项目范围管理建设核心作用分析论文（共4篇）

项目范围管理建设核心作用分析论文〔共4篇〕第1篇：论集成分享平台项目的范围管理2015年3月，我参与了某公司网管支撑系统一体化支撑效劳的集成分享平台项目的建设。本项目属于工具平台级的应用，效劳器为虚拟机，数据库为oracle，操作系统为Redhat。项目大量接口采取WebService方式，为解决系统间的耦合性问题，平台自己高度开放，采取标准协议如SOAP1.1等，采取松耦合的集成架构，系统间通过总线交互，消除蜘蛛网。本项目采取矩阵型组织构造，从各本能机能部门抽调骨干人员，构成专门的项目团队。根据需求，本项目人力资源配置为：1名项目经理，8名程序开发工程师〔4名高级，2名中级，2名初级〕，3名测试人员，1名QA，1名配置管理人员。该集成分享平台项目重要实现下面功能模块：消息处理引擎，效劳接入网关，接口能力池，接入适配，效劳治理，效劳质量。该项目还提供了三种安全机制：用户恳求效劳时的用户身份辨别；效劳提供开表加载动态访问控制；个别效劳实现基于证书的信任传递。由于本项目的顺利上线牵涉到各系统间的互操作和分享效劳，牵涉的项目干系人较多，因而，在本项目中，范围管理尤为主要。在本项目中，我作为项目经理，对于范围管理，重要做好了下面几点工作。一、制订范围管理计划在本项目中，我十分看重范围管理计划的编制。范围管理计划的编制，需要合理、有效的根据，因而，在正式编制计划前，我通过已有的组织经过资产，找出了制订范围管理计划的模板，根据项目合同、建设单位独特的环境因素，再结合以往的项目经历体验，制订出了一份初步的管理计划。计划制订后召集所有相关干系人，在全员参与下，通过讨论修改，制订了一份相对科学、具体的范围管理计划。二、范围定义定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功是至关主要的。为了实现这一点，在项目的早期阶段，我率领我的团队到了客户现场采集需求，确定产品范围和项目范围。负责网管系统的网管中心员工大都具备一定的开发能力，又对建设单位所属领域的业务十分熟悉，所以他们对需求的描绘叙述相对清楚明晰、透彻，但其他系统所属的业务部门的员工就难于沟通了。比方负责客服中心系统的客户，他们无法明确他们终究想要实现什么功能，也不清楚要处理的业务数据的来源，因而，在相互的沟通上很难有一个透彻的理解。基于这种情况，我与甲方领导进行了沟通，提出了用户参与全经过开发的开发原则，让网管中心的员工全程参与开发。这些员工既以甲方代表身份出现〔可监控项目的状况和进展〕，又因成为了真正的开发人员，这样他们不只能学到一些基本的技术和维护方法，等我们撤离后，一些不难的操作就可自己做或自己开发。甲方领导非常认可这一举措。有了网管中心员工的参与，与其他业务系统用户的沟通变得简单起来。基于需求文件，我们团队召集项目的重要干系人进行了开会讨论，同时邀请了各系统的最终用户代表对系统功能做出了评价。从他们的角度出发，发现并改良了系统的功能，最终构成了完好的项目范围说明书。三、开创建立工作分解构造通过工作分解构造，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，都能通过WBS，把握项目、了解项目经过。工作分解构造还便于责任的划分和落实。因而，基于项目范围说明书，我们团队采取列表型构造开始对项目范围进行分解。在分解前，我通过组织经过资产，找出了WBS模板和WBS中工作包的格式模板，在根据滚动波式计划进行分解的同时，我们团队严格遵照开创建立WBS的八大原则。如参照8/80原则细化详细的工作包，在“粗〞与“细〞之间进行权衡，严格控制每个工作包的大小。对于每个工作包，都指定唯一的负责人和其负责的工作内容。四、范围确认范围确认贯穿项目的始终。我们要根据项目工作的进展，不断与甲方进行范围确认，完成阶段性验收。范围确认通常通过“检查〞来实现。在我们开发完消息处理引擎功能模块，找相关负责人进行确认的时候，客户表示自己不熟悉不了解，无法确认。针对这种情况，我们请全程参与开发的网管中心员工出面，用他们的声音去向其他系统主管部门作出介绍。这样的桥梁作用，既有益于网络中心员工的学习〔对他们进行沟通培训〕，也有益于各业务部门对范围的认可和信任。当然，还是有个别部门对项目质量自信心不足，怕承当责任，怕以后使用不便，因而不肯签字。针对这种情况，我们给客户做出了承诺：固然范围确认是正式的，但不料味着不能再修改了。