某公司内部管理诊断报告 课件

青岛乾坤内部管理诊断报告

（中期报告）北大纵横管理咨询公司2002年6月机密青岛乾坤内部管理诊断报告

（中期报告）北大纵横管理咨询公司机项目进程第1-2天06/06-06/07青岛第3-5天06/08-06/10青岛第6-8天06/11-06/13青岛第9-12天06/14-06/17青岛项目启动高层访谈资料搜集内部研讨高层访谈内部研讨问卷设计中期报告汇报访谈阶段中层访谈：29人次:关键人员访谈：11人次;高层访谈:4人次；电话访谈：3人次共计：47人次撰写报告高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次电话访谈：10人次共计：24人次汇报第20天06/25青岛高管交流问卷发放问卷分析报告初稿成形第12-19天06/18-06/24青岛诊断报告形成中层人员访谈关键人员访谈资料搜集外部调研项目进程第1-2天06/06-06/07青岛第3-5天06/导读建议业务流程职能管理综述导读建议业务流程职能管理综述青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模销售额企业规模市场占有率200019962002青岛乾坤发展以大自然、安信全面进入青岛市场为标志，本地市场竞争日趋激烈管理者期望20011997199919981998年以啤酒节促销为标志，公司开始迅速发展1999年8月迁厂2000年业务拓展迅速乾坤已成为青岛高档木地板市场的领头羊1996年来青岛设厂发展出现停滞现象资料来源：访谈青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模销售额2000199620然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题利润大幅下降内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核缺乏薪酬不合理销售停滞不前员工士气不高资料来源：访谈然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力因此，青岛乾坤在观念和管理上需进行转变和调整人制（柔性管理）战略目标模糊法制（规范化管理）战略目标明晰目前未来因此，青岛乾坤在观念和管理上需进行转变和调整人制（柔性管理）建议导读业务流程职能管理综述建议导读业务流程职能管理综述组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制创造性指目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状缺失缺失缺失资料来源：访谈目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白经营计划战略计划作青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题对经济环境和技术环境的分析对行业信息的搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）对新兴行业和相关行业的信息搜集专门从事企业战略研究的关键人员总经理财务部企划部分身乏术，没有时间和经历去考虑战略问题财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供支持缺失资料来源：访谈青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且缺失，无法对公司的领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标制定议程发展完成计划所需的资源网络，并执行计划监督并调整管理计划、预算过程——确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况控制解决问题——相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）领导

确定经营方向——确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）结果领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既目前，高层管理者中存在着一些问题……

很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心公司内部外部环境核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长一个成功的企业必然会有一个核心，如通用电气的韦尔奇和海尔的张瑞敏等目前，高层管理者中存在着一些问题……

很多成功企业的经验表明总经理的重要职责应该是……职能具体工作公司的总体战略策划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效的组织团队策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略发掘未来的公司发展机会制定公司年度经营计划，并进行计划分解对经营计划的实施情况进行监督、控制与外部公众的联络和沟通副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评主持、推动关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化的塑造和强化35%25%10%30%建议的时间分配总体战略策划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流总经理的重要职责应该是……职能具体工作公司的总体战略策划公司但是，总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力总经理经常扮演救火的角色以及被各种事务性工作牵扯过多的头绪财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部业务部总经理助理工程部总经理负责南方材的采购对特殊客户，总经理亲自谈合同对特殊客户，总经理亲自带人安装资料来源：访谈但是，总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设青岛乾坤的管理幅度管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数工程部无人汇报总经理财务部企管部生产部总仓库售后部采购部工程部业务部采购部1人汇报国际业务部小组小组小组小组。。。。小组小组共有18个小组！