企业绩效与目标管理课件

企业绩效与目标管理企业绩效与目标管理企业目标和策略企业能力对员工的需要员工的需要人力资源战略员工满意企业满意企业目标和策略企业能力对员工的需要员工的需要人力资源战略员工公司成长与发展顾客满意度员工满意度企业绩效与目标管理课件战略过程战略管理流程企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环境分析内部能力分析年度目标长期目标企业态势战略控制和评价战略制定战略评价战略实施反馈战略战略管企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织公司年度目标人力资源管理体系指标分解绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性指标分解年度计划编制人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系公绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实管理者为什么需要绩效管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到 员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。管理者为什么需要绩效管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工目标与企业战略的结合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系绩效管理过程图示公司战略公司绩效目标与标准经营战略公司经营计划部门工作计划个人工作计划绩效改进计划招聘员工管理培训发展薪酬系统部门绩效目标与标准个人绩效目标与标准绩效计划的执行绩效考评绩效反馈绩效管理过程图示公司战略公司绩效目经营战略公司经营计划部门工GE三年战略规划的基本流程对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标财务预算参与人员:CEO,事业部经理，业绩目标责任人,BD,Marketing部门销售部门财务部门CEO公司最高层汇总得到初步业绩目标初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核销售成本预算毛利计算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条各部门制定销售/订单计划GE三年战略规划的基本流程对当年和下两年进行战略的策划和目标营运流程的步骤销售部门财务部门CEO公司最高层核心集中在财务预算和人员的配置各部门根据上半年销售再制定销售/订单计划制定/调整销售计划的细节以实现年度目标汇总得到初步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利计算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产现金流表初步业绩目标审核新一轮Stretch初步业绩目标审核回顾上半年目标实行情况,并采取相应措施(包括换人)新一轮Stretch（销售/订单提高，固定成本降低）营运流程的步骤销售部门财务部门CEO公司最高层核心集中在财务战略谱图：企业的价值是怎样创造的？股东的长远利益开源节流产品/客户关系/顾客服务/品牌创新流程客户管理流程卓越运营社会/环境流程战略能力战略技术企业文化DavidNortonRobertKaplan战略谱图：企业的价值是怎样创造的？股东的长远利益产品基于EVA的４M加之管理体系税后净经营利润资本资本成本EVA中心报告EVA驱动杠杆驱动杠杆分析行业标杆分析目标设定与计划资本预算业务组合管理专题分析建立考核体系竞争性薪酬EVA奖金：长／短期现金奖金－目标业绩表现－目标奖金－奖金库－EVA区间期权设计公司内部管理、财务知识培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场（券商、投资公司等）合资合作伙伴阶段１阶段２阶段３阶段４业绩衡量Measurement管理决策Management考核激励Motivation经营理念Mindset管理体系及流程阶段５实施辅导EconomicalValueAdded基于EVA的４M加之管理体系税后净经营利润驱动杠杆分析建立考基于EVA的４S价值提升举措是４M管理体系的延伸制定价值管理框架（４M）涉及价值提升举措（４S）全面提升企业价值战略（Strategy）业务组合战略：投资、收割、退出业务单元战略：什麽是核心竞争力，如何获取；企业应在哪里、怎样竞争财务战略：资本结构、价值评估所有权战略：联盟、合资管理流程／方法（Systems）战略计划经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理组织架构（Structure）公司治理结构设计公司总部职能设计总部与事业部的关系财务组织结构增长战略（Staircase）核心技能全球化增长并购整合４S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案基于EVA的４S价值提升举措是４M管理体系的延伸制定价值管理WhatthestrategyistryingtoachieveThelevelofperformanceorrateofimprovementneededProcessesandprogramsrequiredtoreachthetargetHowperformanceagainsttheobjectiveismonitoredObjective战略目标Target达成的目标Initiative行动计划Measure考核指标CustomerInternalLearningFinancialGroundcrewalignmentProfitsandROCEOperatingEfficiencyFastgroundturnaroundOnGroundTimeOn-TimeDeparture30Minutes90%TurnaroundCycleTimeOptimisationFlightisOn-TimeFastgroundturnaroundLowestpricesComponentsOfACompleteBalancedScorecard战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？Whatthestrategyistryingto目标设定与个人绩效

Planning

Reviewing

Monitoring&Coaching用人目标设定与个人绩效用人绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训及发展计划绩效考核绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合。上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估目标管理的步骤用人最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化目标管理的步骤用人目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解KPI’s工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无目标管理在组织中的应用KPI’s工作目标总经理10-15个2设定工作目标 目标的种类硬性目标软性目标用人设定工作目标用人知识