五、范围确认范围确认不是一经定义就一成不变的，项目干系人根据业务需求，总会有一些需求变化。为确保对范围的有效控制，我定期召开状况审查会，通过对照范围基准，进行偏差分析，严格杜绝范围蔓延。如在一次阶段评审会上，我发现某开发人员的功能介绍中多了一个“增长综资订单接口〞的功能，但合同和需求里都没有，也没有相关变化记录。细心询问得知因业务需求，各系统需分享处理综资订单，于是直接跟开发人员提出了这个要求。针对这种情况，我专门开会强调了变化控制的主要性，要求相关人员提交正式变化申请，走正常变化控制流程，一定要进行分析、审核、批准才能够施行，不能擅自改动。经过我们团队不懈的努力，历时8个月，本项目终于于2015年10月通过了建设单位组织的验收，为该公司各系统间的互操作和能力分享提供了基础平台，实现了系统间能力分享时所要求的每次交易时间在3秒内，70%在1秒内的性能要求。本项目的成功，与有效的范围管理是分不开的。当然，本项目还存在一些不足之处，比方：在本项目的施行经过中，由于项目组1名成员由于本身忽然离开职位，导致项目团队建设出现了一些小问题，还有，项目团队成员反映团队建设活动的开展不够丰富多彩……不外，这些都是小问题，经过我们团队的纠偏，这些对我们的项目并没有产生太大影响。同量，由于系统的特殊性，牵扯到多个系统的集成，效劳的规范施行得不到有效监管，这些问题都有待进一步总结与完善。通过本项目的建设，我将认真总结该项目的成功与不足之处，在后续的学习和工作中，不断努力的提升自己的管理能力和管理水平。蔡柳萍第2篇：论信息系统项目范围管理2015年10月，我作为项目经理参与了**省**市人民防空办公室的批示平台升级改造项目的建设，该项目投资约300万元人民币，建设工期3个月。通过该项目的建设，重要实现了下面几个功能：1、地上与地下批示所通过有线通信实现音视频的互联互通；地上批示所和机动批示车视距通过无线短波图传，单兵4G和卫星通信〔动中通〕实现音视频互联互通。2、既有视频信号和新增信号源均实现数字化高清网络传输。跳出以往通过高清、标清视频矩阵的束缚，对视频信号源通过IP的形式直接通过网络处理器传输到各显示单元大屏幕上显示。3、地上批示所、地下批示所均可直接控制三个批示单元的信号传输，通过分布式控制器与信令主机的通信，解脱先前以地上批示所为通信枢纽的形式，实现分布式控制。在本项目中范围管理尤为主要，我作为项目经理，除对其余管理领域进行恪尽职守的管理外，十分对范围管理从制订范围管理计划、范围定义、开创建立WBS、范围确认和范围控制五个方面进行了管理。一、制订范围管理计划范围管理计划，是项目管理计划的主要构成部分，防止项目在施行经过中出现范围定义不清、范围蔓延，影响项目的完成。在正式制订计划之前，我查阅了项目章程及初步范围说明书，查找了公司的组织经过资产，根据项目特点再结合以往的项目经历体验制订出了一份初步计划，随后召集所有项目干系人对计划进行修改和完善，最终完成了一份具体的、科学的范围管理计划。二、范围定义一个成功的项目，应该需要在项当前期定义一个明确的项目范围以及具体描绘叙述，构成项目具体的范围说明书。在项目的早期阶段我率领项目团队，进驻客户现场进行研讨，查看了先前的信息化集成用户说明，现场观摩批示平台操作，然后召集了项目干系人进行业务沟通采集意见需求。我用原型法将采集到的信息做成项目DEMO，以PPT形式演示系统升级后实现的功能，构成需求文件。做好文件后召集项目重要干系人对系统功能做评价，并根据客户要求不断改良系统功能，最终构成了双方认可的完好的项目范围说明书。三、开创建立WBS我根据项目的特点，利用公司整理出的WBS模板，召集公司相关领域专家和项目干系人召开会，最终决定把项目的可交付物作为WBS分解的第一层内容，构成一个树形WBS。根据项目功能划分工作组，参照8/80小时原则，以一个较粗的粒度进行项目控制，实现无遗漏且一样条理的工作单元应有可比性且无穿插附属。有的功能实现需其它功能完成后方能实现，则需要采取滚动波式计划的方法。例如：地上批示所、地下批示所和机动批示车互联互通需在综合布线、显示单元高清改造、视频信号数字化网络管理等工作完成后方能开展综合调试，所以我们将软件安装、调试作为最近完成的工作，综合测试作为远期工作。最后项目的范围说明书、WBS和WBS字典经双方确认后装订成册并构成范围基线。四、范围确认范围确认是一种阶段性的验收，但又是件很困难的事。我们希望客户能尽快确认以便开展后续工作，而客户则以为什么都没看到无法确认。