企管部1人汇报资料来源：访谈管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵总经理副总经理中层管理者一般员工正常的指挥系统青岛乾坤的指挥系统总经理中层管理者一般员工越级指挥越级汇报重要原则上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象日常管理中，一半以上的人认为存在越级指挥现象接近一半的人在日常工作中接受多头指挥汇报指挥基层管理者基层管理者资料来源：调查问卷指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵总经理副总经理中层人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排工作岗位人要求设岗要求人的素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉资料来源：访谈人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设青岛乾坤组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出的现象采购职能销售职能总经理财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部业务部总经理助理工程部资料来源：访谈、公司资料青岛乾坤组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态清楚工作内容，但大部分工作要领导有明确指令后才能处理都不清楚十分清楚由负责这项工作的人决定按习惯大家都知道有明确的规定习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定只有25.6%的员工认为“一项工作由哪个部门负责”有明确规定一半以上的员工对自己的职责和权利不明确资料来源：调查问卷权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态清楚非正式组织：组织中非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响非正式组织的缺点：扰乱正常的沟通渠道与组织目标不一致时，会降低组织效率非正式组织的优点：给组织成员带来归属感、地位感、自尊感满足人们社交的需要弥补正式沟通的不足与组织目标一致时会提高组织效率在一定程度上弥补了正式组织的不足，但负面作用更大在一定程度上弥补了正式组织的不足，同时也有负面作用说不清弥补了正式组织的不足，作用很大基本没有正面作用，负面作用很大问卷显示：近60%的员工认为目前公司内的非正式组织有负面作用没有形成“不管来源、背景如何，我们都是青岛乾坤人”“都是一家人”的共识资料来源：调查问卷非正式组织：组织中非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围层级沟通副总经理、中层一般员工总经理会说，但仅仅和同事聊一聊想说，但不知道跟谁说会和领导说，但通常不被领导重视会和领导说，还能得到有关领导的反馈意见不说，说了也白说只有13.2%的员工认为把工作中产生的好想法告诉有关领导能得到领导的反馈基层主管资料来源：调查问卷上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化上级对下级的控制一般集中于以下四个方面财务控制业务控制信息控制管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息绩效控制管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果通过对员工的绩效考核来评估员工的表现控制的焦点上级对下级的控制一般集中于以下四个方面财务控制业务控制信息控财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长而无法控制，无人关注销售费用增加53.46%利润下降42.05%财务费用增加76.1%管理费用增加173.34%！在销售收入没有增长的情况下，2001年的费用开支增加了一倍！资料来源：北大纵横财务数据分析财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长而无法控制，无人关业务控制：控制手段人格化，管理制度或者长期缺失或者执行不力近一半的员工认为公司的最大劣势在于缺乏健全的管理制度“（制度）只是给人看，没人执行，没考核”“制度执行不严，是因为不能一视同仁”资料来源：调查问卷、访谈缺乏健全的管理制度产供销不能互相配合缺乏现代管理理念内部不团结市场营销能力不强员工素质不高其他28.5%的员工认为“制度不合理”是以前制度未能推行的最主要原因业务控制：控制手段人格化，管理制度或者长期缺失或者执行不力近信息控制：大部分业务信息没有以书面报告的形式保存，业务信息浪费严重只有45%的员工通过正式渠道了解公司重要信息，而有1/4以上的员工无从了解公司重要信息业务人员部门主管专门机构写出报告审核处理、存档信息控制是为了让上级管理者了解业务发展的实时动态，以便能够及时、准确、全面地掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业务决策提供依据。但是目前对业务开展过程中产生的信息没有很好的控制方法，造成大量信息被浪费，不仅上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中获取经营参考，这对业务发展极为不利。资料来源：调查问卷信息控制简化流程一方面没有制度上的规定；另一方面业务人员的文化素质偏低，使得一份简单的业务报告很难形成。信息控制：大部分业务信息没有以书面报告的形式保存，业务信息浪绩效控制：无部门绩效考核，对员工个人的业绩考核流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反映员工的工作业绩资料来源：访谈、调查问卷现行的薪资体系与考核体系不能正确反映员工的工作绩效，导致上级对下级的绩效控制效果甚微只有40%的员工认为公司对自己的工作有具体的绩效考核收入构成基础工资加班工资工龄工资职务工资业绩工资附加工资只有该项工资与考核有关，但考核结果对收入的影响不超过百元绩效控制：无部门绩效考核，对员工个人的业绩考核流于形式，员工导读营销生产财务人力资源建议业务流程职能管理综述行政导读营销生产财务人力资源建议业务流程职能管理综述行政从现代市场营销体系来看，青岛乾坤市场职能严重缺失和不足销售客户服务与技术支持市场规划销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集建立完整客户数据库客户分析研究客户关系加强售前、中、后服务；技术协助；产品使用中技术问题的解决产品退换职能职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段市场规划职能严重缺失无客户数据库只有售中和售后服务，没有售前服务在售后服务中对客户的产品技术知识培训不足青岛乾坤现状仅有销售独力支撑，孤掌难鸣现代市场营销体系市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系市场推广市场策划产品定价产品促销产品销售渠道相关部门公关企业形象宣传市场推广职能严重不足明确业务任务建立营销信息系统内外部环境分析制定营销战略和目标制订营销计划资料来源：访谈、公司文件从现代市场营销体系来看，青岛乾坤市场职能严重缺失和不足销售客青岛乾坤市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担明确业务任务详尽界定业务范围，包括产品和使用、耐用性、市场细分和地理范围建立