他山之石,可以攻玉-管理案例分析课件

他山之石，可以攻玉

——优秀企业人力资源管理经验分享笑话中的管理学

——听1小时大道理，不如读1分钟小笑话优秀企业人力资源管理经验分享人事部门的笑话——警惕沟通中的失真效应小C在10楼人事部门工作。一个月前，被调到9楼行政部门去了.....今天，小C同学打电话到人事部门找他：“小C在么？”接电话的同事说：“小C已不在人事了。”小C同学：“啊啊！？什么时候的事啊，我怎么不知道啊，还没来得及送他呢？”“没关系，你可以去下面找他啊！”笑话中的管理学信封里面的秘密——情景模拟面试法科特去一家世界顶尖企业面试工业间谍的职位。人力资源部经理与科特进行面谈后，递给了科特一个信封，对他说：“请你把这个信封送到第八层的档案室，然后你就可以回去了，一周以后我们会通知你面试结果。”从人力资源部出来后，科特转身遛进了卫生间，他环顾四周看没有什么人，便迅速打开了信封，里面写着：“你被录用了，马上回人力资源部报到！”笑话中的管理学入职引导人案例分享入职培训案例分享绩效考核之强制分布员工职业发展通道设计优秀企业人力资源管理经验分享

电信增值业务分公司入职引导人案例分享

优秀企业人力资源管理经验分享互动游戏

情景再现还记得入司的第一天

......新手上路，小心驾驶入职引导人案例分享

2、对新职员而言，刚进公司会有很多困惑需要引导（1）谁都不认识（2）啥都不知道（3）这东西该怎么用？（4）他们会接纳我吗？（5）经理是什么样的人？（6）这么做对不对，那么做行不行？（7）公司怎么会这样？（8）我的工作标准是什么？（9）上司对我的期望是什么？（10）……入职引导人案例分享

电信增值业务分公司入职引导人案例1、入职引导人岗位职责概述：帮助新人尽快熟悉工作环境、了解岗位工作要求，明确工作绩效标准，在最短的时间内溶入团队，快速成为电信人。2、入职引导人认证流程：统一培训、严格考试、执证上岗。3、入职引导的主要内容：入职引导包含两部分内容，分别是公共知识部分和专业知识部分，公共知识是指常规性的应知应会，专业知识是指与具体岗位独有的和必须具备的应知应会。两部分内容可由两人分别承担，也可由一人承担。但公共部分的引导必须在入职一周内完成，专业部分直至转正之日止。入职引导的主要内容

4、授予公共入职引导人祝贺邮件内容：恭喜您成为公共知识入职引导人，这意味着您将以一位榜样的形象出现在新人面前，您的一言一行都将直接影响到新人对于我们这个组织、工作团队、我们做人和做事标准的判断和看法！公共知识入职引导必须新人到岗后一周内完成！（1）您会提前天收到综合办公室发出的新员工到岗知会；您需要在新员工到岗前三天立即行动：申领办公电脑根据岗位特点要求技术人员安装相关软件确认办公位置代表公司和部门发放欢迎邮件至新员工邮箱开设新员工邮箱、设立信息权限将打印好的名片放置于办公桌上入职引导的主要内容

4、授予公共入职引导人祝贺邮件内容：（2）新员工入职当日，您需要如下行动：带领新职员熟悉工作环境，并向各部门同事和公司领导进行介绍。指导新职员办理工作牌指导办公物品领用（文件夹、本子、笔等）介绍办公设备（如复印机）位置及使用方法向新职员介绍内部网及邮箱使用方法入职引导的主要内容

4、授予公共入职引导人祝贺邮件内容：（3）新员工入职一周内，您需要如下行动：简要介绍公司发展史、企业文化、业务类型公司组织结构及各部门主体职能公司沟通渠道员工手册和通用类规章制度财务报销管理规定生活指引（如就餐、住宿、用车、外出、医院、银行指引管理等）入职引导的主要内容

5、授予专业入职引导人祝贺邮件内容：恭喜您成为专业知识入职引导人，这意味着您将以一位榜样的形象出现在新人面前，您的一言一行都将直接影响到新人对于我们这个组织、工作团队、我们做人和做事标准的判断和看法！专业知识入职引导直到新人转正之日止！（1）您会提前收到综合办公室发出的新员工到岗知会；您需要在新员工到岗当日采取如下行动：向新员工介绍部门内各同事及岗位、职务提供岗位说明书并进行讲解和指引入职引导的主要内容

