如何塑造精益企业课件

1塑造精益企业转变思想，消除浪费，追求完美朱武1塑造精益企业转变思想，消除浪费，追求完美朱武序索尼去哪了？松下好过吗？过度相信技术和品牌的力量，忽视销售和成本控制。序索尼去哪了？过度相信技术和品牌的力量，忽视销售和成本控制。序两大派系美系日系精英文化正向思维平民文化逆向思维丰田生产方式LEANProduction精益生产单从文字上去理解精益生产，我们无法领会到精益生产的核心和精华。序两大派系美系日系精英文化平民文化丰田生产方式课程目的：对精益生产形成系统的理解。运用精益生产的理念，发现工作中的改进点。借鉴精益生产的工具、方法，持续改进生产系统。掌握价值流程分析这一分析和改进工具。课程目的：对精益生产形成系统的理解。学习目的：精益生产是工具、手段、思路，而不是目的，企业推动精益的目的是超越竞争对手，获得最佳的市场地位。个人学习精益的目的是为了职业发展和自我实现。手段还有很多，例如TPM，TQM、5S、6sigma等，要根据企业的现状和目标来选择。日本有日本方法，美国有美国方法，何时我们有中国的方法，我们才能真的强大。学习目的：精益生产是工具、手段、思路，而不是目的，企业推动精主要内容：一、从精益生产的起源和发展，理解精益生产的本质日本制造业的崛起与西方的研究从“丰田生产方式”到“LEAN”，再到中文翻译“精益”制造现场的七大浪费及对策精益生产的核心：根据生存环境的变化，不断的发现无效劳动并消除的管理改进二、过量库存的形成分析及改善中间品库存的六大影响因素与降低的方法原辅材料库存的六大影响因素与降低的方法确保物流先入先出的四种对策中间在制品的降低与物流优化主要内容：一、从精益生产的起源和发展，理解精益生产的本质第一部分：从精益生产的起源和发展，理解精益生产的本质第一部分：好时光去哪里了？

二次大战结束后，以美国为代表的西方国家进入了一个经济高速成长期，因为二战对全球经济的破坏，市场消费品始终呈现供不应求的局面。因此，欧美企业始终追求采用大批量、大设备的生产方式，从而获得了丰厚的利润。好景不长，1973年，因为中东战争导致全球的石油危机，进而引发了全球性的经济危机，消费市场低迷，从卖方市场向买方市场转变，顾客的个性化需求成为了市场主流，欧美企业普遍面临生存的挑战。好时光去哪里了？二次大战结束后，以美国为代表的西方国从LEANProduction到精益生产Lean：形容词义为：瘦的；贫乏的，歉收的。从表面上看，丰田的生产窄而快，设备产能不高，但是很有柔性。因此，用LEAN来形容这一特点。中国汽研中心在翻译相关书籍时，将“Lean”定名为“精益”。精益生产最核心的思想是持续改善！从LEANProduction到精益生产Lean：形容词义持续改善

理解持续改善对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。日本的持续改善是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进人人可以参与，真正体现“以人为本”持续改善

理解持续改善对理解日本人和西方人在管理方法上的精益生产理解二战后的日本丰田，为了活下去，不得不探索出一条不同于美国的生产模式由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。只能面对小小的日本国内市场销售，而市场需求却是“多品种小批量”。1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一。丰田佐吉丰田喜一郎丰田英二大野耐一发明家日本织机改革家丰田自动织机的创立者丰田汽车公司的创始人“百忍千锻事遂全”丰田佐吉的侄子“精益生产”构建人执掌丰田时间最长的人1912年生于中国大连“日本复活之父”“生产管理的教父”“穿着工装的圣贤”精益生产理解二战后的日本丰田，为了活下去，不得不探索出一条不丰田生产方式的两大支柱并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。丰田生产方式的两大支柱并不是美国人付出了日本人10倍的体力，三种生产方式的比较项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式的比较项目手工生产方式大批量生产现场七大浪费的提出不增加价值的活动；增加价值但所用的资源超过了“绝对最少”的界限。

在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。制造过剩的浪费；

等待的浪费；搬运的浪费；

加工的浪费；库存的浪费；动作的浪费；生产不良的浪费；管理的浪费。

现场七大浪费的提出不增加价值的活动；制造过剩的浪费；库存的浪费何谓库存？零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件或原材料已发货的在途成品…库存的浪费何谓库存？库存是应对能力不足的“有效方法”产品不良产品不良人员过多产能不均材料不良机械故障设计不良平安无事库存是应对能力不足的“有效方法”产品不良产品不良人员过多产能库存的浪费库存的危害产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费使先入先出的作业困难，不良品晚期发现损失利息及管理费用物品价值变低，变成呆滞品占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费能力不足被掩盖…库存的浪费库存的危害企业的钱都去哪里了？几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里？全部变成了库存被“储存”起来破产企业的共同点：库存巨大企业的钱都去哪里了？几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那制造过剩的浪费何谓制造过剩？制造量＞市场需要前工序生产（投入）量＞后工序用量制造过剩的危害在制品积压使先入先出作业困难增加周转箱等设备成本库存增加资金积压能力不足被掩盖…制造过剩的浪费何谓制造过剩？制造过剩的浪费生产过剩的原因对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率（局部非整体）害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题制造过剩的浪费生产过剩的原因等待的浪费等待的浪费生产线的品种切换每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事时常因缺料而使机器闲置因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做机器设备时常发生故障生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待等待的浪费等待的浪费搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动动作的浪费提高效率和强化劳动是不同的概念动作的浪费提高效率和强化劳动是不同的概念管理的浪费管理的浪费所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。