营销信息系统内、外部环境分析制定营销目标和计划营销控制是为营销决策者及时准确的收集整理、分析评估并分送传达所需信息的人员、设备和程序职能任务描述现状内部分析本企业的优势劣势外部分析获利的机会和销售、利润下降的威胁制定获利性、销售增长、市场份额的提高、风险分担等目标，从而拟定支持性的计划，如培训技术销售队伍，制定广告以宣传企业技术的领先地位等有考虑，但无明确的目标和计划检查计划执行情况，营销费用控制、促进提高效率等由上级确定任务内容信息收集随机，职能缺位，没有专人负责凭经验，职能缺位，无专人负责无费用预算和计划，此职能未能发挥青岛乾坤市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担明确业务任市场调研未受到重视，缺乏系统支持人员执行和反馈制度保证经费没有专职市场调研或市场营销人员上下沟通、横向沟通不畅没有相关的制度没有经费预算市场调研未受到重视，缺乏系统支持人员执行和反馈制度保证经费没市场调研系统的匮乏导致市场信息搜集不足竞争对手信息竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道竞争对手内部运作信息 市场对青岛乾坤的反馈

宏观环境信息搜集：政治法律环境经济环境 社会环境 技术环境 行业信息搜集行业政策 市场总容量及份额各地市场容量及份额

已搜集已搜集，但不完整或不准确没有搜集资料来源：访谈市场调研系统的匮乏导致市场信息搜集不足竞争对手信息宏观环境信市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足结果难以为其它部门提供有利的决策支持市场调研现状无前瞻性调研销售部进行调查，但是调查不系统、全面缺乏专门的情报收集系统缺少对市场竞争者的深入研究各部门的信息沟通不力，各自掌握各自的资料信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高不能及时反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施对市场情况变化了解不够，难以挖掘客户的潜在需求不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化资料来源：访谈市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足结从公司销售情况来看，外埠经销商销售与工程销售在上半年萎缩严重，不利于公司长远的发展虽然经销商销售与工程销售的萎缩与管理层的战略收缩意图有很大的关系，但从长远来看，这两种销售渠道的过分收缩是不利于公司发展的减少到0减少到不足七千资料来源：青岛乾坤财务数据从公司销售情况来看，外埠经销商销售与工程销售在上半年萎缩严重公司的出口销售从无到有，增长势头强劲，将成为公司未来发展的重要支柱，但公司对此重视不足，在业务开展中未给予足够支持今年1~5月的销售收入为去年全年的2.7倍，增长强劲，但由于产能和利润率的限制，公司对出口销售未给予足够支持资料来源：财务数据分析公司的出口销售从无到有，增长势头强劲，将成为公司未来发展的重对不同渠道的产品销售由不同的部门来管理，影响了销售的整体性2001年各渠道产品销售比例零售专卖店经销商装饰公司工程国际业务销售部市场部国际业务部代理商财务部数据来源：财务部资料、访谈注：负责工程销售的市场部现已取消，但工程销售的业务由哪个部门来负责，现在还没有规定，工程业务开拓处于停滞状态四个部门各自为战，公司缺乏统一的管理和协调，不利于销售业务的开展和公司效益的最大化对不同渠道的产品销售由不同的部门来管理，影响了销售的整体性2费用控制：无具体费用额度规定行为规范制度化要求不严格招聘以填补为主，人手不够再加人培训主要以产品培训为主，每年培训次数少考核以销售业绩和主管评价为主目标和计划：没有销售目标和计划规定市场投入的不足会导致市场拓展力度不强个人的随意性影响公司形象人员队伍无规划，缺乏人才储备销售人员发展需求得不到满足考核作用不明显销售人员缺乏发展方向销售队伍管理：没有销售目标的指引，缺乏统一规范和标准，难以激发员工积极性和主动性职位晋升机会少，缺乏明确的规定销售人员没有目标的指引，工作缺乏主动性和积极性资料来源：访谈费用控制：无具体费用额度规定行为规范制度化要求不严格招聘以填考评单一，在不同业务的特点下无法产生有效的激励效果，同时造成目前销售中的马太效应现象愿意销售大货、颜色好、规格好的易销货零货或库存老产品的销售积极性低考评单一，在不同业务的特点下无法产生有效的激励效果，同时造成导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政生产系统是企业的成本中心输入原料、顾客人力生产运作系统财务策略输出产品、服务工厂部件工艺计划与控制系统生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是企业的成本中心，提高产品质量和生产率是企业降低成本的关键营销策略运作策略运作管理企业战略市场生产系统是企业的成本中心输入原料、顾客人力生产运作系统财务策目前公司的生产不能在一个统一协调的系统中完成，各部门的协作较差输入（订单）输出（数量、规格、时间不确定）缺乏统一

仓库采购生产采购计划（无）物料需求计划生产计划销售订单成本控制计划财务计划采购成本生产费用仓储费资金占用（无）生产作业计划缺乏协作目前公司的生产不能在一个统一协调的系统中完成，各部门的协作较由于生产各环节的制约因素太多，使得生产不能很好地满足销售订单的要求下订单成品分拣销售生产四面刨油漆分色仓库采购采购数量领料超过订单数多出，有的品种多出现象严重交货期采购周期不确定不确定品种特殊品种采购的不确定性更大特殊品种有时无法生产颜色无法控制达不到要求不能很好控制颜色分色缺乏客观性和库存货的匹配性差、有其它颜色产品尺寸规格有搭售现象(长板搭售短板）产出少量截短板有少量其他尺寸规格的副产品板等级有低等级品（如行业规定A级品允许3%的次品率）达不到要求分出低等级品有少量低等级品产生由于生产各环节的制约因素太多，使得生产不能很好地满足销售订单完整的生产系统应包含的职能质量控制生产制造工艺技术物资采购生产计划制定生产计划制定生产作业计划协调车间生产进程外委加工管理成本核算对生产完成情况、工时进行统计制定材料采购计划选择供货商按采购计划采购仓储物资管理汇总各部门采购申请，制定采购计划并实施产品图工艺分析、标准化审查工艺方案制定工艺规程编制解决生产现场出现的技术问题制定产品的工时定额设备管理组织实施生产计划协调各个生产环节，实现均衡生产负责产品生产质量车间劳动保护、环境保护和文明生产负责物资、产品的检验工作参与质量事故的分析作好物资、产品的检验记录，建立质量档案