5、授予专业入职引导人祝贺邮件内容：（2）新员工入职后一周内；您需要如下行动：安排部门经理与新员工面谈指导完成网上培训和测试（将来性工作）介绍本部门常用制度及文件、表单

（3）新员工试用期内，您需要如下行动：随时接受新员工的咨询和指导随时将新员工的心声反馈到综合办公室和部门经理（4）新员工试用期结束转正时，您需要如下行动：协助部门负责人对新员工试用期内工作成效进行评定入职引导的主要内容

6、综合办公室在入职引导过程中的职责：（4）新人到岗一周内要求新人完成网上培训和测试（5）新人转正前不定期回访。接受新员工关于入职引导工作的建议和申诉。安排参加入职培训（6）新人转正时发起转正程序，员工填写转正考核表逐层报批。回收入职引导效果评估表。（7）新人转正后评估整体入职引导效果，形成总结，出具改善建议；评选优秀入职引导人并给予奖励、公示。讨论

我们他人爱尔眼科入职培训优秀企业人力资源管理经验分享

入司第一天:1、你的教练是谁？你的直接上级是谁？你的部门负责人是谁？2、部门成员有多少人，叫什么名字，他们的岗位名称是什么？3、公司的组织架构和部门的组织架构你知道吗？4、公司主要领导姓名和照片你知道或看过吗？5、你的工作职责是什么？6、公司上下班及用餐时间你知道吗？7、洗手间、更衣间、食堂位置你知道吗？8、工牌和办公用品你领到了吗？9、考勤打卡制度你知道吗？10、公司联络单你收到了吗？11、你对我们“融入爱尔工作”有其他建议吗？

入司第一周:

1、你参加了公司的入职培训吗？2、你知道本部门本周的主要工作任务吗？3、你知道你本周的主要工作任务吗？4、你参观过你所在地的医院吗？5、你了解医院的整体布局及设置吗？6、你了解公司文化吗？7、你适应公司的工作环境吗？8、你在工作中遇到了困难吗？需要公司提供什么帮助？

入司一月:

1、与你工作相关的各项流程（报销、送审等）你知道吗？2、你知道如何进行部门间的沟通和部门内的沟通吗？3、你知道业务单位的工作内容吗？4、你知道公司所在行业的基础行业知识吗？5、你对本部门的工作流程和管理方式有什么建议吗？

入司三月:

1、你知道岗位的职业道德吗？2、你是如何设计你的职业规划的？3、为了帮助你实现个人职业目标，你认为需要的培训是什么？4、你对公司工作流程和经营管理方面有什么建议？问题一：

张经理面临的困惑，是很多企业人力资源部经理都面临的问题。那么，年底考核后，强制分布到底该不该做？它的优点在哪里？请各小组讨论5分钟，列出“强制分布”的优点并提交答案要点；然后推选一名代表阐述自己的观点；其他三个小组对此小组的阐述观点进行投票，按各小组的得票数进行排序,依次获得4分、3分、2分、1分。

第一组优点：1、2、3、4、第二组优点：1、2、3、4、第三组

优点：1、2、3、4、第四组

优点：1、2、3、4、续（一）在综合考虑了各部门意见之后，张经理决定改变年底一次考核评级的方式，将考核中的强制分布推行到每个月进行。于是，执行半年下来，发现：即使采取了强制分布，上有政策，下有对策，如风水轮流转，这个月我“优”，下个月你“优”；或者考核结果中，“不合格”类的员工总是空无一人，使得好的机制在执行过程中走样，强制分布沦为虚设。问题二：

对于出现的轮流做庄的现象，该如何解决？

（抢答题：抢答有效者3分，否则1分；其他补充者1分）问题二（管理思路）：一、完善企业绩效管理的基础：设立合理、量化并且具有一定挑战难度的绩效考核指标；依据战略管理将目标分解到具体岗位，有效区分员工的绩效承诺书；营造“奖勤罚懒”的企业文化氛围，而不是以和为贵、中庸和谐。二、将绩效考核结果与奖惩措施紧密连接：增强绩效考核结果对员工利益的影响程度，并拉大员工差距，确保得到执行，杜绝大锅饭。三、加强绩效考核过程监管：必须要有绩效评分的准确依据，做到用事实和客观数据说话；即便出现坐庄，也必须实时跟进，做好绩效面谈，督促其提升绩效评价水平。四、科学的岗位管理：明确部门架构和人员编制，各岗位职责范围；避免岗位职责不清、权责不匹配、人员编制混乱等问题。