管理的浪费管理的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没消除浪费时间应有之水平KEIZEN新水平创新改善消除浪费时间应有之水平KEIZEN新水平创新改善消除浪费解决问题与管理的循环系统日常工作的本质就是在解决问题，也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用1.发现问题2.设定目标3.解析要因（5W1H）4.决定对策5.实施对策6.确认效果7.防止再发生再发现问题设定目标解析要因Check检查确认Action总结反思Plan计划Do实施Check检查确认消除浪费解决问题与管理的循环系统1.发现问题4.决定对策5.消除浪费〈第一步〉现场管理进入良性循环的基础和前提5S保持正常的状态；标准化现场管理的规定的明确化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→问目标物研究解决方案.处置改善小组成立问题现象处置再发生防止现场信息共有化管理指标——管理监督者的一天★5S；标准化作业品质的保证改善的基础→入管理轨道的基点，管理积累循环的新起点问题现象（品质不良.浪费）改善的着眼点现地现物目视管理管理者监督看每天现场点检消除浪费〈第一步〉现场管理进入良性循环的基础和前提5S保持正消除浪费〈第二步〉现地现物问题点调查，信息目视化共有化，把握现场现状问题现象异常状态的发现：改善的出发着眼点现地现物／目视管理（EX）ANDON（安东）管理人员技术人员现场集中办公人员品质安全生产管理板由管理者监督者每天连续地进行现场视察（EX）有无作业困难较大容易引起操作者疲劳的时候有无现场存在多余的动作（搬运多余的行走）有无物品放在固定地点以外等数量是否过多，每天有无变化数量稳定情况下，是否可以减少数量要因解析对真正原因的探究（5W1H）问为什么？为什么？……「五个为什么」不是问人而是问目标物，现地现物的调查解析。每天工作的人最了解现状事实，应发挥他们的作用。追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环的60%。消除浪费〈第二步〉现地现物问题点调查，信息目视化共有化，消除浪费〈第三步〉自主改善，永无止境，进入管理良性循环消除浪费〈第三步〉自主改善，永无止境，进入管理良性循环消除浪费后我们获得什么？更高的生产能力更好的品质水平更低的资金占用更短的生产周期更高的生产效率资金运转效率的提升顾客满意度的提升消除浪费后我们获得什么？更高的生产能力理解精益生产精益生产是根据生存环境的变化，寻求最佳经营模式的改变力，一个持续改善的过程：企业的整体应变力企业肌体的健康度就是发现并消除无效劳动激活员工的创新潜能优化管理机制，让投入产出比最大化精益企业不谈精益，谈“改善”(Kaizen)理解精益生产精益生产是根据生存环境的变化，寻求精益企业不谈精精益是一种思想精益思想已经跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益是一种思想精益思想已经跨出了它的诞生地——制造业，作为一精益生产的效果50多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少90%；精益生产让库存减少90%；精益生产使生产效率提高60%；精益生产使市场缺陷减少50%；精益生产让废品率降低50%；精益生产让安全指数提升50%。精益生产的效果50多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产的体系架构全员现场6S活动·观念革新·全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益工厂挑战七零极限目标精益生产的体系架构全员现场6S活动·观念革新·全员改精益生产追求七个“零”极限目标“零”“零”切换浪费“零”库存“零”浪费“零”不良“零”故障“零”停滞“零”灾害精益生产追求七个“零”极限目标“零”“零”“零”“零”“零”零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定经济批量物流方式JIT生产计划标准化作业管理标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里探求必要库存的原因库存规模的合理使用均衡化生产设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除整体能力协调拉式生产彻底暴露问题流程路线图精益生产追求七个“零”极限目标零目标目的现状思考原则与方法零多品种切换时间长，经济精益生产追求七个“零”极限目标零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”三不主义零缺陷运动工作质量全员质量改善活动自主研究活动质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多效率管理TPM全面设备维护故障分析与故障源对策初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料同步化、均衡化生产布局改善设备小型化、专用化零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多安全第一5S活动KYT危险预知训练定期巡查安全教育活动安全改善活动精益生产追求七个“零”极限目标零质量低级错误频发，三不主义零精益生产方式的技术构造体系企业教育，开发人力资源全员参加的改善和合理化活动自动化全面质量管理设备快速准备设备合理布置多技能作业员标准化作业质量保证小批量生产同步化生产均衡化生产良好的外部协作看板管理准时化生产消除浪费、降低成本全公司整体性利润增加柔性生产、提高竞争力适应性经济性尊重人才，发挥人的作用不断暴露问题，不断改善精益生产方式的技术构造体系企业教育，开发人力资源全员参加的改精益生产方式的推进步骤变换机种1.意识改革2.现场改善的基础↓6S4.平准化5.标准作业及时生产品质保证自动化保全·安全少人化目视管理多工程操作3.流动生产看板精益生产方式的推进步骤变1.2.4.5.及品自保少人化目第二部分：过量库存形成的分析与改善第二部分：生产周期和顾客需求之间的缓冲