对此，我通过两方面沟通解决这个问题。一方面，我通过和客户方主任屡次解释，固然项目范围确认是正式的，但并不料味着项目范围一成不变，只要走标准的变化流程且审批通过，均能够变化。另一方面，我要求项目团队重点对客户的潜在操作人员多进行沟通，认真进行操作培训，具体介绍项目的实现，用他们去影响客户对项目的认知。这样消除了客户的顾虑，高效地完成项目确认。五、范围控制范围控制就是监控项目范围状况，管理范围基线变化的经过。因而在项目中，我定期组织召开项目状况评审会审查项目的范围，通过和范围基线的比照找出偏差。例如：在一次状况审查会上，我发现项目的某个功能模块中，施行小组正在添加一项视频信号定时轮巡的功能，但是这个在合同里根本没有，我又查了项目的系统变化日志，也未找到又类似的变化记录，于是我参照责任分配矩阵，找到相关施行人员询问原因，得知此功能是客户临时直接跟我们的程序员提出的要求，没有经过变化，不符合规定流程，于是我找到了甲方说明情况，经过商议决定将此需求作为补充走变化流程。事后我专门开会强调了范围基准，以及变化流程的主要性。经过3个月的不懈努力，项目最终于2016年1月通过验收。而且在随后的军地联合演习中圆满完成任务。项目的最终顺利完成，得益于我在项目中采取科学的范围管理方法和技术。但是经过中也有一些不足，经过我方屡次解释项目才得以顺利进行。今后我将加强沟通和进度方面的学习和知识积累，不断提升本身的项目管理水平，力争为做出更多的奉献。焦江第3篇：浅析项目范围管理在项目管理中的核心作用1项目范围管理概念根据美国管理协会所出版的〔项目管理知识体系指南〕中的定义，项目是为创造独特的产品、效劳或结果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以知足项目的要求。项目管理包含了10大类47个管理经过，项目范围管理包括6个管理经过，包含确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个经过。项目的范围管理就是告诉我们项目到底是什么，项目管理到底做什么，“是什么〞，通常指的是最终产品，通过对产品的描绘叙述让项目干系人能够直观地了解到项目的最终目的；“做什么〞，通常指的是产品产出经过中所需完成的任务，通过描绘叙述每个环节的工作内容让干系人明白各自的职责。项目范围管理根本的作用就是定义不同项目乃至项目内部的界面，这恰恰是项目完成的基础。2项目范围管理经过2.1规划范围管理该项工作重要是在项目开始前，明确项目范围管理的界面和职责，制订规范和要求，通过建立一套有效的管理程序，监督和控制项目范围的整个经过，使得输入和输出之间建立联络，并让范围管理工作真正能够为项目管理效劳。2.2采集的需求项目最初的来源可能是一个概念或者一个创意的想法，一旦需要正式启动，就需要项目干系人全面的参与并表达自己的想法，对项目管理者来说就是要采集需求，对项目干系人提出所有的需要和期望进行采集、整理、归纳、规范，做到需求的最大化，但并不进行挑选和剔除。2.3定义范围需求代表了干系人所有的期望，许多期望值是非常高的，所以必需要判定需求的合理性，要通过各种工具和方法，定义出哪些需求能够成为项目的范围，而且要具体论述纳入范围的原因、假设条件等要素。定义项目范围是一个闭环的经过，范围不仅仅要描绘叙述需求内容，还要定义项目的可交付结果和验收标准。另外，为减少错误过失，有效管理干系人期望，还能够附加说明哪些期望值和需求是不属于本项目范围的。2.4开创建立“WBS〞工作分解构造就是要在定义的范围内对产品或结果进行合理的分解，要遵守了100%定律。我们强调有效细化，过分的细化反而会增长成本，浪费资源。经过批准的范围说明书、工作分解构造、WBS词典成为了范围基准，这是项目管理的核心，这条基准想成为了开展工作的原则，跨越基准的任何工作未经批准都能够被回绝。2.5确认范围我们通常把这个经过叫做项目验收，也就是对项目的可交付结果根据范围描绘叙述的标准进行核实和验收，没有通过确认的项目必需进行返工。2.6控制范围控制范围的基础是范围基准，控制范围不是不允许变化，而是要根据范围变化的程序和制度来监控范围变化，防备范围蔓延和范围萎缩，未经控制的变化是存在宏大风险的，也是无效的，同时，没有变化控制程序的项目范围管理是不完善的，必需杜绝。项目范围管理是一个不断循环迭代的经过，各个经过都是为实现有效的项目范围管理效劳的，范围管理的核心内容是构成范围基准，项目范围管理既有刚性的要求，又有灵敏的适应性。