管理干部的职责与角色课件

管理幹部的職責與角色管理幹部的職責與角色

內容大綱

經營環境的變化與危機意識經營管理的演變與認知如何做好組織與團隊管理如何有效的解決問題主管第一職能-工作教導如何促進人際關係與溝通協調

內容大綱

經營環境的變化與危機意識Wearetheworld

＆

Worldisflat網路改變了生活與商業行為？！虛擬性組織？！無英雄的時代？！團隊工作的趨勢？！無彊界經營？！消費重於生產的趨勢？！全球性的中國迷失與挑戰？！新帝國主義的形成與衰敗？！Andmore---???Wearetheworld＆Worldisfl全球化的衝擊文化的差異及偏見公司經營型態的改變領導風格的調整員工的多樣化員工忠誠度的改變員工素質的提昇全球化的衝擊文化的差異及偏見「IMD2007年世界競爭力年報」單項指標Sourcefrom：IMDWorldCompetitivenessYearbook「IMD2007年世界競爭力年報」單項指標Source世界經濟論壇(WEF)

「2007-2008全球競爭力報告」「成長競爭力」指標（GCI）：衡量一國未來中長期經濟持續成長潛力世界經濟論壇(WEF)「2007-2008全球競爭力世界經濟論壇(WEF)

「2007-2008全球競爭力報告」各國排名世界經濟論壇(WEF)

「2007-2008全球競爭台灣產業結構的轉變生產型態自勞力密集轉型至知識集中企業競爭從生產競爭走向策略競爭世界級的營運效益能力之挑戰全球化的企業競爭水準系統性核心競爭力的挑戰

雁行經濟模式的大轉變台灣產業結構的轉變生產型態自勞力密集轉型至知識集中雁行經濟模市場轉變所帶來的機會與挑戰客製化需求vs大量生產資源整合vs資源集中差異化策略vs低成本策略知識競爭vs效益競爭創新資本vs資產資本客戶佔有率vs市場佔有率軟體vs硬體市場轉變所帶來的機會與挑戰客製化需求vs大量生產管理者的角色轉變過去現在基本假設公司的資源是稀少的管理原則控制資源分配資源基本假設資源來自於資訊、知識、專業管理原則創造組織學習環境團隊作戰內部行銷管理者的角色轉變過去現在基本假設基本假設管理的實踐彼得杜拉克PeterF.Drucker被稱為「大師中的大師」1954年的《管理的實踐》。他對管理理論的主要貢獻包括:1.強調企業除了經濟目的外，還有社會性的功能，因此管理的重心在人。2.賦權(Empowerment):透過減少組織決策層級與授權，將決策權交還給員工，以提高員工的生產力。3.目標管理(ManagementbyObjectives):強調目標的重要性，鼓勵企業將目標轉化為長期策略和短期目的，員工與上司應共同參與，制定具體又能向觀衡量成果的目標。4.知識工作者(KnowledgeWorker):於1959年首先預見知識經濟時代的來臨，過去產業中存在的專業階級將逐漸被知識工作者取代，管理型態也將隨之改變。5.民營化:認為政府應盡量減少對經濟活動的干預。學派～當代新的管理理論〈1946迄今〉理論基礎～政治經濟學與社會學的結合管理理論的演進

-知識經濟時代的來臨管理理論的演進

-知識經濟時代的來臨競爭策略

麥可波特(MichaelPorter)1980年在他的《競爭策略》書中指出，企業的競爭地位與獲利能力是受到產業內的5種力量所影響～廠商的競爭程度、新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價力，以及購買者議價力。此外，他也提出低成本、差異化及專精等3種競爭策略。學派～當代新的管理理論〈1980迄今〉理論基礎～源自於「產業經濟學」管理理論的演進