经验性格

兴趣

动机

技能绩效考核与员工素质测评的衔接知识经验技能绩效考核与员工素质测评的衔接具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标BeingSMART?用人好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound具体的行动BeingSMART?用人好的工作目标须具备的目标设定的过程预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德行为目标。正式讨论讨论工作业绩目标目标；检查工作能力、品德行为目标的理解；修订存档员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合用人目标设定的过程预先沟通正式讨论员工目标与企业战略的结合用人落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化决策和经营行为薪酬激励绩效测度预算指标战略/业务规划举措

激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素确定实现目标的措施与手段初步确定关键绩效指标确定相应的绩效考核标准确定各部门各考核指标的权重按各部门职能分解关键绩效指标审核绩效考核指标关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标——手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：A部门KPIB部考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求……Cost/Expenses 成本、费用Quantity 数量Quality 质量Timebound 时限Safety 安全HumanReaction 人的反应PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatioPAIR百分比%绝对值指数CSI排名打分比率考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗考核指标金字塔€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customer’s股东方面Owner’s战略结果3-5YearsfromActivitiestoresults战术结果1-3YearsfromActivitiestoresults运营结果0-1YearfromActivitiestoresults员工方面Employee’s战略Vision市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量准时交货率标准生产工时浪费考核指标金字塔€MSCSFlexibilityProduct

平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战略主题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)现金流量（$）综合成本（$）综合收入（$）LOB综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划……SBU记分卡平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战略第一层第二层第三重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标1--------------------2--------------------3--------------------企业KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------岗位1岗位职责工作目标KPI岗位2岗位职责工作目标KPI岗位3岗位职责工作目标KPI岗位4岗位职责工作目标KPI重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标企业KPIA部门经理绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划在职辅导年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的跟踪与检查绩效改进计划绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划在职辅管理体系文件化及定期审核（自审和外审）管理指标监控及其定期审议管理会议制度公司级部门级不定期会议业绩监控的方法？用人管理体系文件化及定期审核（自审和外审）业绩监控的方法？用人考核面谈的步骤面谈前的准备工作面谈的进行面谈以后考核面谈的步骤面谈前的准备工作常见考核错误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响；类比陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象。用人HaloEffect常见考核错误分析仁慈倾向；用人HaloEffect绩效提高计划PERFORMANCEIMPROVEMENTPLAN用人绩效提高计划用人30-60天；两级主管与员工沟通；类似表格，员工签字，注明辅导时间；目标及标准不变；不能调动，加薪；两年中只能有一次。PIP绩效考核用人30-60天；PIP绩效考核用人PIP结果完成：回归正常未完成：解雇、换岗，降级拒绝：开除用人PIP结果用人哪些员工：绩效不令人满意的员工；不必等到年底；不含试用期；用人PIP哪些员工：用人PIP绩效考核与用工、薪酬、培训及发展用人绩效考核与用工、薪酬、培训及发展用人