3项目范围管理核心作用3.1为项目开展提供基础和方向项目假如想要正式启动，让项目干系人能够按部就班开始工作，就需要以项目范围管理提供的工作内容为基础。当然，在当项目不断推进的经过中，用户需求和市场环境等等各种内外部条件不断发生变化，会对产品和效劳提出新的要求，范围管理就有一套机制来应对这种变化，最终使得项目能够朝着正确的方向前进。3.2为项目管理划定界限项目管理不能应有尽有，必需在有限的范围内和有限的条件下开展工作，范围管理提供了这样的保证。通过定义项目所应开展的全部工作以及不该该包括的那些与实现项目目的无关的工作，为项目定义了明确的界限，超越界限意味着项目不合理的外延，不达界限意味着任务没有完成。3.3为提升管理效率创造条件通过项目范围的描绘叙述，能够让我们知道从一个概念、一张图纸、一个零件直至最后构成产品的每个步骤和环节，当我们在强调项目的质量、进度、成本等这些管理要素的时候，会提到各种把管理者压的透不外气来的考核指标，但是，没有详细目的和对象的管理工作是造成资源浪费和效率低下的主要原因，自动化设备就是一个经典的范围管理的例子，只要固定的程序输入，一定会有固定的动作在履行，各个环节的机器既不会抢夺任务也不会偷懒。范围管理就是通过把产品和任务分解，为管理工作标准化创造条件，实现管理的信息化，提升管理效率。3.4为项目考核提供根据项目施行经过中常会碰到互相扯皮、推诿等问题，问题的来源很简单，大家都以为自己的事情已经做完了，影响项目进展的问题都是别人的问题，考核项目完成情况的时候，完成率都是100%，但整个项目却进展缓慢，这就是项目范围管理没有做好导致的问题，项目的干系人都在毫无目的的忙乱。4结论综上所述，项目范围管理在项目管理经过中发挥着核心作用，是项目成功的主要保证。范围管理让所有参与项目的干系人对目的有了共同的清楚明晰的认识，让大家能够在一个框架内开展工作，避免了推诿扯皮的现象发生，进而实现项目管理的高效率、标准化、信息化，使得项目能够获得成功。同时，项目范围管理是一个动态的经过，施行经过中范围一旦需要进行调整，必需经过充足论证合理，而且审批通过后，新的项目范围将作为后续工作的基础，从根本上说，范围管理是项目管理必不可少的构成部分，各部分内容有效运作才最终能实现项目的成功。宋国忠第4篇：信息化建设中的项目范围管理随着需求的日益多元化，系统复杂水平不断升级，人们越来越认识到在信息化建设中项目管理的主要性。事实说明，怎样使项目整体知足用户的要求，坚持项目科学进度，保证良好的项目质量，有效地降低项目施行成本，到达最好的用户满意度和效益最大化，已经离不开科学的项目管理。项目经理重要分项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和其他管理。其中项目范围管理尤为主要，它是根据项目的目的，界定项目所必需完成的工作范围并对它进行管理，包含立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变化控制。项目范围管理定义项目范围管理是指对项目承载的全部内容的界定及对阶段经过的控制。其内容包括两方面，一个是产品范围，即产品或效劳所包括的特征或功能；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或效劳所必需完成的工作。在界定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清楚明晰界定的特性。要留意的是特性必需清楚明晰，以认可的形式表达出来，比方文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在这里基础之上能力进一步明确需要做什么工作，生产出什么产品，也就是说产品范围决定项目范围。项目范围管理内容及与其他管理条件关系明确项目范围管理的详细内容是为了对项目进行更好的控制和优化。项目范围管理重要包含：第一，项目启动，即对项目或项目的阶段受权。第二，范围计划，即制订一个书面的范围陈述，作为将来项目的基础。第三，范围划分，即把项目应提交的结果进行阶段分解，提升阶段管理结果的显现率。第四，范围变化控制，即根据实际情况控制项目范围的有效变化。在信息化建设项目施行经过中，所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的关系，这三个要素是互相影响，互相制约的，而管理范围往往在这种影响和制约关系中起主导作用。