任感信任授权：“我相信你能做到”比“你必须做到”多了信任的成分，“被尊重”的基础铺垫成就了员工高度的责任感、使命感与全力以赴的信念。61鼓励和荣誉也是有效激励的方法肯定认可：哪怕鼓励的振臂一掌61鼓励和荣誉也是有效激励的方法

——

经验+反思=成长

——

反思+实践+研究=管理者的成熟62总结：反思是管理者成长的有效途径反思是成长的必然之路：

没有先进的理念，就想不远；

没有具体的操作，就走不顺；

没有深刻的反思，就走不快。——经验+反思=成长62总结：反思是管理者成长63管理不在于“知”，而在于“行”。

——德鲁克有计划-没行动=零；有机会-没抓住=零有落实-没完成=零；有价值-没体现=零有能力-没发挥=零；有进步-没耐心=零有知识-没应用=零；有目标-没胆量=零有付出-没效益=零；有原则-没坚持=零63管理不在于“知”，而在于“行”。1、管理者，就必须卓有成效。2、"认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

3、卓有成效是可以学会的。4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍

属于"高层管理者".6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。9、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。64分享：德鲁克经典管理箴言（同和）1、管理者，就必须卓有成效。64分享：德鲁克经典管理箴言（同10、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。11、决定优先要点的原则是重将来而不重过去；重机会而不只看到困

难；选择自己的方向，而不跟随别人目标。要高；要有新意，不

能只求安全和方便。12、"专心"是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。13、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。14、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是

好的决策，而不是巧的决策。15、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常

性问题呢，还是偶然的例外？16、要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。

6510、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去共勉（同和）66当梦想成功的时候，我们有没有做好苦与累的准备？当梦想成为领袖的时候，我们有没有和谐于人的谦恭？我们常常希望改变别人，但知道什么时候该改变自己吗？

思维变，行为则变；

行为变，结果即变；

结果变，人生亦变！改变就在一瞬间！！！共勉（同和）66当梦想成功的时候，我们有没有做好苦与67

Theend

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知道——学到——悟到——用到——感到——得到

观赏视频《鹰的重生》温馨提示691、空杯心态温馨提示2管理的观点：

下级工作的每一次失误，是管理者管理工作存在缺陷、失误的信号！员工原本素质能力不高不是管理者的责任,但不能提高员工素质能力则是管理者的责任！管理的概念：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人去

实现这个使命的行为。管理者概念：在企业里通过决策、合理使用、分配资源（人

员、设备、原材料等），组织、指导、协调其

他人或与其他人一起实现工作目标，对企业的

绩效负责的人。前期内容回顾（同和）70管理的观点：前期内容回顾（同和）3管理中所做的决策，就是让下属明白需要做什么；管理中不谈对错，只讲面对事实和解决问题；管理是一个过程：管理就是管人理事；衡量管理水平的标准是：个人与组织双方目标统一；管理就是让员工得到资源并利用资源更好地完成组织目标。“管”的标准：管住管好“理”的标准：理清理顺“管”蕴含着权力，体现的是指挥与服从；“理”蕴含着智慧，体现的是沟通与协作。

71管理的含义：管理中所做的决策，就是让下属明白需要做什么；4管理的含义：管理四原则：

结果导向；放眼全局；专注要点；相互信任管理者管理作为：

建班子、定战略、立机制、带队伍管理者关系作为：

辅佐上级、与人合作、激励下属管理步骤：3R原则：

找对的人、

用对的方法、去做对的事明确任务：计划、组织、人员配备、指导与领导、控制725领导=领（榜样）+辅（导）“领”——说给下属听；

做给下属看；让下属当面做给自己看；激励并帮助下属更快成长！

公司要求做的，不折不扣；公司要求不做的，坚决执行1、以身作则；2、率先垂范；3、身先示卒

“导”——知道怎么做一件事；能告诉组织成员如何处理随机的瓶颈问题；

鼓励组织成员做得更好些！

学会授人以渔，有效授权；拒绝越俎代庖，授人以鱼1、讲思路；2、讲方法；3、讲策略如何管人之“领导”之意73领导=领（榜样）+辅（导）如何管人之“领导”之意6命令：无条件执行上级的指令；说服：给下属适当的说明和指导，增加下属执行这项命令的

自觉性，但是执行指令是不容置疑的；参与：在决策前征求并合理采纳下属合理的建议；授权：给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成。“领导”方法施行的关键：建立原则——原则是管理的底线。