-以五力分析掌握競爭優勢潛在進入者同業競爭者供應商替代者消費者競爭策略管理理論的演進

-以五力分析掌握競爭優勢潛在進入者同第五項修煉

彼得聖吉(PeterSenge)於1990年發表的《第五項修煉》書中提到，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員都全心投入，並有能力不斷學習的組織。而且，他更進一步提出5項學習型組織的技能:1.自我超越。2.改善心智模式。3.建立共同願景。4.團隊學習。5.系統思考。學派～當代新的管理理論〈1990迄今〉理論基礎～以「系統動力學」(SystemDynamics)為核心管理理論的演進

-以學習型組織強化企業應變力第五項修煉管理理論的演進

-以學習型組織強化企業應變力企業再造

哈默與錢辟(Hammer&Champy)在1993年出版的《改造企業》一書中，將「企業流程再造」定義為「從根本上重新思考，並徹底重新設計企業的作業程序，以求改善成本、品質、服務及速度等重要組織績效」。學派～當代新的管理理論〈1993迄今〉理論基礎～企業組織革新或再造，必須打破傳統政策，全盤翻新管理理論的演進

-以組織再造讓企業浴火重生管理理論的演進

-以組織再造讓企業浴火重生Maslow的需求層級生理需求安全需求社交需求尊嚴需求自我實現需求外在事物的滿足自我內在滿足Maslow的需求層級生理需求安全需求社交需求尊嚴需求自我實知識權說服權獎賞權權力的基礎權力強制權知識權說服權獎賞權權力的基礎權力強制權權力的來源權力職位權個人權專家權機會權權力的來源權力職位權個人權專家權機會權團體的分類命令團體(CommandGroup)-正式團體任務團體(TaskGroup)-正式團體利益團體(InterestGroup)-非正式團體情誼團體(FriendshipGroup)-非正式團體

正式團體係由組織所界定並依所設定的工作任務以建立之非正式團體係為滿足成員社交需求而成型的團體的分類命令團體(CommandGroup)-正式團主管的十二項工作職掌為部屬訂定工作目標訓練部屬掌握工作進度激勵部屬鼓勵工作創新執行團隊紀律生產力分析發揮員工的工作能力自我工做的檢討公務與私務界定明確分工溝通及建立共識主管的十二項工作職掌為部屬訂定工作目標經營管理八大步驟塑造共同願景（由終點看到起點，全力以赴達成）建立共同價值觀

（企業文化）設定共同目標（策略規劃）

展開計畫

（執行力）領導執行作業（以身作則）追蹤與檢討（協調、溝通≠說服）設立獎勵制度（獎到對的人、事與時；Maslow的警告）創新與改善（Innovation;criticalthinking)經營管理八大步驟塑造共同願景（由終點看到起點，全力以赴達成如何做好組織與團隊管理確認有個人差異的存在個人與工作的適配運用目標管理確定目標的可行性報酬的個別化報酬與績效的關連檢驗制度的公平性當然，以上所提皆來自經驗法則如何做好組織與團隊管理確認有個人差異的存在

莊子觀人「九徵」遠使之而觀其忠(忠心)近使之而觀其敬(敬謹)煩使之而觀其能(能力)卒然問焉而觀其知(知識)急與之期而觀其信(信用)委之以財而觀其仁(人品)告之以危而觀其節(節操)醉之以酒而觀其則(本性)雜之以處而觀其色(態度)莊子觀人「九徵」遠使之而觀其忠(忠心)何謂領導（leadership)領導是影響團體朝目標達成之能力影響力的來源可以是正式的亦可為非正式的領導者不等同於管理者組織職位所賦予的職權並不保証管理者就能有效的領導領導者可由組織正式指派亦可從團體裡自然形成何謂領導（leadership)領導是影響團體朝目標達成之能領導者的特質動機與企圖心領導與影響他人的慾望誠實與正直自信聰明與才智與所負責領域有關的專業知識領導者的特質動機與企圖心如何善盡主管職責學習做一個領導人（「商量」是一種藝術）多涉獵不同領域的工作管理上司是事業發展的重要關鍵永遠不要對上司絕望；否則上司會以為你對自己絕望提高上司的工作效能提供上司最需要的資訊以上司的角度思考明確團隊目標善用激勵技巧正視衝突管理提供團隊遠景下決策時不要猶豫真正培養本身具備『問題解決的能力』如何善盡主管職責學習做一個領導人（「商量」是一種藝術）我們在夢遊仙境嗎？在愛麗絲夢遊仙境中，愛麗絲問貓：「要走那一條路？」貓說：「你要到那裡去？」愛麗絲說：「我也不知道要到那裡。」貓就說：「那你走那條路都是一樣的。」「願景」首先決定了「活動」的意義。在組織經營的過程中，先要知道目標是什麼，才知道要走哪條路、做哪些事情。我們在夢遊仙境嗎？在愛麗絲夢遊仙境中，愛麗絲問貓：「要走那一願景