参与制订并实施全面质量管理活动收集、整理产品质量信息注明：红色表示目前公司缺失的功能完整的生产系统应包含的职能质量控制生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业计划公司战略市场定单经营计划：预算和各职能协调纲领生产计划：按具体订单定生产作业计划：具体生产订单的执行计划；分解到具体的有关部门生产计划必须分解成详细作业计划，以利于材料采购、车间生产及检查和控制生产进度。公司目前的做法：生产部将销售下的生产单或出口订单，制定简单的生产通知单，下达通知四面刨车间、油漆车间。特别是出口订单，由于没有详细的生产计划，执行进度很难控制，由问题也难以追究责任。生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系统的瓶颈生产系统生产计划材料采购车间生产缺乏内部管理供应商信息管理缺乏供应商管理供应商评估供应渠道的拓广缺乏采购程序管理采购没有积极性采购缺乏标准自主权限不够缺乏经验积累由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系采购职能分散在几个部门，形成多头采购生产部采购部仓库物资、设备采购原材料生产辅料、安装辅料设备配件多头采购其他部门一些日常用品采购职能分散在几个部门，形成多头采购生产部采购部仓库物资、设存货大量积压，2001年存货高达850多万元，提高存货周转率已成为当务之急相当于2000年的存货要205天周转一次2001年的存货要171天周转一次资料来源：财务部数据分析、访谈到五月份为止，木地板库存有47个品种，而目前在销售的只有21个品种！大量库存的原因1、规格品种太多2、次品问题3、生产销售定单产生的副产品（主要由于色差导致）4、标准不统一5、历史遗留的存货6、退货7、没有强有力的促销手段8、对销售人员销售零货的激励不足存货大量积压，2001年存货高达850多万元，提高存货周转生产过程标准化程度低，标准的系统化程度更低制造的标准化颜色：不具客观性尺寸：规格太多分拣标准化（仓库质检组）树种：有的没有分拣颜色：标准较粗不客观等级：有的没有分拣

成品的标准化没有建立标准样品库，制约其他标准的建立；订单不够标准；销售和仓库成品库管员标准意识不够采购的标准化几乎没有自己的标准；执行的是行业的标准，和公司的标准差异大标准的要求：客观性科学性系统性实用性标准不统一合理的标准决定关系实际的标准影响关系生产过程标准化程度低，标准的系统化程度更低制造的标准化分拣标生产各环节产能不匹配，造成部分生产资源利用不足分拣包装包装油漆四面刨四面刨分拣一天的产能(平方/天)120010008006004002001400160018002000注：一天的产能指正常人员在八个小时内按一般要求加工普通树种的生产能力；（树种不同差异性比较大；加工的要求不同，差异性也比较大；）工人临时调配的情况没有考虑在内人员制约：有一套机器无法开工机器中的最大制约四面刨人员制约人员制约一班制两班倒油漆（UV漆）生产各环节产能不匹配，造成部分生产资源利用不足分包包油四四分质检的职能严重缺失，已有职能分散在各部门质量控制的主要职能负责物资、产品的检验工作产成品检验在包装组原材料检验在质检组售后服务的质量检验在自己参与质量事故的分析生产质量事故没有暴露，因为产品质检在自己部门，订单执行情况没有考核顾客投诉处理一般自己部门分析；涉及质量问题协同生产作好物资、产品的检验记录，建立质量档案无原材料质量档案无产成品质量档案产成品没有入库检查，更没有记录对安装质量有反馈记录参与制订并实施全面质量管理活动缺失收集、整理产品质量信息缺失采购生产仓储售后质检的职能严重缺失，已有职能分散在各部门质量控制负责物资、产导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政现代财务管理所包含的各项职能财务管理职能财务管理各职能具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金…...资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示财务部门现有职责现代财务管理所包含的各项职能财务管理职能财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目前主要以会计职能为主财务部现金银行出纳往来对帐核销资产核算会计职能投资、审计、预算、财务计划、分析成本核算、税务财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目前主要以会计职能为成本会计管理的职能发挥并不完全对企业生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出个成本对象的总成本和单位成本。反映职能计划和预算职能成本计划是一货币形式预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。控制职能分析、评价职能通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，需求降低成本的途径。公司现在的成本会计发挥了反映职能，如实记录了实际的消耗。成本会计管理的职能发挥并不完全对企业生产经营过程中发生的一切会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依目前已出台的相关规定员工借款规定差旅费管理规定需要出台的相关规定现金管理、银行存款管理制度固定资产管理制度实物资产管理制度应收帐款管理办法销售信用政策资金审批权限内部审计制度等会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依需要出台的相关规定缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控其它部门财务部门销售部门生产部门仓储部门采购部门目前审计工作基本处于空白财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计合同审计原材料审计缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性经营绩效财务评价：青岛乾坤2001年的净资产收益率出现大幅下降，下降的主要原因在于销售净利率下降过快从各指标下降幅度来看，销售净利率的大幅下降是净资产收益率下降的主要原因净资产收益率从2000年的55.87%下降至2001年的24.46%，降幅惊人数据来源:青岛乾坤财务报表(2000、2001年）杜邦分析：净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数经营绩效财务评价：青岛乾坤2001年的净资产收益率出现大幅下在主营毛利率上升的情况下，销售净利率出现大幅下降，其主要原因在于期间费用增加过快，因此必须加强费用控制，减少不必要的浪费青岛乾坤的期间费用从2000年的261万元激增至2001年的540万元，较上年增长106.7%，而2001年的销售收入相比较2000年略有下降，在销售收入没有增长的情况下出现了费用的大量增加，这就是销售净利率大幅下降的主要原因数据来源:青岛乾坤财务报表(2000、2001年）在主营毛利率上升的情况下，销售净利率出现大幅下降，其主要原因导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政人力资源是企业发展最重要的资源物质资源隐形资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复财务资源人力资源是企业发展最重要的资源物质资源隐形资源人力资源企业的青岛乾坤人员整体素质偏低，缺乏高级管理人才资料来源：调查问卷员工的学历您认为公司最需要哪方面的人才61.4%的员工认为最需要高级管理人才仅有10%的员工达到大专以上学历青岛乾坤人员整体素质偏低，缺乏高级管理人才资料来源：调查问卷公司员工总体的工作积极性尚可，但个人能力在工作中发挥不够充分资料来源：调查问卷公司员工总体的工作积极性工作中个人能力的发挥情况四成多员工的个人能力在工作中未能充分发挥认为公司员工总体工作积极性较差或很差的只有12.4%公司员工总体的工作积极性尚可，但个人能力在工作中发挥不够充分导致以上问题的部分原因是青岛乾坤无规范化的人力资源管理不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才由于待遇、地域等方面的因素，关键业务人才引入困难，不能吸引到高学历高素质的人才在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的培训制度薪酬结构不合理，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用组织及岗位设计不明晰，人才需求不明确？