设计

采购

半成品

装配

运输生产周期顾客要求的交付期渠道库存成品库存半成品库存原材料库存无库存为库存生产为订单装配为订单制造为订单设计快餐店裁缝店生产周期和顾客需求之间的缓冲设计采购半成品生产物流及库存控制原材料、半成品、生产辅助材料等物资按照工艺流程在各个加工点之间不停地移动、流转形成生产物流。生产物流合理性决定了加工制造的平稳性、生产周期的长短、库存成本的高低，生产物流管理的目的是：确保物料供应，以保证生产过程顺利、高效地进行。防止物料损坏、丢失、变质。防止物流中的人身、设备事故。减少库存物料的数量、缩短物流距离。保证先入先出的实现。生产物流管理的最高境界是让所有物资有序流动，没有中间的等待和积压，即物流不是“物留”。生产物流及库存控制原材料、半成品、生产辅助材料等物资按照工艺中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：瓶颈工序的产能和生产任务的大小，当生产任务大于瓶颈工序的产能时，必然要安排瓶颈工序适当加班，因此，必须保证一定的“加班库存”。方法：消除瓶颈工序。因素：有些工序有工艺等待时间，如干燥、冷却、加热等。等待时间决定了“工艺库存”的大小。方法：技术改造，缩短工艺时间。因素：安全库存量，因存在生产设备计划外停机、原辅材料供应不足、批量质量不合格等风险，需要在相关工序后设定“安全库存”，以保证出现个别工序异常状况时能够保证其他工序的正常生产。方法：通过系统管理，降低上述风险发生几率，才能降低“安全库存”。中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：瓶颈工序的中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：物料搬运频次，物料搬运的频次越低，则一次搬运的物料量就越大，自然需要足量的“搬运库存”。方法：提高物料搬运频次，才能降低“搬运库存”。因素：工序间距离，工序间物理间距越长，一次物料搬运的成本就越大，管理者就倾向于使用小频次、大批量的搬运方式，甚至增加中间品库。方法：根据生产场地的大小，尽可能采用连续流布局，可以降低，甚至消除这部分“距离库存”。因素：工序间生产的同步性，当各工序只按照各自的生产计划进行生产时，必然导致工序各自为政，产生前后工序生产不同步现象，在库房中自然就产生了“同步性库存”。方法：加强“同步性”管理，才能降低或消除这部分库存。中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：物料搬运频原辅材料库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：供应商100%按期交付的能力。供应商交付准确性月底，自备的库存量就要越大。方法：通过和供应商的协调沟通，实施必要的管理措施，提高供应商到货的准时度，可以降低原辅材料库存。因素：供应商品质保障能力；原辅材料的到货合格率越高，针对不合格的原辅材料“质量风险库存”量的设置就可以越低，方法：通过各种手段提高原辅材料生产企业的过程质量保证能力，可以有效降低这部分“质量风险库存”。因素：原辅材料到货频次，到货频次的高低决定了原辅材料库存量的大小，频次越高，则库存量越低。方法：提高供应商的交付频次。原辅材料库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：供应商1生产物料的配送生产物料的配送主要遵循两个原则，即准时化的原则和效率化的原则：准时化：即在必要的时间，搬运必要数量的必要的产品。实施准时化配送，将能有效制约工序过量生产，保证生产各工序的生产同步性。效率化：即在保证不过量生产和保持生产同步性的前提下，降低配送成本。主要体现在减少搬运距离和混载循环运输这两种方式上。减少搬运距离是指将需要配送到生产工序的物料集中存放，降低搬运人员在不同的库房间无效移动。既降低了搬运周期，又提高了搬运效率。混载循环运输是指将物流配送人员的行走路线设计成一个闭合的循环圈，循环圈的周长取决于搬运频次。在一次搬运循环中将各工序所需的物料依次配送到位，同时将各工序的完成品依次转移到下道工序。这样，既可以保证小批量多频次的配送，又减少了物流人员的无效移动。生产物料的配送生产物料的配送主要遵循两个原则，即准时化的原则第三部分运用价值流程分析，实现系统性改善第三部分精益生产的五个原则精益生产的五个原则精益生产的五个原则1.重新认识价值从顾客的角度而不是从自己公司、部门或机构的角度确定生产产品过程的价值。了解我们做的许多工作对顾客的需求不产生附加价值。A,浪费B,无附加价值C,有附加价值工人的作业统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5%。必要但非增值活动约占60%，其余35%为浪费。精益生产的五个原则1.重新认识价值A,浪费B,无附加价值C,精益生产的五个原则2.识别价值流确定设计、采购、和生产的整个价值流中的所有步骤，以找出不增值的浪费。发现浪费、考虑改进？可不可以重组更有效的过程？每件事都明显的为生产所需吗？精益生产的五个原则2.识别价值流精益生产的五个原则过程流程图示例精益生产的五个原则过程流程图示例精益生产的五个原则过程流程图总结很少的增值时间主要问题储存延迟精益生产的五个原则过程流程图总结精益生产的五个原则3.流动亨利.福特的成功：汽车生产的全过程流动完成大批量、高速流水线、单一品种，T型车生产了19年，共200百万辆。现代真正的挑战在于少量生产时创造连续流动特快专递为什么慢了？做猎人，不做农民部门和职能划分的习惯常识网络化管理、Team制、产品事业部实现流动，要求全面更新自己的思想精益生产的五个原则3.流动实现流动，要求全面更新自己的思想精益生产的五个原则使创造价值的步骤连续流动，没有迂回和过多的运输回流废品等待发现另一种生产模式，而非大批量和长时间排队迅速调整工装、适当规模的机器（小型化）按创造特定产品价值的过程，不是按部门和批量来组织生产精益生产的五个原则使创造价值的步骤连续流动，没有精益生产的五个原则4.拉动由最终顾客来拉动仅生产需要的产品，且在需要时按需要的量生产内部顾客拉动瓶颈设备拉动库存（成品、原材料）拉动考虑一家小饭馆的冰箱储存、加工菜肴过程消除推动思维和在仓库销售精益生产的五个原则4.拉动精益生产的五个原则5.追求完美改进的目标需要对整个组织可视化且真实完美是无止境的：事实上试着努力（并达到）是不可能的，但总会取得进步持续改进首先是思想的持续改进精益生产的五个原则5.追求完美价值流分析价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动），包括：从原材料到产品到交付到顾客手中的生产流从概念设计到投产的设计流进行价值流分析意味着对整个生产过程的研究，而不是单单优化局部。价值流分析价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动价值流分析准备价值流经理是用图析工具选择一个产品系列从“门到门”的层面开始考虑物流和信息流两个方面价值流分析准备价值流经理价值流示例-现状图价值流示例-现状图价值流示例-未来图价值流示例-未来图价值流程图框架