(vision)願：願望、願意、願力景：遠景願景的實質內涵：承諾/奉獻/分享/價值希望/目標/焦點/能量願景(vision)願景的經營了解現況擘劃出未來的理想了解現況與未來理想的差距進一步找到弭平差距的策略與方法願景和現實間的差距會產生一種「創造性的張力」(creativetension)，激發組織成員真心投入，全力奉獻，促使願景實現。願景的經營了解現況有效的分析與解決問題分析能力最有價值，因為現在企業已經複雜到無法靠瞎掰出人頭地

-Dr.Yeaple(Thesuccessprinciple,1999)有效的分析與解決問題分析能力最有價值，問題何在？

這些是問題（Question)或問題（Problem)或問題（Trouble)？全球性-溫室效應/賓拉登打敗007！？區域性-近東、中東、遠東情勢！？國家性–少子化政策/蘇花高速公路！？社會性-大學很難考不上！？地區性–南部國際機場！？企業–找不到問題（回報沒問題）家庭–柴、米、油、鹽、薑、醋、茶、小孩（s)個人-「存在或不存在，這正是問題所在」

問題何在？這些是問題（Quest在多元化時代，

已經沒有誰對誰錯，

而是如何解決對與對的衝突。

-管理大師彼得‧杜拉克在多元化時代，

已經沒有誰對誰錯，

而是如何解決對與對的衝突問題的定義

「應有狀態」與「現有狀態」二者之間所存在的差距。

問題=(期待水準)—(實際績效水準)具有「問題意識」的人，才會有問題。

問題意識是指:意識到其差距，並有彌補其差距的意願

問題的定義「應有狀態」與「現有狀態」二者之間所存在的差距。

問題分析與解決的方式

傳統的問題解決方式(問題處理型)地位知識經驗事實WHY進一步分析解決

全面性的問題解決方式(問題解決型)現況分析(問題發掘→問題確認→問題界定)原因分析對策分析決策分析未來分析現象問題原因決策潛在問題治本(長期)預防再發治標(短期)處理(立即)三「現」原則問題分析與解決的方式傳統的問題解決方式地位事實W問題解決的能力問題發現力原因分析力問題對策的假設力對策假設的驗證力解決問題的概念整理力執行力知識管理＜企畫力/參謀能力問題解決的能力問題發現力執行力＜企畫力/參謀能力問題分析與解決的程序一、探討現況（確認是否有問題）二、分析原因（尋求原因）三、擬定對策（原因消除）

四、採行決策（選擇方案）五、執行追蹤（實踐檢驗）

六、防止再發（避免問題再發）覺＞掘＞決＞

解問題分析與解決的程序一、探討現況（確認是否有問題）問題分析的方法（例）一、腦力激盪法(BrainStorming)二、魚骨圖（Fish-BondDiagram)三、德菲爾專家評估法（DelphiExpertAssessmentMethod)四、追根究底法（Why-whyDiagrams)五、群體提案評估法（NominalGroupTechnique)六、QC七大手法＆新QC七大手法七、Global8Discipline八、6Sigma(六標準差)九、其他：QCStory、KT法、KJ法、BIGSIX…