74管理者常用的“领导”方法命令：无条件执行上级的指令；7管理者常用的“领导”方法1、接受清理指令员工初始情绪波动大的真正原因了解吗？2、是否一句简单的“不干就走人”就可从根本上解决问题？清理工作还要不要继续？谁来继续？如何继续？发生同样的员工思想状况又该如何做？3、界于此工作组织N次未成的原因分析了吗？本次指令下达前是否设定了可行的实施办法？4、清理前告知员工清理的原因、目的意义了吗？5、清理过程中可能遇到的问题及需克服的环境告知员工了吗？必备设施、工具、劳保考虑并准备周全了吗？6、清理的标准制定了吗？设量化或考核指标了吗？7、鉴于工作的特殊性，事前是否做了组织动员，是否有给力的管理者进行现场指导及过程控制？8、是否做了突发状况的解决预案？9、为何没有抓住有利的气温优势及时清理而待气温高达34度高

温，必须要到不能再拖才被动实施？！！V-102罐聚合物清理事宜剖析751、接受清理指令员工初始情绪波动大的真正原因了解吗？V-10事事有人管（前提）事事有人做（关键）事事有标准（基础）事事有责任人（保障）

公司的组织架构、职责流程、制度规定、考核细则等对上述四方面要求均做了比较详实的界定。诚然，“求变”也是管理中重要的一环，我们公司也必将在不同的发展阶段对上述基础管理范畴进行渐进的持续优化和完善。76Ⅱ如何理事？

事事有人管（前提）9Ⅱ如何理事？

本人对上次沟通时列举公司存在问题的观点：

任何企业在管理中如果说“没有问题”是不正常的。

没有问题或发现不到问题才是最大的问题

当问题出现时，我们不需要大谈问题威胁论，而是以正向的思维正视问题、分析问题、解决问题、总结教训、提炼预案，避免重复的问题再次发生。进而实现问题越来越少，管理越来越轻松的目的。只有思想不滑坡，办法总比问题多企业有为之治的方向：加强思想沟通和理念灌输；做手术、摘毒瘤、求变，维护企业身体机能各项指标的健康，企业发展良性有序。77本人对上次沟通时列举公司存在问题的观点：1078企业管理者的使命

互动：

现在有一项重要的工作要做，

A相信B肯定会做。C本可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C也可以去做。但是，D意识到A不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。请找出A、B、C、D这四种人：某个人、每个人、任何人、没有人11企业管理者的使命

互动：A——每个人B——某个人C——任何人D——没有人

请问：为什么会出现这样的情况？

如何避免呢？79答案：A——每个人12答案：每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。某个人，就是天生的领导者(管理者)。在工作中，之所以有管理者的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。80点评：每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做13每件事都必须落实有人管、有人做、有责任人。81启示:每件事都必须落实有人管、有人14启示:管理水平匹配经营水平；站在责、权和利等边分配的基点上用绩效说话。

要功劳，不要苦劳；

做“结果”，不做“任务”。82管理者使命：管理水平匹配经营水平；站在责、权和利等边分配的基15管理者应具备的素质？83管理者应具备的素质？16（1）冷静沉稳，但不优柔寡断（2）认真严谨，但不事事求“完美”（3）关注细节，但不拘泥于小节（4）协商安排工作，绝少发号施令（5）关爱下属，了解其诉求，惜才爱才（6）对人宽容，甘于忍让（7）严以律己，以行动服人（8）为人正直，表里如一（9）谦虚谨慎，善于学习（10）不满足于现状，但不脱离现实二、管理者应具备的素质84（1）冷静沉稳，但不优柔寡断二、管理者应具备的素质171、最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给了我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说。善于倾听，是管理人的最基本素质。——阐解？2、一个管理者必须做到进入办公室，就像阳光普照大地一样，使大家都精神一振，上下和谐，有效沟通，才能调动大家的积极性。

——阐解？3、人与人的交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才会成为最强者。

——阐解？85管理者该懂得~~~1、最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给了我们两只耳朵一86

4、真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂得信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的价值。

——阐解？5、作为管理者，我们的信念和评判，有可能影响下属的一生。——阐解？6、有效沟通和积极合作应该成为每一位职业经理人必须具备的基本素质。

——阐解？7、什么样的选择决定什么样的结果。管理者的决策直接影响了所管理团队的命运。

——阐解？19远见——领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属

展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。热情——领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，

不仅自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。自我定位——领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色