招聘激励岗位设计分析培训考核考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，考核流于形式导致以上问题的部分原因是青岛乾坤无规范化的人力资源管理不能做人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节，青岛乾坤目前没有人力资源规划岗位职务规划：解决公司定员定编问题人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节，青岛乾坤目前没无工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点工作职责不清，有的工作上级不布置就没人管沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知该找谁负责工作重叠不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求无工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确工公司的人员招聘形式和制度存在很大弊端熟人介绍公开招聘近亲繁殖人际关系复杂，不好管理难以引进高素质人才，员工素质偏低不利于优化人才结构难以形成人才储备招聘主体不明确招聘需求只着眼于眼前事务，未考虑远期规划招聘无计划，临时而定招聘人员待遇目前仅限于工资待遇，且待遇允诺随意，不能很好兑现，员工没有安全感。盲目性、被动性比例小、不规范70%---80%20%---30%数据来源：访谈公司的人员招聘形式和制度存在很大弊端熟人介绍公开招聘近亲繁殖人员调配缺乏内部招聘程序内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘内部晋升机会由领导考虑任命员工处于被动接受安排地位，无主动性合理利用现有人力资源充分挖掘内部人才潜力提供员工内部发展机会激励内部员工上进心促进形成内部竞争机制内部招聘的优势现在的做法人员调配缺乏内部招聘程序内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘目前青岛乾坤无培训体系，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足工作的要求培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段传授知识培养技能端正态度目前的培训只停留在零散的临时性专题培训,未能从青岛乾坤的发展和员工个人发展相结合的角度开展拟定培训计划培训安排缺乏与被培训人员的充分沟通缺乏针对不同层次员工的不同培训无培训评估培训方法相对单一，主要是课堂讲授、学徒制，缺少演示法、视听法等容易激起被培训者兴趣的方法目前青岛乾坤无培训体系，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的培训的不足使得青岛乾坤不能整体提高员工的能力和素质，不能满足未来发展的需要培训管理人员难以有效行使管理职能公司员工不能形成正确的价值观公司员工人际关系不够融洽生产技术不能完全符合定单需要，造成大量存货积压销售人员不能充分了解产品情况，不能与客户有效沟通基本没有开展已初步开展营销技能培训专业技能培训组织文化培训管理技能培训沟通能力培训36.2%的员工认为公司最缺乏营销技能的培训43.1%的员工认为公司最缺乏专业技术知识培训47.6%的员工认为公司最缺乏管理技能的培训数据来源：调查问卷，访谈培训的不足使得青岛乾坤不能整体提高员工的能力和素质，不能满足员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在公司的个人发展方向录用时无明确的发展方向指导上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导目前的薪酬体系不能鼓励员工自主学习，提高技能培训聘用使用考核激励人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈个人感受不到所的关心和指导，缺乏外在驱动力没有合理的激励措施，以工作动力为主的内部驱动力不能持久员工在七一0所发展方向不明,不知道何去何从员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在公司的个人发展方向录晋升通道的单一和晋升空间不足使员工在公司中看不到希望晋升实间不足管理职系生产技术职系销售职系晋升通道单一

管理职位毕竟有限，满足不了发展需求，向上无发展空间销售职系只是简单地分为高、中、初级导购而且也没有规范的评价标准缺乏技术通道，生产技术人员感觉不到公司的重视，不利于生产技术人员提高技能，发展技术，增强公司技术实力部长助理部长副总经理初级导购中级导购高级导购?晋升通道的单一和晋升空间不足使员工在公司中看不到希望晋升实间应针对不同职系的人员建立多种晋升通道，并延伸通道的空间，使员工的个人能力得到充分发挥不同职务通道，人员职责划分清晰考虑公司的需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会通道不同，但最终在薪酬和公司认可上可以达到同一个平台管理职系销售职系生产技术职系各个晋升通道最终能达到同一个平台应针对不同职系的人员建立多种晋升通道，并延伸通道的空间，使员考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素满意感感觉到的公平奖赏考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手青岛乾坤员工现行考核指标不合理学习、宣传遵守公司及本部门各项规章制度情况个人职责履行情况团结协作精神工作创新客户满意度销售量工作态度生产量中层干部、行政人员及总库职员考核指标生产部考核指标销售部考核指标售后部考核指标铺装量工作业绩工作能力对管理、行政人员的考核指标不具体没有强调对部门领导管理能力的考核仅对产量考核不利于生产成本的控制和生产效率的提高仅对销售量考核不利于销售人员服务意识的强化和服务水平的提高青岛乾坤员工现行考核指标不合理学习、宣传遵守公司及本部门各项考核主体的不合理和考核方法的不科学使得考核缺乏客观性，流于形式自评20%相关部门考核50%主管考核30%考核主管主管发考核单给本部门员工，填完后收回各部主管将写有本部员工名单的考核单给其他部门主管，填写主管对员工的考核考核人发考核单给各部主管，填完后收回考核人将写有所有主管名单的考核单给各部主管，由后者对其他主管考核考核人对各部主管考核考核一般员工自己评自己会客观吗？