C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=预验1C/T=5sC/O=0Shift=2VA=5sScrap=0%UpT=检漏/PIND2C/T=5sC/O=0Shift=2VA=5sScrap=0%UpT=分料1信息控制供应商顾客工序A工序B工序C上部：信息流下部：物流价值流程图框架C/T=5sC/O=0Shift=1VA=主要图标筛选管理采购供应部

1500每周一次C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=预验1○×○×○

□○FIFO主要图标筛选管理采购供应部1500每周一次C/T=5sC/主要图标说明筛选管理采购供应部

预验1外部企业组织内部组织内部生产制造流程1操作者人数1500每周一次C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=数据表库存推式生产物流（内部）外部供需方运输（成品运输）卡车运输人工运输手传信息流电子信息流安全库存超市周生产计划周计划○×○×○

□○FIFO平衡生产先进先出拉式生产改善提示主要图标说明筛选管理采购供应部预验1外部企业组织内部组织内数据表说明C/T周期时间L/T前置时间C/O换模时间Batch批量大小Oper操作者人数Inventory库存UpTime设备利用率FTY一次合格率Scrap废品率Shifts每日班数A/T可用工作时间C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=数据表说明C/T绘制现状图用铅笔画在纸上使用“标准”的图标用秒表测量实际情况，不要依赖标准工时绘制现状图用铅笔画在纸上现状图第一步表示顾客的要求

东风冲压公司的顾客，神龙装配厂采用两班制，这个顾客每月使用18400件转向盘支架，并要求每天送货。一般每月需要12000件“左置”支架和6400件“右置”支架。神龙公司要求一支周转箱内放20个支架，周转箱放在集装箱中，每一个集装箱最多放10个周转箱。顾客订货采用不同数量的周转箱，所以“包装尺寸”是一支周转箱20件支架。集装箱中的支架或是“左置”，或是“右置”。神龙装配厂两班生产周转箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”现状图第一步表示顾客的要求神龙装配厂两班生产周转箱=20件1现状图第二步基本生产过程