所应承担的责任。优先顺序——领导者必须能够明确地判断处理事务的优先顺序。人才经营——领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干。领导权力——领导者应懂得如何授权，将权力与领导者个人魅力

结合起来。管理者的特质

87远见——领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属

“千军易得，一将难求”。

对一个企业而言，管理者指引企业方向。同样的企业，同样的员工，如果由不同的人来管理，会有不同的表现。所以，在很大程度上，企业的好坏，关键在于管理者是否优秀。

同样，企业各部门业绩的高低，90%取决于部门负责人是否优秀。

管理能力是实现目标的智慧和能力，可将其分为道、法、术三个方面。

“道”是宏观而言，是谋划、布局的宏观调控能力；“法”是指中观而言，是操控团队的能力；“术”是指微观而言，是具体实施管理的能力。管理者应具备的能力88“千军易得，一将难求”。管理者应具备的能力21管理之“道”就是制订计划，即全盘谋划。我们公司高管制定战略或者部署年度经营规划可称之为计划，各部门/车间负责人所做的月度、周度工作计划也是定计划。管理能力的首要体现就是对全局的把握能力，不管是企业的高管还是部门经理，亦或生产班组长，不论职位高低，都需要具有统筹全局的管理能力。

个人观点：员工也可做日工作计划，以确保工作条理、周密、有

序，避免忙中有失，工作疏漏。何为“道”？

——谋划大局的能力89管理之“道”就是制订计划，即全盘谋划。何为“道”管理之“法”就是要做决策，即操控。任何企业走向成功，缔造辉煌，都必须以正确的决策为前提；任何企业陷入困境，甚至走向死亡，都可以从决策上找到原因。决策是企业生存的命脉。因此，企业中的各级管理者都应具有操控团队的决策能力。

在执行的过程中，管理者能够果断判断该做什么？不该做什么？认对？谁错？决策前提：立足做“对的事”，选准做“对的事”的人；实施决策：安排“对的人”将“对的事”“做对”。何为“法”

——操控团队的能力90管理之“法”就是要做决策，即操控。何为“法”

管理之“术”就是要抓好控制，保证实施。管理者要控制整个行动的实施过程，按照既定的目标有序推进，需要做到：1、要明确控制的含义。高层控制是指对管理者的管理，管理者控制是指对所属团队成员及工作事务的管理。2、要控制好事情本身的层面。既要控制好人——团队，又要控制好完成事情的手段和方法。此“术”运用得能否有效果依赖于管理者是否具有“三识”与“三力”。

三识：知识、见识、胆识

三力：魅力、魄力、承压力何为“术”

——实施管理的能力91管理之“术”就是要抓好控制，保证实施。何为“术管理者应具备的思维？92管理者应具备的思维？251、按PDCA闭环原则进行下属监管；2、注重节点控制，结果超出预期；3、计划工作有效，结果反馈及时；4、提升管理质效，强化创新思维；5、担当问题责任，修正纠偏高效；6、发现岗位问题，善从流程中找；7、员工违反流程，岗位培训出招；8、远抛英雄主义，培养后备梯队；9、发现点的问题，延伸解决至面；10、做好现场管控，厉控成本达标；11、洞察分析审度，非常情势做预案；12、随时更新观念，提升内职涯创新高。三、管理者应具备的思维931、按PDCA闭环原则进行下属监管；三、管理者应具备的思维21、一个聪明的领导人，应该正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。——什么都管≠什么都要去管——

2、一双筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团，团队永远大于个人，团队作战永远胜于单枪匹马。这就是协作的魅力，也就是成功的关键。3、在任何情况下，责任都是一个定值，而且客观存在的，任何一方承担过少的责任，另一方就会相应增加承担的责任；倘若个人之间相互推诿，就只能由企业去承担这个责任，最终，这种责任会将企业压垮。4、一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个

目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员

工的心里去，落实到每一个员工。管理者“1个整体”理念941、一个聪明的领导人，应该正确地利用部属的力量，发挥团队协作面对下属站在公司全局的立场思维和管理;

面对公司高管站在部门及下属的立场上思维和汇报。端正立场前提：对自己角色的规范、权利和义务的准确把握。了解上级的期望按时保质完成工作，高质效地超出预期完成工作更佳。了解下级对我们的期望办事公道；关心下属；目标明确；及时指导；鼓励及必要的荣誉有情领导、无情管理、绝情制度