其他部门的主管了解本部门所有员工的工作吗？“相关部门”由各部主管自行选择，会客观吗？从考核结果来看，大家分数基本一致，考核无法超越人情考核内容虽然有具体规定，但实际大家仅凭感觉做出考核，考核完全流于形式资料来源：访谈、公司文件考核主体的不合理和考核方法的不科学使得考核缺乏客观性，流于形资料来源：调查问卷无部门考核，无年度考核，考核对薪酬影响很小，未能起到提高员工绩效的作用您认为公司的考核对您的工作有促进作用吗比较有作用很有作用有一点作用没有作用43.4%的员工认为公司的考核对自身工作没有作用或作用不大工资奖金薪酬体系基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补贴业绩工资加班工资优秀员工奖年度奖没有部门考核，不利于总体评价部门业绩只有月度考核，没有年度考核不利于总体评价员工绩效凭感觉发放，没有客观标准资料来源：调查问卷无部门考核，无年度考核，考核对薪酬影响很小青岛乾坤考核工作的缺失，不能使员工为实现企业目标而努力工作

企业成功与失败的决定性因素就在于全体员工是否与高层领导一起为同一个目标而努力奋斗准确性：员工的工作标准应当和企业目标联系起来，保证员工的努力和企业发展方向的一致性敏感性：考核的目的在于激发员工为取得高绩效和工作认同而努力工作可靠性：保证考核的公开、公平、公正，就是对员工努力工作的一种保障业绩大幅度提高业绩无明显变化业绩小幅度提高业绩下滑工作努力工作不努力方向一致方向不一致青岛乾坤从总体上看，正处于工作努力但方向不一致的状态四分之三的员工认为自己工作比较努力员工的工作努力程度资料来源：调查问卷青岛乾坤考核工作的缺失，不能使员工为实现企业目标而努力工作公司现行工资福利体系构成=工资+++++基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补贴+业绩工资加班工资除生产部、售后部和销售部按计件工资外，职员500/月，其他一般员工300/月。按职务高低划分的工资等级按工龄长短划分的工资等级（没签用工合同的除外）指养老保险、医疗保险等，目前尚未实行包括住房、通讯、交通补贴除实行计件工资的员工外，其他员工按职务和工种实行不同的加班工资率由业绩工资设置额与考核分值相乘达到公司现行工资福利体系构成=工资+++++基础工资职务工+公司现行的薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补贴业绩工资加班工资工资奖金薪酬体系优秀员工奖年度奖与工作量和业绩无关基本上是固定工资由于没有年度考核，根据感觉评分选优，随意性大，缺乏激励性只在年终评一次，而且奖励面窄，激励效果差，业绩工资=设置考评分按职务不同分级的固定工资+公司现行的薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励基础工资职务青岛乾坤的薪酬是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制=工资+++++基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补贴+业绩工资加班工资总经理2000副总1000总助600部长5001400700500400800600400400为什么会是这个数？各个部门的重要性一样？每个人干好干坏一个样？下属不能够拿得比上几多吗？每个员工是如何定级的？平均≠公平青岛乾坤的薪酬是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制=工薪酬机制仍保持大锅饭不变，缺乏激励效果薪酬差距职责差距与外部相比，较好的收入水平是大家珍惜这份工作机会的根本原因。不同岗位间的产生的横向不公平感，挫伤员工的积极性，增强了员工间的不满情绪不同级别收入差距小产生的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人。同等职务收入差距小，职务是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大薪酬机制仍保持大锅饭不变，缺乏激励效果薪酬差距职责差距与外部激励方法单一，不能有效提高员工工作绩效升职或扩大权限奖金晋升工资实物奖励口头表扬通报表扬给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要肯定工作业绩的直接表现肯定工作业绩和能力的直接和长期表现激励效果好且作用时间持久令员工随时感到受关注和尊重的简单方法晋升路径单一薪级层次少，加薪空间小除工资外，目前公司只有优秀员工奖，且仅在年终评一次，奖励面小，激励效果有限现状授予荣誉称号精神激励少令员工产生极大的荣誉感精神激励物质奖励激励方法单一，不能有效提高员工工作绩效升职或奖金晋升工资实物35%的员工认为实物奖励非常有效29%的员工认为职务晋升非常有效34%的员工认为领导口头表扬非常有效33%的员工认为通报表扬非常有效除工资、奖金外，员工认为其他激励方式也非常有效公司目前激励措施的有效性35%的员工认为授予荣誉称号的激励非常有效65%以上员工认为公司的激励措施不好资料来源：调查问卷35%的员工认为实物奖励非常有效29%的员工认为职务晋升非近八成员工认为公司工作的开展与人际关系紧密联系公司人际关系与工作开展的关系工作关系和人际关系模糊不清在公司首先要搞好人际关系，其次才是工作问题工作是工作，人情是人情，工作中不会考虑人情工作的开展很多时候受到人际关系的制约工作的开展很多时候要有人际关系的支持78.1%公司中工作的开展很大程度上需要人际关系的支持，规章制度形同虚设，人情风盛行。严重影响了公司工作正常、有序地进行。近八成员工认为公司工作的开展与人际关系紧密联系公司人际关系与复杂的人际关系和没有前景是公司难以吸引和留住人才的主要原因自己的工作得不到认可没有发展前途领导不信任惩罚过多哪些原因会导致您离开公司感觉没有发展机会没有明确的工作职责和内容，不知道如何开展工作收入不高对招聘时承诺的待遇没有兑现您认为公司无法留住外来人才的主要原因是什么资料来源：调查问卷应认识到“感觉没有发展前景”也是不可忽视的重要原因很难和公司的员工融为一体公司里关系过于复杂，很难开展工作复杂的人际关系和没有前景是公司难以吸引和留住人才的主要原因自与工作付出相比，40%的员工认为目前的收入不令人满意对比自己的工作贡献和所得收入，您满意吗收入不公平个人在公司未受重视个人的发展前景不明确总收入低导致个人积极性未充分发挥的原因45%的员工认收入不公平是导致个人积极性未充分发挥的原因薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高与工作付出相比，40%的员工认为目前的收入不令人满意对比自己人力资源出现的问题已制约了企业的发展众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争落后的人力资源管理方式已不能适应市场化要求,人力资源的管理严重滞后公司的工作氛围好，协作精神强，员工忠诚度高，干活任劳任怨，爱厂