可参考下页实操策略问题二（实操策略）：针对“轮流做庄”，1、在绩效考核和薪酬福利两个制度内，增加相应规定：每个部门享受的月度绩效总金额是依据部门本月度实际参与考核的人员确定，而不是部门的人员编制数。从而，先确定蛋糕的大小。2、强调“仅仅处于合格等级的员工只能维持期初确定的职务等级、薪酬福利等条件；员工即便出现多次的优秀等级，但是如果在本考核年度内出现不合格等级一次就不得参与本年度内优秀员工评选和第二年的工资晋级、职务晋升”。从而，确保被切割下来的每一份小蛋糕都是不等的。

打破“纳什均衡”框架

续（二）

于是，下半年度，经过决策层讨论，略做修订调整——部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的；从而将个人强制分布与部门绩效考核结果进行挂钩，如某个部门在月度考核中出现“不合格”，或者排名居于所有部门考核成绩的最后两名，则该部门内员工必须有20%比例的员工在下个月的考核中被强制分布于“不合格”，并进行淘汰。（如部门人数少于5人，则至少需有1人被列入不合格）结果，企划部连续两个月被评为“不合格”，其中企划原有的4名员工被淘汰了2名，现有的2名员工也准备离职，该部门工作开展一时陷入困境；其部门长强烈抗议，并向总经理申诉，要求不再参与此淘汰机制。问题三：对于这种在执行过程当中所出现的意料之外的结果，如何应对？

问题三（对策）：

1、无论人数多少，绩效考核强制分布对每个部门都是公平、一视同仁，只是在结果运用上可依据人数比例适当调整，但不能成为不参与此机制的理由。

2、对于C\D级员工，要帮助其明白结果并不是为了惩罚，而是为了持续改进、提升个人的绩效水平；如果部门连续多次出现排名落后的情况，部门负责人首先还是需要反思、改进、提升。

3、对于人数较少的情况，可以先每个月对绩效考核结果进行评比，划定等级，再依据本考核年度内的各等级累计次数进行年度淘汰、降级。4、如果要淘汰，永远采取人道的方式，让员工平静地离开公司，树立良好的绩效氛围。成功的案例

树立部门内员工的团队意识

解决部门间的横向比较问题

增强部门负责人的责任感与管理意识

绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于任何竞争性的机构以及各种荣誉社团，包括橄榄球队、篮球队，或者啦啦队，即便是中国的足球队，也同样有它的影子存在；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝；也同样适用于毕业后寻找工作的过程。。。。。我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分时光都是在工作场所中度过的，那么。。。为什么要在工作场所中停止区分呢？员工职业发展通道设计优秀企业人力资源管理经验分享甲：我入司的时候公司没有人和我谈薪酬。徐：公司有入司面谈的，可能我们这边还没来得及。甲：我们的薪酬等级是怎么定的？徐：因为公司薪酬制度没有公开，所以，我也不是很清楚，你们部长会告诉你的。甲：那你知道工资从C级升到B级有些什么条件不？徐：这个我真不知道甲：那我做到什么样子，能力发展到什么程度，可以加薪，提升，都没人告诉。我怎么能知道我的成长目标呢？一个人学习的方向是很多的，我怎么知道我的学习、发展方向与公司、与岗位的要求一致呢？徐：……乙：虽然说是8：30上班，17：30下班，但经常晚上11点还在工作，周末两天都上班时正常的。徐：啊？那你们几乎没什么自己的时间啊！但我看你挺开心的啊！乙：是的，公司的人都一样，特别是我们刚入司的人，天天和“家人”在一起其实挺开心的。徐：还有自愿累死的员工，你们老板有什么过人之处啊？乙：因为我们都很明白我们自己的发展方向，比如一个助理，每个月能请到4个会员，他就可以升为学习顾问，一个顾问单月业绩超10万，就可以成为代经理；代经