管理蛋糕因了美味“夹心层”的存在，才会香郁而耐

人吮指回味~~~~~~管理者“2极”立场95面对下属站在公司全局的立场思维和管理;

面对公司3条件：

德行(人品好）；能力（做事强）；智慧（预见前）魅力3句话：

“跟我来”——令人信服的远见卓识“看我的”——令人信服的表率作用“一起干”——令人信服的精神力量擅用3工具：

标准化管理；目视管理；看板管理过3关：

业务关：精于业务；

汇报关：善于汇报；总结关：善于总结。

管理者必须具备“3”963条件：管理者必须具备“3”29管理4要素：工作的管理——按时保质完成工作工作的改善——高效、创新做好工作部属的培育——梯队培养得干将人际关系——迎上合下，兼内俱外4好管理：1、选好人，放好位。

2、开好会，调整好方向和状态。

3、做好规划，使之便于操作。

4、训练好员工，帮助员工成长和进步。

第2条管理禁忌：不开会不知做甚，开会不能解决甚；

议而不决、决而不行、行而无果。

97管理“4要素”与“4好”管理管理4要素：工作的管理——按时保质完成工作30管理“4要素”您是如何安排工作的？98您是如何安排工作的？31明确工作职责（让执行者知道做什么）明白工作的意义（为什么做）统一做事的方法流程（怎样做）制定工作标准（做到什么程度）明晰激励机制（工作执行质量决定考核结果）

四、管理者的工作方法99明确工作职责（让执行者知道做什么）四、管理者的工作方法32

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。100

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎没有不合格的员工，只有不合格的管理者101没有不合格的员工，34要管五项工作计划、组织、协调、控制、监督；要管五项内容人、财、物、信息、时间要管两个方面工作（业务）管理方面：业务基本技能能力；人际关系及群体的管理方面：沟通和激励能力。102（一）管理者要从何处管？？35（一）管理者要从何处管？？目标管理,

要从基础工作做起;末梢管理,

要从职业技能做起;危机管理,

要从落实责任做起;驾御管理,

要从绩效考评做起;考核管理,

要从现实目标做起;深度管理,

要从制度规章做起;103动态管理,

要从本职岗位做起;表率管理,

要从自身要求做起;时效管理，

要从现在开始做起;细节管理,

要从小事开始做起;硬性管理,

要从约束监督做起;软性管理,

要从感召激励做起。目标管理,36动态管理,管得好的企业，总是单调而乏味，没有任何激动人心的事件。——彼得·德鲁克104管得好的企业，总是单调而乏味，没有任何激动人（二）管理者要如何管？？105授权——目标不做授权——任务授权（参考决策重要性、任务复杂程度）利用环境——根据任务的特性选择适当的方式或场所开展工作协调管理——建立并培养良好的工作关系——保持正式的沟通——发挥个人的长处——欣赏与信任（二）管理者要如何管？？38授权牢记“管理九诫”1061、不崇尚权力；2、不自我迷恋；3、不只说不做；4、不只做不想；5、不忘记速战速决；6、不做好好先生；7、不小瞧开阔的眼界；8、不等出现问题才解决；9、不要试图寻找1＋1＝2之外的答案牢记“管理九诫”391、不崇尚权力；6、不做好好先生；两眼睁大：发现人才和优点；两眼紧闭：不插手已经授权的事、不信闲言风语；睁一只眼闭一只眼：

看到员工错误，清醒地警惕任何漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。合格管理者状态107两眼睁大：发现人才和优点；合格管理者状态40我们应定期自问三个问题：

我正在做的事情中，有什么是根本没有必要的？我正在做的事情中，有什么是可以有别人来做的？我正在做的事情当中，有什么是必须由我自己来做的？108我们应定期自问三个问题：41深信——

“自己的双眼永远要比双手做的事多”

——授权之“有效授权”与“反授权”

明晰“借力”与“资源整合”的威力109深信——42110责任是一只猴子43责111猴子有什么特点?44猴子有什么特点?112让我们想象一下，一名经理正走在大厅时，这时他看见一名下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好，经理。顺便请教您一下，我们出了个问题。您看……经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级?45让我们想象一下，一名经理正走为113为什么我们总是没有时间，感觉时间过得好快而自己的员工却总是没有工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。

谁应当对此负责？下属还是经理？责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。46为什么我们总是没有时间，感觉时间过得好快您如何理解“授权”并有效授权？114您如何理解“授权”并有效授权？47