不要总是被动等待！做任何需要做的事情！

最根本的期望

原则留人最根本的期望原则留人企业战略人力资源管理员工配置任职条件绩效表现员工嘉许外部环境岗位分析员工培训目标管理一切是为员工达成既定的工作业绩企业战略人力资员工配置任职条件绩效表现员工嘉许外部环境岗位分企业绩效与目标管理企业绩效与目标管理企业目标和策略企业能力对员工的需要员工的需要人力资源战略员工满意企业满意企业目标和策略企业能力对员工的需要员工的需要人力资源战略员工公司成长与发展顾客满意度员工满意度企业绩效与目标管理课件战略过程战略管理流程企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环境分析内部能力分析年度目标长期目标企业态势战略控制和评价战略制定战略评价战略实施反馈战略战略管企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织公司年度目标人力资源管理体系指标分解绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性指标分解年度计划编制人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系公绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实管理者为什么需要绩效管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到 员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。管理者为什么需要绩效管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工目标与企业战略的结合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系绩效管理过程图示公司战略公司绩效目标与标准经营战略公司经营计划部门工作计划个人工作计划绩效改进计划招聘员工管理培训发展薪酬系统部门绩效目标与标准个人绩效目标与标准绩效计划的执行绩效考评绩效反馈绩效管理过程图示公司战略公司绩效目经营战略公司经营计划部门工GE三年战略规划的基本流程对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标财务预算参与人员:CEO,事业部经理，业绩目标责任人,BD,Marketing部门销售部门财务部门CEO公司最高层汇总得到初步业绩目标初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核销售成本预算毛利计算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条各部门制定销售/订单计划GE三年战略规划的基本流程对当年和下两年进行战略的策划和目标营运流程的步骤销售部门财务部门CEO公司最高层核心集中在财务预算和人员的配置各部门根据上半年销售再制定销售/订单计划制定/调整销售计划的细节以实现年度目标汇总得到初步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利计算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产现金流表初步业绩目标审核新一轮Stretch初步业绩目标审核回顾上半年目标实行情况,并采取相应措施(包括换人)新一轮Stretch（销售/订单提高，固定成本降低）营运流程的步骤销售部门财务部门CEO公司最高层核心集中在财务战略谱图：企业的价值是怎样创造的？股东的长远利益开源节流产品/客户关系/顾客服务/品牌创新流程客户管理流程卓越运营社会/环境流程战略能力战略技术企业文化DavidNortonRobertKaplan战略谱图：企业的价值是怎样创造的？股东的长远利益产品基于EVA的４M加之管理体系税后净经营利润资本资本成本EVA中心报告EVA驱动杠杆驱动杠杆分析行业标杆分析目标设定与计划资本预算业务组合管理专题分析建立考核体系竞争性薪酬EVA奖金：长／短期现金奖金－目标业绩表现－目标奖金－奖金库－EVA区间期权设计公司内部管理、财务知识培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场（券商、投资公司等）合资合作伙伴阶段１阶段２阶段３阶段４业绩衡量Measurement管理决策Management考核激励Motivation经营理念Mindset管理体系及流程阶段５实施辅导EconomicalValueAdded基于EVA的４M加之管理体系税后净经营利润驱动杠杆分析建立考基于EVA的４S价值提升举措是４M管理体系的延伸制定价值管理框架（４M）涉及价值提升举措（４S）全面提升企业价值战略（Strategy）业务组合战略：投资、收割、退出业务单元战略：什麽是核心竞争力，如何获取；企业应在哪里、怎样竞争财务战略：资本结构、价值评估所有权战略：联盟、合资管理流程／方法（Systems）战略计划经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理组织架构（Structure）公司治理结构设计公司总部职能设计总部与事业部的关系财务组织结构增长战略（Staircase）核心技能全球化增长并购整合４S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案基于EVA的４S价值提升举措是４M管理体系的延伸制定价值管理WhatthestrategyistryingtoachieveThelevelofperformanceorrateofimprovementneededProcessesandprogramsrequiredtoreachthetargetHowperformanceagainsttheobjectiveismonitoredObjective战略目标Target达成的目标Initiative行动计划Measure考核指标CustomerInternalLearningFinancialGroundcrewalignmentProfitsandROCEOperatingEfficiencyFastgroundturnaroundOnGroundTimeOn-TimeDeparture30Minutes90%TurnaroundCycleTimeOptimisationFlightisOn-TimeFastgroundturnaroundLowestpricesComponentsOfACompleteBalancedScorecard战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？Whatthestrategyistryingto目标设定与个人绩效

Planning

Reviewing

Monitoring&Coaching用人目标设定与个人绩效用人绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训及发展计划绩效考核绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合。上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估目标管理的步骤用人最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化目标管理的步骤用人目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解KPI’s工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无目标管理在组织中的应用KPI’s工作目标总经理10-15个2设定工作目标 目标的种类硬性目标软性目标用人设定工作目标用人知识

经验性格

兴趣

动机

技能绩效考核与员工素质测评的衔接知识经验技能绩效考核与员工素质测评的衔接具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标BeingSMART?用人好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound具体的行动BeingSMART?用人好的工作目标须具备的目标设定的过程预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德行为目标。正式讨论讨论工作业绩目标目标；检查工作能力、品德行为目标的理解；修订存档员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合用人目标设定的过程预先沟通正式讨论员工目标与企业战略的结合用人落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化决策和经营行为薪酬激励绩效测度预算指标战略/业务规划举措

激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素确定实现目标的措施与手段初步确定关键绩效指标确定相应的绩效考核标准确定各部门各考核指标的权重按各部门职能分解关键绩效指标审核绩效考核指标关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标——手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：A部门KPIB部考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求……Cost/Expenses 成本、费用Quantity 数量Quality 质量Timebound 时限Safety 安全HumanReaction 人的反应PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatioPAIR百分比%绝对值指数CSI排名打分比率考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗考核指标金字塔€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customer’s股东方面Owner’s战略结果3-5YearsfromActivitiestoresults战术结果1-3YearsfromActivitiestoresults运营结果0-1YearfromActivitiestoresults员工方面Employee’s战略Vision市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量准时交货率标准生产工时浪费考核指标金字塔€MSCSFlexibilityProduct

平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战略主题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)现金流量（$）综合成本（$）综合收入（$）LOB综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划……SBU记分卡平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战略第一层第二层第三重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标1--------------------2--------------------3--------------------企业KPI1--------------------2--------------------3--