-天下武功皆為我用，何必拘泥於門派-問題分析的方法（例）一、腦力激盪法(BrainStormi擬定對策（選擇方案）

分析式

直覺式

理性的 感性的

條理的 突發的

科學的 藝術的

左腦的 右腦的

線性思考 非線性思考

-HiltonHotelvs.JohnPlayer擬定對策（選擇方案）分析式 直覺式

管理者的省思

問題分析與解決能力排第二，那第一呢？最優總統的特質？彼得杜拉克祖母的忠告：『凡事做好準備，天曉得今晚會發生什麼事？』管理者的省思問題分析與解決能力排第二，那第一呢？從A到A+:法人及個人刺蝟原則第五級領導先找對人,再決定做什麼面對殘酷現實，但絕不喪失信心有紀律的行動以科技為加速器飛輪效應領導人不見得需要事事成竹在胸，想好答案，然後再激勵員工追隨你的願景。反而應該抱著謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，提不出好的答案；然後拋出能激發出最佳洞見的問題。

從A到A+:法人及個AtoA+刺蝟原則「專注」到「領先」想想看：佛洛伊德提出潛意識的觀念、達爾文提出物競天擇、馬克斯提出階級鬥爭、愛因斯坦提出相對論、亞當斯密提出勞力分工——他們都是刺蝟型的人，都把複雜的世界單純化。他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見，根本之道在於單純。還有什麼觀念比E=mc2更單純？刺蝟型的人重視的是本質，其他一切都置之度外。成長引擎AtoA+刺蝟原則「專注」到第五級領導人第五級領導「從優秀到卓越」的領導者幾乎像是一個模子裡刻出來的。所有「從優秀到卓越」的公司在蛻變期都出現了第五級領導人，而對照公司卻普遍缺乏第五級領導人。由於第五級領導的概念違背了傳統智慧—公司變革必須仰賴備受矚目的救星來推動－務必請切記，第五級領導是實證研究的發現，而不是空談得到的觀念。第五級領導人第五級領導「從優秀到卓越」的領導者幾乎像是一個模從A到A+

（GoodtoGreat）有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪

績效激勵人心,促進團結累積看得見的實際績效堅守刺蝟原則向前邁進向上提升轉折點方向一致從A到A+（GoodtoGreat）有紀律的員工自我行銷≠自我銷售工作態度+專業技能+認真學習的精神+一切成功要素都具備了=遲遲無法發亮？2006年11月，哈佛商學院的兩位助理教授史汀博格（ThomasSteenburgh）與諾頓（MichaelNorton）向即將畢業的學生，出了最後一道習題；在課堂裡，兩位老師先要學生重新閱讀，過去以來，所有學過的行銷理論與知識，加以融會貫通，再以「自己」為商品，把自己賣出去（SellYourself）。如何成功讓自己成為職場上的搶手貨？史汀博格與諾頓提示兩項重點：第一，如何將你的特長，轉換為「顧客」的福利，說明為什麼對方要選擇你；第二，如何將「顧客」的福利，轉換為你的特長，了解顧客正在尋找什麼產品，接著問，我可以為他們做什麼？

自我行銷≠自我銷售工作態度+專業技能+認真學習的精神+一充實自己

EnrichYourself

1.不要放棄學生時代所學2.柔性思考，多角度閱讀3.實際接觸熱門商品，思考其暢銷的理由4.強化核心才能；但成為商業領域的通才5.每週閱讀一本書；閱讀一週的報紙….6.擁有良師7.放下以上所提－去旅行，跟自己