企业发展到一定阶段以后，必将面临“人治向法治转型，粗放型管理向精细化管理转型”的课题。做为企业管理者，我们不再只是关注“做事”的方法，更要学会“让人做事”的艺术。

唯有授权，我们才能从繁琐的日常事务中抽身，把时间和精力投入到企业的发展中来；只有授权，我们才能激发员工的工作积极性，才能培养、成就手下的干将，才能为公司储备人力资源，才能实现全方位的责、权、利对等，从而加强公司的竞争优势。

授权就是复制自己，就是让下属按照我们的意思工作。授权就是我们能抓住重点，工作来了，立刻授权“合适”的员工去开展工作，过程中给予适度的关注和指导。11548（一）选对人

企业经营就是：找对人，做对事，用对方法，而找对人比培训人更重要，人选对了才能进行后续的培养，坏苗子即使在肥沃的土地也无法结出累累硕果，只有精心挑选的良种才能产生出令人欣喜的果实。授权的基础就是要选择对于授权内容最具有经验、能力，能实现最好执行效果的人，使其通过工作得到真正的培养和历练。（二）结果导向1、了解被授权人的能力与才干；2、不同能力的员工授权不同；3、说清目标、标准、流程、注意事项、关键所在、时间节点、反馈节点、此工作的重要性、对其它工作的影响，对执行者的意义等；4、请被授权人确认或复述任务。（三）责、权、利一致1、清楚地告知任务的职责。明确要求和量化目标；让下属参与目标的制订；告知其责任及工作量、质量决定个人收入和岗位升降的后果。2、给予其与之匹配的权力和支持。界定被授权者应有的权限；为其提供必要的资源，协调其他部门给予支持，为其提供信息支持及工作指导。3、激励下属。让下属体会到荣耀，倾听其意见并给予任务完成后的肯定。如何“有效授权”116（一）选对人如何“有效授权”49（四）检查评估1、授权不等于弃权。管理者授权后绝对不能当“甩手领导”，不管不顾，必须关注结果，检查与监督执行。授权过程中管理者必须是整项工作的领航者，必须有影响工作进程、约束授权者行为的权力。

2、过程中要检查过问。你强调什么就检查什么，不检查等于不重视。

监督检查包括目标控制、进度控制、定期检查、修正错误、信任下属五个方面。3、该撤权时要及时收回权力。4、评估以结果为导向。评估包括三方面：评估被授权者，授权者自我评估，授权成果评估。（五）解决困难

有效授权中，很重要的步骤是帮助下属面对困难，既在授权中预知挑战，又在过程中协助解决困难。

1、提前告知可能面临的挑战。

2、过程中帮助他解决困难。授权执行过程中，管理者有责任帮助员工解决困难，切记是教他做，不是代他做；授之以渔，而不是鱼。

117（四）检查评估50（六）不重复与反授权

有的管理者为了保证授权，会授权同样的任务给多人；有的管理者授权后，替员工做，这样的重复授权与反授权都是无效授权。

1、责任÷2＝0。一个人的任务如果安排两个人去做，就会造成相互推诿，都指望对方去完成，反而达不成你要的结果。

2、教他做而不能替他做。授权给下属的工作，因为下属不会做、无法做，管理者就替他做，这就是“反授权”。3、不越级授权。管理者授权应在所属层级范围内，越级授权就会造成秩序混乱，衔接失调，影响工作积极性。4、有效授权的保证。合理设置岗位，明确职责权限，制度约束。（七）承担责任

权力永远不能脱离责任，因为责任一旦等于零，权力就会成为负数。授权不但要委任权能，更要委任一定职责，两者结合才能创造最佳的工作效果。118（六）不重复与反授权51反授权，指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，"授权"上级为自己工作。”

反授权产生的原因：

管理层管理经验不足、授权技巧不足，或过度在意权力；而部属员工则可能是工作经验不足，无法胜任授权工作，需要辅导、指导，个别员工可能是不愿承担责任。

了解：“反授权”产生的原因119反授权，指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级120

与其事后推卸责任，不如事前不给员工

推卸责任的机会！管好猴子53与其事后推卸责任，不如事前不给员工

推卸责任121明确责任，确定责任在哪个下属的身上;让养猴子的人清楚猴子要养成什么样——结果定义;防止猴子随意跳动；如何让猴子始终在下属肩上54明确责任，确定责任在哪个下属的身上;如何让猴122

观点：

如果你要向我提问题，请先给我可以选择的方案！

永远让上级做选择题，而不是填空题！