相连接的工位，即使工位间有在制库存，也视为一个连续过程，用一个过程框表示。

工序间如有明显区分，并有停顿的库存并采用大批量转移的方式，则用不同的过程框显示。现状图第二步基本生产过程现状图第二步

在东风冲压厂，共有六个过程，分别为：冲压点焊1工位点焊2工位装配1工位装配2工位发运现状图第二步在东风冲压厂，共有六个过程，分别为：现状图第二步重要数据的收集，时间单位：秒产品种类C/T（周期时间），一件完成到下一件完成的时间C/O（换型时间）有效时间，需要的机器工作时间EPE（生产批量大小）操作者数量包装尺寸工作时间（减掉中断）废品率沿着价值流会发现库存堆积的地方：用警告三角标记位置和数量/和或时间现状图第二步重要数据的收集，时间单位：秒现状图第二步冲压200t有效时间：27600s准备量两周使用率：85%换模具时间：1h加工周期：1S工5天卷材神龙装配厂两班生产周转箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”点焊一有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：10分加工周期：38S工4600左2400右1点焊二有效时间：27600s两班工作使用率：80%换模具时间：10分加工周期：45S工1100左600右1装配一有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：0加工周期：62S工1600左850右1装配二有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：0加工周期：40S工1200左640右1发运工1200左640右平台现状图第二步冲压有效时间：27600s准备量两周使用现状图第三步，物流冲压200t有效时间：27600s准备量两周使用率：85%换模具时间：1h加工周期：1S工5天卷材神龙装配厂两班生产周转箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”点焊一有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：10分加工周期：38S工4600左2400右1点焊二有效时间：27600s两班工作使用率：80%换模具时间：10分加工周期：45S工1100左600右1装配一有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：0加工周期：62S工1600左850右1装配二有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：0加工周期：40S工1200左640右1发运工1200左640右平台奇瑞钢铁公司500t卷材每周二、四每日一次现状图第三步，物流冲压有效时间：27600s准备量两现状图第三步，物流冲压200t有效时间：27600s准备量两周使用率：85%换模具时间：1h加工周期：1S工5天卷材神龙装配厂两班生产周转箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”点焊一有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：10分加工周期：38S工4600左2400右1点焊二有效时间：27600s两班工作使用率：80%换模具时间：10分加工周期：45S工1100左600右1装配一有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：0加工周期：62S工1600左850右1装配二有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：0加工周期：40S工1200左640右1发运工1200左640右平台奇瑞钢铁公司500t卷材每周二、四每日一次现状图第三步，物流冲压有效时间：27600s准备量两现状图第四步，信息流描述信息流材料是推动而不是拉动信息指挥中心现状图第四步，信息流描述信息流现状图第四步，信息流冲压200t有效时间：27600s准备量两周使用率：85%换模具时间：1h加工周期：1S工5天卷材神龙装配厂两班生产周转箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”点焊一有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：10分加工周期：38S工4600左2400右1点焊二有效时间：27600s两班工作使用率：80%换模具时间：10分加工周期：45S工1100左600右1装配一有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：0加工周期：62S工1600左850右1装配二有效时间：27600s两班工作使用率：100%换模具时间：0加工周期：40S工1200左640右1发运工1200左640右平台奇瑞钢铁公司500t卷材每周二、四每日一次生产部90/60/30d预测每日订货六周预测每周传真每周计划每日发运计划现状图第四步，信息流冲压有效时间：27600s准备量现状图第五部，计算时间现状图第五部，计算时间课堂研讨通过现状图描述，你发现有什么问题？利用价值流图这一工具，我们重点是分析什么要素？价值流图可以用于其它领域吗？例如管理流程，信息流程？核心分析什么要素，怎么用，举个例子。课堂研讨通过现状图描述，你发现有什么问题？最大的问题不管后续“顾客”的需求，过多、过早、过快生产产品，造成大量中间在制品。他必须被搬运、计数、储存缺陷一直隐藏在存货中，使用时才能发现（问题已延伸并难于溯源）很多过程忙于制造不需要的东西，需要额外的生产能力，或导致短缺一个产品的生产时间很短，而产品通过全工厂的时间很长，因此增加资金占用、降低资金周转、削弱反映灵敏度。最大的问题不管后续“顾客”的需求，过多、过精益价值流的准则准则一，按照节拍时间生产注意：对问题提供最快地反应（在节拍时间内）消除意外故障的原因消除下游装配类过程的换型时间精益价值流的准则准则一，按照节拍时间生产注意：精益价值流的准则准则二，在可能的地方发展连续流连续流程是指每次生产一件产品，而且产品立即从一道工序传递到下一道工序，中间没有停顿。连续流程是效率最高的生产方式在现状图上将两个或多个当前状态工序框组合成一个工序框注意：制造周期和故障停机将合并精益价值流的准则准则二，在可能的地方发展连续流精益价值流的准则准则三，在连续流动无法向上游扩展时使用超市控制方式有些过程设计制造节拍很快或很慢，且需要为多种产品系列服务有些过程，如供应商，距离远，每次运输一件不现实有些过程制造周期长，连接入连续流不可靠供应过程顾客过程生产看板取货看板超市产品产品精益价值流的准则准则三，在连续流动无法向上游扩展时供应过程顾精益价值流的准则准则三的灵活使用对于定做，存放期短、不频繁使用的零件不一定保留在拉动系统中使用先入先出管道控制上游生产在制造周期对于订单要求足够短，可以使用顺序拉动对于不定期订货的产品，如果补充时间足够短，可以只在成品超市放置看板，而不放成品精益价值流的准则准则三的灵活使用精益价值流的准则准则四：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程将计划发给价值流中的一个点成为定拍过程，该点决定上游工序的节拍该点为：价值流中最下游的一个连续流过程精益价值流的准则准则四：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程精益价值流的准则准则五：在定拍过程按时间均匀分配多品种产品的生产多数装配部门会发现长期计划一种产品的生产、避免换模比较容易做到，但这将对价值流的其它部分产生严重问题。对于满足顾客的多样化要求不利这要求你拥有较多的成品库存，否则完成一个订单的生产周期会加长上游工序需要的加工品库存就更大均衡多品种意味着在一段时期内均匀地安排不同产品的生产精益价值流的准则准则五：在定拍过程按时间均匀分配多品种精益价值流的准则○×○×精益价值流的准则○×○×精益价值流的准则准则六:在定拍过程通过计划或取走一小份定量工作产生一个“初始拉动”定拍取货定调增量：取决于送货箱的容量精益价值流的准则准则六:在定拍过程通过计划或取走一小份定量精益价值流的准则准则七：在定拍过程的上游过程培养“每天制造各种零件的能力”快速换型小批量生产SMED，SingleMinuteExchangeofDie(快速换模)，也叫快速换产。精益价值流的准则准则七：在定拍过程的上游过程培养SMED，S未来状态的关键问题需求：基于据顾客最近的下游过程的有效工作时间，节拍时间是什么？你是按顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市。物流：在哪里可以使用连续流动过程为了控制上游过程的生产，你需要在哪使用超市拉动系统未来状态的关键问题需求：未来状态的关键问题信息流：在生产链中的哪一点计划生产你如何在定拍过程均衡混线生产你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量支持改进：在确定未来状态设计时为使价值流动，那些过程改进是必需的未来状态的关键问题信息流：未来状态图问题一：对于选定的专向柱系列产品，东风冲压件选择什么节拍？有效工作时间：28800-1200=27600s每月20日工作，每日两班8*60*60每班两次休息10分钟未来状态图问题一：对于选定的专向柱系列产品，东风冲压件选择什未来状态图问题二：东风冲压件应当按成品超市还是按生产发送转向架超市未来状态图问题二：东风冲压件应当按成品超市还是按生产发送转向未来状态图顾客的需求的变化在某种程度上难于预测，所以先采用两天库存的成品超市用顾客30天的预测，决定生产能力，用超市上返回的看板决定实际生产以成品箱的容量（20只），决定一张看板代表的数量未来状态图顾客的需求的变化在某种程度上难于预测，所以先采用两未来状态图问题三：东风冲压件在何处引入连续流动冲压周期很短，采用超市，而其他工序采用连续流未来状态图问题三：东风冲压件在何处引入连续流动冲压周期很短，未来状态图问题三：

焊接和装配相加的工作内容除以节拍时间，187/60，表明需要3.12名操作者，使用四个人浪费大我们需要改进：作业优化及重组、降低换型时间、提高第二台焊机的可靠性未来状态图问题三：未来状态图问题三：