如家，有很强的主人翁责任感缺乏竞争意识，缺乏工作压力缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，磨失了进取心，降低了竞争力优点缺点人力资源出现的问题已制约了企业的发展众所周知，企业间的竞争，企业发展到今天需要从人治到法治的转变人治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性和创造性人才流失法治市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于企业的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围公司用人方面的情况近半数员工认为公司存在用人唯亲现象企业发展到今天需要从人治到法治的转变人治人为因素太多不利于企而就目前来说，最重要最迫切的人力资源工作就在于价值评价体系的建立价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计评价机制与工具：使优秀人才脱颖而出的考评体系不同的能力和业绩在企业中有合理的定位和作用，做到人尽其才，人尽其用分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等富有竞争力的薪酬水平的确立薪酬的内在结构与差异而就目前来说，最重要最迫切的人力资源工作就在于价值评价体系的导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政现代行政管理的主要职能办公物品管理财产管理生活福利管理文书资料管理公关事务管理维修服务规章管理会议管理办公人员管理安全卫生各类规章制度的起草和制定出差管理会前准备会中服务会后工作水暖电工防火防盗生产安全卫生管理办公用品的购买、分发、保管和使用监督文书的收寄、制作、整理和档案的分类、归档和废除固定资产的台帐车辆管理房产管理网络管理食堂抚恤办法员工宿舍应接电话来访接待外出访问现代行政管理的主要职能办公财产生活文书公关维修规章会议办公安公司目前没有专门的行政部门，企管部承担了较多的行政职能行政管理职能行政管理各职能具备的职责企业经营运作规章制度规章制度的制定…...注：企管部人员管理出差管理…...会议管理会前准备会中事务会后记录…...维修服务水暖电工…...安全卫生防火防盗生产安全…...办公用品购买分发保管使用监督…...文书资料收寄制作归档…...财产管理固定资产房产网络车辆…...生活福利食堂抚恤员工宿舍…...公关事务应接电话来访接待外出访问…...财务部仓库黄宁生产部多部门公司目前没有专门的行政部门，企管部承担了较多的行政职能行政管公司目前行政管理较为混乱，而日常行政办公的无序运行必然影响各部门的业务开展无专人负责无制度规定无程序方法一些重要电话无人接听一些重要客户的传真被遗失紧急文件无法得到及时处理来访接待不周影响公司形象问题表现导致结果因为缺乏统一的行政管理部门，行政无法与生产、销售等业务部门充分配合，无法有效发挥协调、保障及信息传递的功能，以致最后影响业务部门的工作效率和整个企业的经济效益职能分割统一的行政职能被分散在企管部、财务部、采购部、总仓库等多个部门制度缺失大部分的行政工作没有相关制度规范，全靠执行人的主观把握人员配备人员配备严重不足，无法完成当前工作资料来源:访谈公司目前行政管理较为混乱，而日常行政办公的无序运行必然影响各同时现有的行政职能过于分散，需要整合根据专业分工与协作的原则，在组织设计时要按技能类似性和关系紧密性把相近的业务活动组合在一个部门导致的结果：汇报体制的混乱无法进行有效的考核分散的职能干扰了其他部门的主流业务，如档案管理工作分散了财务部门的精力。隶属不同的部门导致对岗位评价的不公平，使收入的公平性无法体现。公司目前行政职能分割现象严重：办公用品采购档案管理仓储部采购部企管部企管部财务部总经理秘书同时现有的行政职能过于分散，需要整合根据专业分工与协作的原则导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建议业务流程职能管理综述导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建主业务流程销售部仓库查成品库存售后服务部生产部市场需求总经理采购部查原材料库存发现好的材料生产任务执行采购销售检验入库采购需求安装完成无有有领料完成生产入成品库安装任务无和顾客洽谈不买买估计采购生产时间查原材料库存产品生产没有标准化，尺寸规格依材而定，颜色只有同批次的相对标准，造成品种过多，给销售带来困难，造成大量零头货由于行业的特殊性，采购缺乏标准性，采购周期很难控制，采购环节在很大程度上影响了销售工作的开展；采购占用了总经理过多的时间和精力仓库成品摆放不科学，不利于客户看货；销售员和库管员对产品库存信息掌握不充分，不利于销售业绩的提高；作为销售过程的一个重要环节，库管员应维护好仓库的形象放弃主业务流程销售部仓库查成品库存售后服务部生产部市场需求总经理主业务流程销售部仓库查成品库存售后服务部生产部市场需求总经理采购部查原材料库存发现好的材料生产任务执行采购销售检验入库采购需求安装完成无有有领料完成生产入成品库安装任务无和顾客洽谈不买买放弃估计采购生产时间查原材料库存产成品入库缺乏检验，质量控制完全决定于生产的过程检验销售、采购、生产三部门的协同性较差，各部门之间的工作衔接不够顺畅；公司缺乏整体的协调能力主业务流程销售部仓库查成品库存售后服务部生产部市场需求总经理导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建议业务流程职能管理综述导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建大厅销售业务流程销售部仓库业务员接待导购议价售后服务部生产部客户购买需求总经理部长议价大致确定品种生产通知看货、确定规格交款并开单据提货或通知留货采购需求安装任务查成品库存查原材料库存是否安装否否否是继续谈确定无了解采购生产时间无有确定价格确定确定提货时间有不管有由于导购和部长在议价空间上的权力不一致，这种模式将直接导致对业务员的不公平，同时容易造成导购对部长的依赖性，不利于业务员的业务水平提高和销售技能增长放弃放弃大厅销售业务流程销售部仓库业务员接待导购议价售后服务部生产部零售客户换板业务流程导购接待重新分库、包装问题板入库开具出库单仓库销售部是否符合规定客户换板完成换板输入数据库符合不符合不换新板出库客户办理换板开入库单零售客户换板业务流程导购接待重新分库、包装问题板入库开具出库客户退板业务流程导购接待凭售后签的剩余地板退回证明确定退板数量办理退款开入库单仓库销售部客户质量检验客户退板完成退板输入数据库合格不合格不退是否要砂光砂光重新包装归类堆放归类堆放否是办理退板记录什么时候该送去砂光，完全靠仓库管理员通过非正式的渠道信息做出判断，仓库和生产之间缺乏正式的信息沟通渠道客户退板业务流程导购接待凭售后签的剩余确定退板数量办理退款开门市销售业务流程销售大厅售后服务部门市接待确定购买意向门市部客户购买需求到销售大厅收款并开单据完成销售客户提货是否安装大厅销售程序通知销售大厅安装任务安装继续谈是否否是放弃到仓库开调拨单货到门市到大厅交款做销售记录开出库单开入库单收款并开单据门市销售业务流程销售大厅售后服务部门市接待确定购买意向门市部经销