一个信息化建设项目，假如一开始就将范围定小了，那么它需要完成的时间以及消耗损费的成本必定也小，反之亦然。许多项目在开始时仅粗略地确定项目的范围、时间以及成本，对项目范围没有详细精确确实定，以致于在项目进行到一定阶段之后，还需要进行项目管理范围的调整，整个项目成为无范围的无序管理，管理者心里无数，这对管理层来说，是最不希望看到的。同时，说明了该项目没有控制和管理好项目的范围。项目范围管理作用项目范围管理的作用在某种情况下决定项目成败的关键，范围管理好了就成功，反之就失败。第一，严格按项目范围管理，时间和成本按项目计划进行。如〔北京区域气象中心气象网站建设〕项目，开发之初，对项目进行了认真规划，与各个牵涉部门进行了良好的沟通和协调，明确了用户的需求，并将阶段要求变为可量化、可检验的要素。根据软件开发的管理流程，建立项目范围管理流程图，使整个工作一目了然，使参与人员充足了解自己的职责和任务。在项目的施行经过中，用户的需求变化都是根据事先制订好的流程履行。第二，不按范围管理要求进行，导致各方怨声载道。如某网站开发项目。项目一开始就缺乏对项目的范围管理，用户需求一直在变动，开发人员只能不停地跟着用户需求走，不断地进行新的开发以知足客户的需求，直接导致这个项目变成了一个无休止项目，消耗损费了大量人力、物力、财力，致使用户方和开发方相互埋怨。之所以这样，是由于这个项目一开始就没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变化控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，进而导致整个项目成了一个无休止的烂摊子。项目范围管理施行步骤项目范围管理施行步骤分为项目启动、范围计划、项目范围说明、范围确认及范围变化控制。1、项目启动。详细分为启动投入和启动结果两部分。项目启动投入需要对项目所需的各种要素综合分析，既要考虑战略上的投入，也要考虑到战术上和技术上的投入。信息化建设项目的类型不同，启动投入也会有一些差异不同。如一个大型的网站项目，在启动投入上首先需要制订一个完善的战略计划，也就是这个网站建成后要实现什么功能，到达什么效果。由此在技术上确定开发所用的语言、数据库、硬件环境等等。在规划出总体方案后需要通过专家组的审核和评估，最终确定开发方案。而有些项目不拘这种形式，如特殊的内部效劳项目和新产品开发项目，由于遭到所做的工作数量的制约，人员也能结实地把握其工作方法，它的启动也不需要很正规。因而在启动投入上重点只针对工具和技术层面进行选择。项目启动结果重要包括：〔1〕项目证书。项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供应项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权利证书。它包括既定的商业目的和产品说明书两部分。〔2〕指定/委派的项目经理。通常项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派，最好项目计划施行开始之前被委派，或在项目规划完成之前就委派最好。〔3〕制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。〔4〕假设因素。为了规划目的的精确性，要考虑到的假设因素必需具有科学性、真实性和确定性。假设通常包括有一定水平的风险。2、项目范围管理计划。“公欲善其事，必先利其器〞。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有需要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中项目范围计划被放到了首位，可见它在项目管理中的主要。做好严密的范围计划、构成项目文档是项目决策的基础。范围计划最主要的就是目的的量化，也就是要具体地做出项目的合理性说明、目的的期望值、可交付产品模块的清单。量化的目的能够使项目经理对项目的把握成竹在胸，容易更精到准确地进行下一步工作，减少计划、目的等的盲目性，减少项目施行经过中的浪费现象。3、项目范围说明。范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共鸣，作为项目决策的文档基准。包括：项目论证、项目产品、项目可交付结果、项目