如何实现无工序间库存的连续流的生产？

改进：调整布局，采用单元布置未来状态图问题三：未来状态图未来图一，用来表示节拍时间，焊接/装配单元和成品超市冲压可靠工作时间：100%全部工作内容：≤174s2班换模具时间：0节拍时间：60S焊接+装配每日一次神龙装配厂20左右发货码货未来状态图未来图一，用来表示节拍时间，焊接/冲压可靠工作时间未来状态图问题四：东风冲压件应该在何处使用超市拉动系统如果有足够慢的小型冲床？使用三角形的信号看板原材料（钢卷）的采购信号供应商改周送料为日送料未来状态图问题四：东风冲压件应该在何处使用超市拉动系统未来状态图未来状态图未来状态图到目前为止卷料冲压件焊/装在制成品制造周期全部库存周转数5d7.6d6.5d4.5d23.6d102d3d04.5d9.5d25未来状态图到目前为止卷料冲压件焊/装在制成品制造周期全部库存未来状态图问题五：东风冲压件在生产链中的那一点（定拍过程）下达计划未来状态图问题五：东风冲压件在生产链中的那一点（定拍过程）下未来状态图问题六：东风冲压件如何在定拍过程均衡多品种（混线生产）每日发货时，经常是每车装30箱左置支架和16箱右置支架，如何排产？快速换产的改善

信息传递的实施未来状态图问题六：东风冲压件如何在定拍过程均衡多品种（混线生未来状态图未来状态图未来状态图未来状态图未来状态图问题七：在定拍过程中，东风冲压件应下达和取走多大的定增量工作？60s*20件=20分钟未来状态图问题七：在定拍过程中，东风冲压件应下达和取走多大的未来状态图问题八：对于东风冲压件，那些改进过程是必需的？减少冲压批量及换模具时间，使对下游用量反应更快

冲压每天只生产300件左置和160件右置，EPE为一班减少在焊接中更换左置、右置的夹具所用时间（10Min）,使得焊接到装配能形成连续流动和混型生产提高第二台点焊机的可靠工作时间，他将影响连续流中的其他过程消除焊接/装配单元的动作浪费，将全部工作时间减少到180s以下。未来状态图问题八：对于东风冲压件，那些改进过程是必需的？未来状态图未来状态图改善对比卷料冲压件焊/装在制品成品制造周期全部存货周转5d7.6d6.5d4.5d23.6102d3d04.5d9.5251.5d1d02d4.553改善对比卷料冲压件焊/装在制品成品制造周期全部存货周转5d7走向精益-价值流环在定拍环上游，超市之间的材料和信息流包括顾客和定拍过程之间的材料和信息走向精益-价值流环在定拍环上游，超市之间的材料和信息流包括顾走向精益-明确改进要点在东风冲压件：定拍环：改进点开发从焊接到冲压的单元生产改进单元作业时间低于180S

消减焊接夹具的更换时间将2号焊机的有效工作效率提高到100%

开发成品超市的拉动系统（消除计划）

目标：超市中仅有两天的成品库存工序间没有库存用三人操作加工单元（按目前的顾客需求）走向精益-明确改进要点在东风冲压件：走向精益-明确改进要点冲压环：改进点建立冲压零件超市的拉动系统（消除冲压计划）将冲压批量减少到左置300件，右置160件将冲压件换模具时间缩减到10Min之内

目标：在超市中有近一天的冲压支架库存两次换模具间的批量为300件和160件走向精益-明确改进要点冲压环：改进点走向精益-明确改进要点供应商环：改进点开发钢卷料超市的拉动系统（消除采购订单）引进卷料日交货

目标：在超市中有近1.5d的卷料库存走向精益-明确改进要点供应商环：改进点走向精益-制定实施计划将计划列入预算中定期评价进展可以考虑与个人和部门的绩效评估结合走向精益-制定实施计划将计划列入预算中站在巨人的肩膀上不断消除过量生产坚信伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能应用到你的工作中鼓励一线人员的参与将组织的重点从部门转移到产品小组好好学习、天天向上站在巨人的肩膀上不断消除过量生产115塑造精益企业转变思想，消除浪费，追求完美朱武1塑造精益企业转变思想，消除浪费，追求完美朱武序索尼去哪了？松下好过吗？过度相信技术和品牌的力量，忽视销售和成本控制。序索尼去哪了？过度相信技术和品牌的力量，忽视销售和成本控制。序两大派系美系日系精英文化正向思维平民文化逆向思维丰田生产方式LEANProduction精益生产单从文字上去理解精益生产，我们无法领会到精益生产的核心和精华。序两大派系美系日系精英文化平民文化丰田生产方式课程目的：对精益生产形成系统的理解。运用精益生产的理念，发现工作中的改进点。借鉴精益生产的工具、方法，持续改进生产系统。掌握价值流程分析这一分析和改进工具。课程目的：对精益生产形成系统的理解。学习目的：精益生产是工具、手段、思路，而不是目的，企业推动精益的目的是超越竞争对手，获得最佳的市场地位。个人学习精益的目的是为了职业发展和自我实现。手段还有很多，例如TPM，TQM、5S、6sigma等，要根据企业的现状和目标来选择。日本有日本方法，美国有美国方法，何时我们有中国的方法，我们才能真的强大。学习目的：精益生产是工具、手段、思路，而不是目的，企业推动精主要内容：一、从精益生产的起源和发展，理解精益生产的本质日本制造业的崛起与西方的研究从“丰田生产方式”到“LEAN”，再到中文翻译“精益”制造现场的七大浪费及对策精益生产的核心：根据生存环境的变化，不断的发现无效劳动并消除的管理改进二、过量库存的形成分析及改善中间品库存的六大影响因素与降低的方法原辅材料库存的六大影响因素与降低的方法确保物流先入先出的四种对策中间在制品的降低与物流优化主要内容：一、从精益生产的起源和发展，理解精益生产的本质第一部分：从精益生产的起源和发展，理解精益生产的本质第一部分：好时光去哪里了？