商销售管理业务流程销售收款或确认汇款仓库经销商购货开提货单收货完成销售安装完毕退零头货退款入帐另请安装公司安装经销商短期赊货安排发货提货部长和财务签字经销商由于经销商退板后退款挂账，单据不退回销售，造成销售上报的销售额报表和仓库的出库统计报表不一致经销商销售管理业务流程销售收款或确认汇款仓库经销商购货开提货代理商管理业务流程财务部收取20万押金资金审查代理意向销售公司领导信用审核特别信用审核发给代理资格代理商特别审核代理商提货总体审查不合格合格不合格合格放弃放弃不合格发货合格合格不合格放弃放弃办理退货退货请求合格不合格放弃不合格主观随意性大，与制度不符代理商管理业务流程财务部收取20万押金资金审查代理意向销售公出口业务流程国际贸易部生产部初步洽谈双方同意否出口业务意向总经理采购部协作审批协作审批要求报价报价谈判初步合同履行合同合同签字负责实施审批审批是否同意同意同意同意不同意不同意不同意不同意放弃价格不一致由于行业的特殊性和信息沟通渠道的不畅通，造成影响合同谈判的环节过多，不利于出口业务的开展采购生产出口业务流程国际贸易部生产部初步洽谈双方同意否出口业务意向总出口业务流程国际贸易部生产部初步洽谈双方同意否出口业务意向总经理采购部协作审批协作审批要求报价报价谈判初步合同履行合同合同签字负责实施审批审批是否同意同意同意同意不同意不同意不同意不同意放弃价格不一致过程随意，没有正式的采购单和生产单下达给采购部和生产部，只有口头通知；同时对采购和生产的环节控制力度过小，缺乏责任的追溯，不利于保证合同的履行采购生产出口业务流程国际贸易部生产部初步洽谈双方同意否出口业务意向总工程销售业务流程市场部信息收集审批合同公司领导确定工程意向洽谈初步协议签订合同执行工程成立工程项目组结束工程工程部不同意、仍需洽谈完全不同意同意放弃目前市场部已取消，该项业务处于停滞状态工程销售业务流程市场部信息收集审批合同公司领导确定工程意向洽导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建议业务流程职能管理综述导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建原材料采购业务流程仓库通知采购审核财务部总经理采购部审核自己采购收集信息执行采购采购计划运达仓库检验付款或交定金处理办法检验报告留存原材料入库结算退货采购需求完成采购不合格合格小问题合格严重问题采购职能分散不利于专业化分工原材料采购业务流程仓库通知采购审核财务部总经理采购部审核自己生产辅料采购业务流程仓库采购部财务部入库、入电脑检验货填写申购单订货、采购开收料单审核放弃结算采购需求完成采购同意不同意采购、检验、入库由同一个部门执行，同时没有审核，不利于控制，容易出现问题生产辅料采购业务流程仓库采购部财务部入库、入电脑检验货填写申安装辅料（地樑、轨道）采购业务流程仓库执行采购采购部入库检验货缺货报告联系订货开收料单洪茶香审核放弃审核、结算采购需求完成采购同意不同意财务部签字安装辅料（地樑、轨道）采购业务流程仓库执行采购采购部入库检验其他安装辅料采购业务流程仓库采购部财务部入库检验入货订货、采购开收料单结算采购需求完成采购审核签字其他安装辅料采购业务流程仓库采购部财务部入库检验入货订货、采小额日耗品采购业务流程仓库采购部财务部入库检验货填写申购单决定执行采购人开收料单审核放弃结算采购需求完成采购同意不同意采购签字小额日耗品采购业务流程仓库采购部财务部入库检验货填写申购单决生产设备配件采购业务流程仓库采购部生产部财务部入库检验货填写申购单订货、采购开收料单审核放弃审核、结算采购需求完成采购不同意同意决定采购人签字生产设备配件采购业务流程仓库采购部生产部财务部入库检验货填写导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建议业务流程职能管理综述导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建生产流程领原材料成型组油漆组包装组加工成型生产部仓库生产单上漆质检、包装入库生产工艺单、生产通知单？生产流程领原材料成型组油漆组包装组加工成型生产部仓库生产单上四面刨车间细工艺流程领料选料底槽口底面刨槽舌加工槽口加工刨侧面基准喂料正面刨检验两端企口截断齐头印字成型车间油漆、包装车间仓库检验包装上漆检验检验送库码放贴标签领料停机、换刀开机、调试补漆截短合格合格合格符合次品不合格板面不平不符合退料次品入次品库磨刀另处理四面刨车间细工艺流程领料选料底槽口底面刨槽舌加工槽口加工刨侧油漆和包装车间细工艺流程领料上料双滚平面涂装单滚筒平面涂装（固化）粉尘清除送料砂光底漆砂光紫外线烘干输送流平输送滚筒式涂装紫外线固化底漆砂光粉尘清除逆滚涂装分色淋幕印箱包装包装车间成型车间油漆车间质量检验如何处理补漆截短合格不合格送库打报告部长批送四面刨中检接板码料终验成型次品次品库合格合格不合格恒温流平紫外线固化冷却输送不合格另处理油漆和包装车间细工艺流程领料上料双滚平面涂装单滚筒平面涂装（原材料干燥流程仓库干燥过程控制装窑完成生产部长总经理干燥车间停止干燥适应环境干燥计划原材料检验含水情况经验判断经验判断入库回潮卸窑合格不合格干燥计划的制定存在多头领导现象整个干燥过程没有任何书面的纪录，不利于过程的控制；同时无法将干燥过程中形成的宝贵经验保留下来，变成公司的财富原材料干燥流程仓库干燥过程控制装窑完成生产部长总经理干燥车间导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建议业务流程职能管理综述导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建原材料检验入库业务流程仓库财务部总经理采购部审核卸货处理办法检验报告留存结算退货小问题合格严重问题片检检验运达仓库原材料入库抽检检验报告混淆了行业标准和公司标准；检验入库程序和分板程序混淆原材料检验入库业务流程仓库财务部总经理采购部审核卸货处理办法产成品入库业务流程仓库输入电脑开入库单码放产成品运到仓库符合要求？符合不符合返工？完成生产产品入库基本没有检验，这道程序形同虚设生产部产成品入库业务流程仓库输入电脑开入库单码放产成品运到仓库符合产成品出库业务流程仓库开出库单输入电脑发料完成领货销售单据销售部产成品出库业务流程仓库开出库单输入电脑发料完成领货销售单据销原材料领料生产业务流程仓库符合要求？生产部分拣（樱桃木提前分拣）库存情况生产计划开出库单、输入电脑领料退料生产完成领料计划领料计划输入电脑分拣入库开入库单符合不符合原材料领料数往往大于销售要求生产数量，原材料领料数完全由生产决定，有时候仓库也可以根据库存量决定领料的多少，领料计划缺乏控制原材料领料生产业务流程仓库符合要求？生产部分拣库存情况生产计生产辅料领料业务流程仓库开出库单单据报财务输入电脑完成领料生产部生产计划生产辅料领料业务流程仓库开出库单单据报财务输入电脑完成领料生安装辅料领料业务流程（客户自购买）客户开入库单退料出库单、销售收据输入电脑完成领料仓库安装输入电脑安装完毕销售财务收款结算收款安装辅料领料业务流程（客户自购买）客户开入库单退料出库单、输安装辅料领料业务流程（公司包安装）售后服务开入库单退料销售开的辅料领料单输入电脑领辅料单据完成领料仓库安装输入电脑安装完毕销售销售开的辅料领料单，对于领料数量没有标准限制几乎没有工人退料，缺乏监督客户安装辅料领料业务流程（公司包安