充實自己EnrichYourself

1.不要放棄學生

一、給予他人真誠讚賞二、經常微笑

三、真誠的關心他人

四、聆聽，鼓勵別人多談論他自己

五、談論他人感興趣話題

六、衷心讓他人覺得他很重要個人良好關係增進

一、給予他人真誠讚賞個人良好關係增進

敬請指教ThankYou!敬請指教

管理幹部的職責與角色管理幹部的職責與角色

內容大綱

經營環境的變化與危機意識經營管理的演變與認知如何做好組織與團隊管理如何有效的解決問題主管第一職能-工作教導如何促進人際關係與溝通協調

內容大綱

經營環境的變化與危機意識Wearetheworld

＆

Worldisflat網路改變了生活與商業行為？！虛擬性組織？！無英雄的時代？！團隊工作的趨勢？！無彊界經營？！消費重於生產的趨勢？！全球性的中國迷失與挑戰？！新帝國主義的形成與衰敗？！Andmore---???Wearetheworld＆Worldisfl全球化的衝擊文化的差異及偏見公司經營型態的改變領導風格的調整員工的多樣化員工忠誠度的改變員工素質的提昇全球化的衝擊文化的差異及偏見「IMD2007年世界競爭力年報」單項指標Sourcefrom：IMDWorldCompetitivenessYearbook「IMD2007年世界競爭力年報」單項指標Source世界經濟論壇(WEF)

「2007-2008全球競爭力報告」「成長競爭力」指標（GCI）：衡量一國未來中長期經濟持續成長潛力世界經濟論壇(WEF)「2007-2008全球競爭力世界經濟論壇(WEF)

「2007-2008全球競爭力報告」各國排名世界經濟論壇(WEF)

「2007-2008全球競爭台灣產業結構的轉變生產型態自勞力密集轉型至知識集中企業競爭從生產競爭走向策略競爭世界級的營運效益能力之挑戰全球化的企業競爭水準系統性核心競爭力的挑戰

雁行經濟模式的大轉變台灣產業結構的轉變生產型態自勞力密集轉型至知識集中雁行經濟模市場轉變所帶來的機會與挑戰客製化需求vs大量生產資源整合vs資源集中差異化策略vs低成本策略知識競爭vs效益競爭創新資本vs資產資本客戶佔有率vs市場佔有率軟體vs硬體市場轉變所帶來的機會與挑戰客製化需求vs大量生產管理者的角色轉變過去現在基本假設公司的資源是稀少的管理原則控制資源分配資源基本假設資源來自於資訊、知識、專業管理原則創造組織學習環境團隊作戰內部行銷管理者的角色轉變過去現在基本假設基本假設管理的實踐彼得杜拉克PeterF.Drucker被稱為「大師中的大師」1954年的《管理的實踐》。他對管理理論的主要貢獻包括:1.強調企業除了經濟目的外，還有社會性的功能，因此管理的重心在人。2.賦權(Empowerment):透過減少組織決策層級與授權，將決策權交還給員工，以提高員工的生產力。3.目標管理(ManagementbyObjectives):強調目標的重要性，鼓勵企業將目標轉化為長期策略和短期目的，員工與上司應共同參與，制定具體又能向觀衡量成果的目標。4.知識工作者(KnowledgeWorker):於1959年首先預見知識經濟時代的來臨，過去產業中存在的專業階級將逐漸被知識工作者取代，管理型態也將隨之改變。5.民營化:認為政府應盡量減少對經濟活動的干預。學派～當代新的管理理論〈1946迄今〉理論基礎～政治經濟學與社會學的結合管理理論的演進

-知識經濟時代的來臨管理理論的演進

-知識經濟時代的來臨競爭策略

麥可波特(MichaelPorter)1980年在他的《競爭策略》書中指出，企業的競爭地位與獲利能力是受到產業內的5種力量所影響～廠商的競爭程度、新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價力，以及購買者議價力。此外，他也提出低成本、差異化及專精等3種競爭策略。學派～當代新的管理理論〈1980迄今〉理論基礎～源自於「產業經濟學」管理理論的演進

-以五力分析掌握競爭優勢潛在進入者同業競爭者供應商替代者消費者競爭策略管理理論的演進

-以五力分析掌握競爭優勢潛在進入者同第五項修煉

彼得聖吉(PeterSenge)於1990年發表的《第五項修煉》書中提到，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員都全心投入，並有能力不斷學習的組織。而且，他更進一步提出5項學習型組織的技能:1.自我超越。2.改善心智模式。3.建立共同願景。4.團隊學習。5.系統思考。學派～當代新的管理理論〈1990迄今〉理論基礎～以「系統動力學」(SystemDynamics)為核心管理理論的演進