二次大战结束后，以美国为代表的西方国家进入了一个经济高速成长期，因为二战对全球经济的破坏，市场消费品始终呈现供不应求的局面。因此，欧美企业始终追求采用大批量、大设备的生产方式，从而获得了丰厚的利润。好景不长，1973年，因为中东战争导致全球的石油危机，进而引发了全球性的经济危机，消费市场低迷，从卖方市场向买方市场转变，顾客的个性化需求成为了市场主流，欧美企业普遍面临生存的挑战。好时光去哪里了？二次大战结束后，以美国为代表的西方国从LEANProduction到精益生产Lean：形容词义为：瘦的；贫乏的，歉收的。从表面上看，丰田的生产窄而快，设备产能不高，但是很有柔性。因此，用LEAN来形容这一特点。中国汽研中心在翻译相关书籍时，将“Lean”定名为“精益”。精益生产最核心的思想是持续改善！从LEANProduction到精益生产Lean：形容词义持续改善

理解持续改善对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。日本的持续改善是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进人人可以参与，真正体现“以人为本”持续改善

理解持续改善对理解日本人和西方人在管理方法上的精益生产理解二战后的日本丰田，为了活下去，不得不探索出一条不同于美国的生产模式由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。只能面对小小的日本国内市场销售，而市场需求却是“多品种小批量”。1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一。丰田佐吉丰田喜一郎丰田英二大野耐一发明家日本织机改革家丰田自动织机的创立者丰田汽车公司的创始人“百忍千锻事遂全”丰田佐吉的侄子“精益生产”构建人执掌丰田时间最长的人1912年生于中国大连“日本复活之父”“生产管理的教父”“穿着工装的圣贤”精益生产理解二战后的日本丰田，为了活下去，不得不探索出一条不丰田生产方式的两大支柱并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。丰田生产方式的两大支柱并不是美国人付出了日本人10倍的体力，三种生产方式的比较项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式的比较项目手工生产方式大批量生产现场七大浪费的提出不增加价值的活动；增加价值但所用的资源超过了“绝对最少”的界限。

在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。制造过剩的浪费；

等待的浪费；搬运的浪费；

加工的浪费；库存的浪费；动作的浪费；生产不良的浪费；管理的浪费。

现场七大浪费的提出不增加价值的活动；制造过剩的浪费；库存的浪费何谓库存？零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件或原材料已发货的在途成品…库存的浪费何谓库存？库存是应对能力不足的“有效方法”产品不良产品不良人员过多产能不均材料不良机械故障设计不良平安无事库存是应对能力不足的“有效方法”产品不良产品不良人员过多产能库存的浪费库存的危害产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费使先入先出的作业困难，不良品晚期发现损失利息及管理费用物品价值变低，变成呆滞品占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费能力不足被掩盖…库存的浪费库存的危害企业的钱都去哪里了？几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里？全部变成了库存被“储存”起来破产企业的共同点：库存巨大企业的钱都去哪里了？几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那制造过剩的浪费何谓制造过剩？制造量＞市场需要前工序生产（投入）量＞后工序用量制造过剩的危害在制品积压使先入先出作业困难增加周转箱等设备成本库存增加资金积压能力不足被掩盖…制造过剩的浪费何谓制造过剩？制造过剩的浪费生产过剩的原因对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率（局部非整体）害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题制造过剩的浪费生产过剩的原因等待的浪费等待的浪费生产线的品种切换每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事时常因缺料而使机器闲置因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做机器设备时常发生故障生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待等待的浪费等待的浪费搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动动作的浪费提高效率和强化劳动是不同的概念动作的浪费提高效率和强化劳动是不同的概念管理的浪费管理的浪费所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。

管理的浪费管理的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没消除浪费时间应有之水平KEIZEN新水平创新改善消除浪费时间应有之水平KEIZEN新水平创新改善消除浪费解决问题与管理的循环系统日常工作的本质就是在解决问题，也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用1.发现问题2.设定目标3.解析要因（5W1H）4.决定对策5.实施对策6.确认效果7.防止再发生再发现问题设定目标解析要因Check检查确认Action总结反思Plan计划Do实施Check检查确认消除浪费解决问题与管理的循环系统1.发现问题4.决定对策5.消除浪费〈第一步〉现场管理进入良性循环的基础和前提5S保持正常的状态；标准化现场管理的规定的明确化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→问目标物研究解决方案.处置改善小组成立问题现象处置再发生防止现场信息共有化管理指标——管理监督者的一天★5S；标准化作业品质的保证改善的基础→入管理轨道的基点，管理积累循环的新起点问题现象（品质不良.浪费）改善的着眼点现地现物目视管理管理者监督看每天现场点检消除浪费〈第一步〉现场管理进入良性循环的基础和前提5S保持正消除浪费〈第二步〉现地现物问题点调查，信息目视化共有化，把握现场现状问题现象异常状态的发现：改善的出发着眼点现地现物／目视管理（EX）ANDON（安东）管理人员技术人员现场集中办公人员品质安全生产管理板由管理者监督者每天连续地进行现场视察（EX）有无作业困难较大容易引起操作者疲劳的时候有无现场存在多余的动作（搬运多余的行走）有无物品放在固定地点以外等数量是否过多，每天有无变化数量稳定情况下，是否可以减少数量要因解析对真正原因的探究（5W1H）问为什么？为什么？……「五个为什么」不是问人而是问目标物，现地现物的调查解析。每天工作的人最了解现状事实，应发挥他们的作用。追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环的60%。消除浪费〈第二步〉现地现物问题点调查，信息目视化共有化，消除浪费〈第三步〉自主改善，永无止境，进入管理良性循环消除浪费〈第三步〉自主改善，永无止境，进入管理良性循环消除浪费后我们获得什么？更高的生产能力更好的品质水平更低的资金占用更短的生产周期更高的生产效率资金运转效率的提升顾客满意度的提升消除浪费后我们获得什么？更高的生产能力理解精益生产精益生产是根据生存环境的变化，寻求最佳经营模式的改变力，一个持续改善的过程：企业的整体应变力企业肌体的健康度就是发现并消除无效劳动激活员工的创新潜能优化管理机制，让投入产出比最大化精益企业不谈精益，谈“改善”(Kaizen)理解精益生产精益生产是根据生存环境的变化，寻求精益企业不谈精精益是一种思想精益思想已经跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益是一种思想精益思想已经跨出了它的诞生地——制造业，作为一精益生产的效果50多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少90%；精益生产让库存减少90%；精益生产使生产效率提高60%；精益生产使市场缺陷减少50%；精益生产让废品率降低50%；精益生产让安全指数提升50%。精益生产的效果50多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产的体系架构全员现场6S活动·观念革新·全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益工厂挑战七零极限目标精益生产的体系架构全员现场6S活动·观念革新·全员改精益生产追求七个“零”极限目标“零”“零”切换浪费“零”库存“零”浪费“零”不良“零”故障“零”停滞“零”灾害精益生产追求七个“零”极限目标“零”“零”“零”“零”“零”零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定经济批量物流方式JIT生产计划标准化作业管理标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里探求必要库存的原因库存规模的合理使用均衡化生产设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除整体能力协调拉式生产彻底暴露问题流程路线图精益生产追求七个“零”极限目标零目标目的现状思考原则与方法零多品种切换时间长，经济精益生产追求七个“零”极限目标零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”三不主义零缺陷运动工作质量全员质量改善活动自主研究活动质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多效率管理TPM全面设备维护故障分析与故障源对策初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料同步化、均衡化生产布局改善设备小型化、专用化零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多安全第一5S活动KYT危险预知训练定期巡查安全教育活动安全改善活动精益生产追求七个“零”极限目标零质量低级错误频发，三不主义零精益生产方式的技术构造体系企业教育，开发人力资源全员参加的改善和合理化活动自动化全面质量管理设备快速准备设备合理布置多技能作业员标准化作业质量保证小批量生产同步化生产均衡化生产良好的外部协作看板管理准时化生产消除浪费、降低成本全公司整体性利润增加柔性生产、提高竞争力适应性经济性尊重人才，发挥人的作用不断暴露问题，不断改善精益生产方式的技术构造体系企业教育，开发人力资源全员参加的改精益生产方式的推进步骤变换机种1.意识改革2.现场改善的基础↓6S4.平准化5.标准作业及时生产品质保证自动化保全·安全少人化目视管理多工程操作3.流动生产看板精益生产方式的推进步骤变1.2.4.5.及品自保少人化目第二部分：过量库存形成的分析与改善第二部分：生产周期和顾客需求之间的缓冲

设计

采购

半成品

装配

运输生产周期顾客要求的交付期渠道库存成品库存半成品库存原材料库存无库存为库存生产为订单装配为订单制造为订单设计快餐店裁缝店生产周期和顾客需求之间的缓冲设计采购半成品生产物流及库存控制原材料、半成品、生产辅助材料等物资按照工艺流程在各个加工点之间不停地移动、流转形成生产物流。生产物流合理性决定了加工制造的平稳性、生产周期的长短、库存成本的高低，生产物流管理的目的是：确保物料供应，以保证生产过程顺利、高效地进行。防止物料损坏、丢失、变质。防止物流中的人身、设备事故。减少库存物料的数量、缩短物流距离。保证先入先出的实现。生产物流管理的最高境界是让所有物资有序流动，没有中间的等待和积压，即物流不是“物留”。生产物流及库存控制原材料、半成品、生产辅助材料等物资按照工艺中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：瓶颈工序的产能和生产任务的大小，当生产任务大于瓶颈工序的产能时，必然要安排瓶颈工序适当加班，因此，必须保证一定的“加班库存”。方法：消除瓶颈工序。因素：有些工序有工艺等待时间，如干燥、冷却、加热等。等待时间决定了“工艺库存”的大小。方法：技术改造，缩短工艺时间。因素：安全库存量，因存在生产设备计划外停机、原辅材料供应不足、批量质量不合格等风险，需要在相关工序后设定“安全库存”，以保证出现个别工序异常状况时能够保证其他工序的正常生产。方法：通过系统管理，降低上述风险发生几率，才能降低“安全库存”。中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：瓶颈工序的中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：物料搬运频次，物料搬运的频次越低，则一次搬运的物料量就越大，自然需要足量的“搬运库存”。方法：提高物料搬运频次，才能降低“搬运库存”。因素：工序间距离，工序间物理间距越长，一次物料搬运的成本就越大，管理者就倾向于使用小频次、大批量的搬运方式，甚至增加中间品库。方法：根据生产场地的大小，尽可能采用连续流布局，可以降低，甚至消除这部分“距离库存”。因素：工序间生产的同步性，当各工序只按照各自的生产计划进行生产时，必然导致工序各自为政，产生前后工序生产不同步现象，在库房中自然就产生了“同步性库存”。方法：加强“同步性”管理，才能降低或消除这部分库存。中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：物料搬运频原辅材料库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：供应商100%按期交付的能力。供应商交付准确性月底，自备的库存量就要越大。方法