-以學習型組織強化企業應變力第五項修煉管理理論的演進

-以學習型組織強化企業應變力企業再造

哈默與錢辟(Hammer&Champy)在1993年出版的《改造企業》一書中，將「企業流程再造」定義為「從根本上重新思考，並徹底重新設計企業的作業程序，以求改善成本、品質、服務及速度等重要組織績效」。學派～當代新的管理理論〈1993迄今〉理論基礎～企業組織革新或再造，必須打破傳統政策，全盤翻新管理理論的演進

-以組織再造讓企業浴火重生管理理論的演進

-以組織再造讓企業浴火重生Maslow的需求層級生理需求安全需求社交需求尊嚴需求自我實現需求外在事物的滿足自我內在滿足Maslow的需求層級生理需求安全需求社交需求尊嚴需求自我實知識權說服權獎賞權權力的基礎權力強制權知識權說服權獎賞權權力的基礎權力強制權權力的來源權力職位權個人權專家權機會權權力的來源權力職位權個人權專家權機會權團體的分類命令團體(CommandGroup)-正式團體任務團體(TaskGroup)-正式團體利益團體(InterestGroup)-非正式團體情誼團體(FriendshipGroup)-非正式團體

正式團體係由組織所界定並依所設定的工作任務以建立之非正式團體係為滿足成員社交需求而成型的團體的分類命令團體(CommandGroup)-正式團主管的十二項工作職掌為部屬訂定工作目標訓練部屬掌握工作進度激勵部屬鼓勵工作創新執行團隊紀律生產力分析發揮員工的工作能力自我工做的檢討公務與私務界定明確分工溝通及建立共識主管的十二項工作職掌為部屬訂定工作目標經營管理八大步驟塑造共同願景（由終點看到起點，全力以赴達成）建立共同價值觀

（企業文化）設定共同目標（策略規劃）

展開計畫

（執行力）領導執行作業（以身作則）追蹤與檢討（協調、溝通≠說服）設立獎勵制度（獎到對的人、事與時；Maslow的警告）創新與改善（Innovation;criticalthinking)經營管理八大步驟塑造共同願景（由終點看到起點，全力以赴達成如何做好組織與團隊管理確認有個人差異的存在個人與工作的適配運用目標管理確定目標的可行性報酬的個別化報酬與績效的關連檢驗制度的公平性當然，以上所提皆來自經驗法則如何做好組織與團隊管理確認有個人差異的存在

莊子觀人「九徵」遠使之而觀其忠(忠心)近使之而觀其敬(敬謹)煩使之而觀其能(能力)卒然問焉而觀其知(知識)急與之期而觀其信(信用)委之以財而觀其仁(人品)告之以危而觀其節(節操)醉之以酒而觀其則(本性)雜之以處而觀其色(態度)莊子觀人「九徵」遠使之而觀其忠(忠心)何謂領導（leadership)領導是影響團體朝目標達成之能力影響力的來源可以是正式的亦可為非正式的領導者不等同於管理者組織職位所賦予的職權並不保証管理者就能有效的領導領導者可由組織正式指派亦可從團體裡自然形成何謂領導（leadership)領導是影響團體朝目標達成之能領導者的特質動機與企圖心領導與影響他人的慾望誠實與正直自信聰明與才智與所負責領域有關的專業知識領導者的特質動機與企圖心如何善盡主管職責學習做一個領導人（「商量」是一種藝術）多涉獵不同領域的工作管理上司是事業發展的重要關鍵永遠不要對上司絕望；否則上司會以為你對自己絕望提高上司的工作效能提供上司最需要的資訊以上司的角度思考明確團隊目標善用激勵技巧正視衝突管理提供團隊遠景下決策時不要猶豫真正培養本身具備『問題解決的能力』如何善盡主管職責學習做一個領導人（「商量」是一種藝術）我們在夢遊仙境嗎？在愛麗絲夢遊仙境中，愛麗絲問貓：「要走那一條路？」貓說：「你要到那裡去？」愛麗絲說：「我也不知道要到那裡。」貓就說：「那你走那條路都是一樣的。」「願景」首先決定了「活動」的意義。在組織經營的過程中，先要知道目標是什麼，才知道要走哪條路、做哪些事情。我們在夢遊仙境嗎？在愛麗絲夢遊仙境中，愛麗絲問貓：「要走那一願景

(vision)願：願望、願意、願力景：遠景願景的實質內涵：承諾/奉獻/分享/價值希望/目標/焦點/能量願景(vision)願景的經營了解現況擘劃出未來的理想了解現況與未來理想的差距進一步找到弭平差距的策略與方法願景和現實間的差距會產生一種「創造性的張力」(creativetension)，激發組織成員真心投入，全力奉獻，促使願景實現。願景的經營了解現況有效的分析與解決問題分析能力最有價值，因為現在企業已經複雜到無法靠瞎掰出人頭地

-Dr.Yeaple(Thesuccessprinciple,1999)有效的分析與解決問題分析能力最有價值，問題何在？

這些是問題（Question)或問題（Problem)或問題（Trouble)？全球性-溫室效應/賓拉登打敗007！？區域性-近東、中東、遠東情勢！？國家性–少子化政策/蘇花高速公路！？社會性-大學很難考不上！？地區性–南部國際機場！？企業–找不到問題（回報沒問題）家庭–柴、米、油、鹽、薑、醋、茶、小孩（s)個人-「存在或不存在，這正是問題所在」

問題何在？這些是問題（Quest在多元化時代，

已經沒有誰對誰錯，

而是如何解決對與對的衝突。

-管理大師彼得‧杜拉克在多元化時代，

已經沒有誰對誰錯，

而是如何解決對與對的衝突問題的定義

「應有狀態」與「現有狀態」二者之間所存在的差距。

問題=(期待水準)—(實際績效水準)具有「問題意識」的人，才會有問題。

問題意識是指:意識到其差距，並有彌補其差距的意願

問題的定義「應有狀態」與「現有狀態」二者之間所存在的差距。

問題分析與解決的方式

傳統的問題解決方式(問題處理型)地位知識經驗事實WHY進一步分析解決

全面性的問題解決方式(問題解決型)現況分析(問題發掘→問題確認→問題界定)原因分析對策分析決策分析未來分析現象問題原因決策潛在問題治本(長期)預防再發治標(短期)處理(立即)三「現」原則問題分析與解決的方式傳統的問題解決方式地位事實W問題解決的能力問題發現力原因分析力問題對策的假設力對策假設的驗證力解決問題的概念整理力執行力知識管理＜企畫力/參謀能力問題解決的能力問題發現力執行力＜企畫力/參謀能力問題分析與解決的程序一、探討現況（確認是否有問題）二、分析原因（尋求原因）三、擬定對策（原因消除）

四、採行決策（選擇方案）五、執行追蹤（實踐檢驗）

六、防止再發（避免問題再發）覺＞掘＞決＞

解問題分析與解決的程序一、探討現況（確認是否有問題）問題分析的方法（例）一、腦力激盪法(BrainStorming)二、魚骨圖（Fish-BondDiagram)三、德菲爾專家評估法（DelphiExpertAssessmentMethod)四、追根究底法（Why-whyDiagrams)五、群體提案評估法（NominalGroupTechnique)六、QC七大手法＆新QC七大手法七、Global8Discipline八、6Sigma(六標準差)九、其他：QCStory、KT法、KJ法、BIGSIX…

-天下武功皆為我用，何必拘泥於門派-問題分析的方法（例）一、腦力激盪法(BrainStormi擬定對策（選擇方案）

分析式

直覺式

理性的 感性的

條理的 突發的

科學的 藝術的

左腦的 右腦的

線性思考 非線性思考

-HiltonHotelvs.JohnPlayer擬定對策（選擇方案）分析式 直覺式

管理者的省思

問題分析與解決能力排第二，那第一呢？最優總統的特質？彼得杜拉克祖母的忠告：『凡事做好準備，天曉得今晚會發生什麼事？』管理者的省思問題分析與解決能力排第二，那第一呢？從A到A+:法人及個人刺蝟原則第五級領導先找對人