SixSigma管理(基本概念)课件

课程目录SixSigma管理相关基本概念SixSigma概论DMAIC方法论三次设计统计技术流程变异问题解决的管理循环背景起源定义目的度量方法管理原则组织架构DefineMeasureAnalyzeImproveControl各阶段应用工具、实施步骤、可得成果作简述。课程目录Six相关基本概念SixSigma概论DMAIC方基本概念基本概念三次设计统计技术流程变异问题解决的管理循环基本概念基本概念三次设计统计技术流程变异问题解决的管理循环SIXSIGMA起源与背景定义与目的度量的方法管理的原则SIXSIGMA基本概念管理的团队SIX起源与背景定义与目的度量的方法管理的原则SIXSIGDMAIC方法论Define—界定Measure—量测Analyze—分析Improve—改进Control—控制SIXSIGMA方法论FAI方法集成执行贯彻成本回报D思维重组流程改造体质提升DMAIC方法论Define—界定Measure—量DMAIC概论Y=f

(x1,x2,x3...xn)DefineMeasureAnalyzeImproveControlDMAIC概论Y=f(x1,x2,x3...xDMAIC概论界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control顾客满意6σ质量水准DMAIC概论界定量测分析改进控制顾客满意小结VOCVOBVOFY(项目)矩阵分析DEFINEMEASURE关键因子参数优化DOE/TOGUCHI相关/回归分析IMPROVECONTROL因子控制SPCSIP/SOP/PCIPF(x)(x11.x12··x1n)MSA/CPK特性要因图/Why-Why分析少数因子矩阵分析PFMEA定性分析假设检定方差分析ANALYZE显著因子定量分析y1y2y3因果系统图ProcessMapCTQ’S柏拉图树图数据收集小结VOCY(项目)矩阵分析DEFINEMEASURE关键因三次设计规划产品设计&研发制程设计&研发产品&制程验证生产规划概念核准计划核准原型制作试作量产回馈、评估&矫正措施系统设计参数设计允差设计目的：市场/顾客需求→产品特性方法：QFD&TRIZ目的：材料/参数最优组合方法：TaguchiMethods目的：参数最佳适宜公差方法：稳健设计（S/N）三次设计规划产品设计&研发制程设计&研发产品&制程验证生产规统计技术=抽样+数据+计算→有益资讯→合理推断→改善优化统计：数据统计量的描述方式平均数

Mean中位数

Median众数

Mode全距

Range四分位距

InterquartileRange变异数

Variance标准差

StandardDeviation置信区间集中趋势离散趋势机率分布概率分布统计技术=抽样+数据+计算→有益资讯→合理推断→改善优化统计不良现象感观分析仪器分析经验推断工程对策对策确认统计技术应用不良感观仪器经验工程对策统计技术应用群体与样本

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx计算样本统计量并进行检定群体

→

样本

→分析→

检定

→

资讯决策应用于群体分析结论作决策依据试验统计学描述性统计推论统计学群体与样本xxx流程变异测量Measurement流程变异原因人员Manpower环境Mother-natured设备Machine方法Methods材料Material流程变异测量流程变异原因人员环境设备方法材料问题解决的管理循环问題解决的管理循环PLANDOCHECKACTIONWHATWHYWHOWHENWHERE步骤(1)改善小组步骤(2)现状分析步骤(3)应急对策步骤(4)根本原因分析

对策实施计划步骤(5)预防对策实施步骤(6)效果取得确认步骤(7)训练/标准化DefineMeasureImproveControlAnalyzePDCA5W2H8DisciplineDMAICHOWHowmuch问题解决的管理循环问PLANDOCHECKACTIONWHA起源与背景高质量低成本利润最大化质量检验QualityTest质量控制QualityControl全面质量管理TQM迈向6σMarching6σ

1900193019501990

SIXSIGMA发展历程（Motorola、GE）起源与背景高质量低成本利润最大化质量检验质量发展历程1970年代日本松下電器要求供應商達成PPM的品質水準。1981年Motorola總裁BobGalvin提出5年內挑戰企業績效提高10倍的經營策略1985年BillSmith論文總結其研究的結果：『假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用時很少會失效。』1988年Motorola贏得美國國家品質獎，其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效，於是SixSigma成為國際品質標竿。1990年M.J.Harry發表一篇論文《TheStrategicVisionforAcceleratingSixSigmawithinMotorola》，引起總裁BobGalvin的重視6.1993年Harry離開Motorola參與SixSigmaAcademy總裁R.Schroeder的團隊。7.Harry及Schroeder經十年的努力改善及闡明SixSigma的突破策略，SixSigmaAcademy成為主導SixSigma訓練及導入的機構。8.1995年Welch宣佈開始導入起，從信用卡事業部到飛機引擎事業部的每一個作業都以達到SixSigma為目標。9.2000年1月福特汽車宣佈全面導入SixSigma。发展历程1970年代日本松下電器要求供應商達成PPM的品質发展历程6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。———杰克·韦尔奇1999年4月发展历程6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地◎在統計學定義而言：

六標準差（6Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即2PPB（PartPerBillon），也就是良品率有99.9999998%。◎依Motorola公司所訂立的品質水準而言：

量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心±1.5sigma後允許缺點為3.4PPM（PartPerMillion），良品率達到99.99966%。

◎就實務上而言：

六標準差（6Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。定义和目的◎在統計學定義而言：

六標準差（6Sigma）是指在完美情定义和目的目标减少流程变异降低品质成本增加附加价值减少缺陷提高顾客满意度缩短运转周期三个领域提高管理水准使企业成为一个学习型组织缩短运转周期提高顾客满意度促进企业质量文化定义和目的目标减少流程变异降低品质成本增加附加价值减少缺陷提SIXSIGMA与变异3σ流程LSLUSL

合格6σ流程

合格由客户决定由客户决定废品1.7ppm废品1.7ppm6σ流程比3σ流程好得多！废品1350ppm废品1350ppmSIXSIGMA与变异3σ流程LSLUSL合格6σ流程SIXSIGMA与品质成本1σ2σ3σ4σ5σ6σ质量成本失败成本总质量成本预防、鉴定成本质量水平为预防故障所支付的费用为评定质量而进行试验、检验等费用生产过程中的废品及返工所花费的成本客户不满所造成的损失费用预防成本鉴定成本内部失败成本外部失败成本+++SIXSIGMA与品质成本1σ2σ3σ4σ5σ6σ质量成本SIXSIGMA与品质成本缺陷率缺陷率曲线5σ成本曲线1σ2σ3σ4σ5σ6σ4σ成本曲线6σ成本曲线成本SIXSIGMA与品质成本缺陷率缺陷率曲线5σ成本曲线1σSIXSIGMA度量方法DPMOσDPMOσDPMOσDPMOσ274253.12.1066807.23.0017429.23.615386.14.05241963.72.2054799.33.1015386.33.665084.94.07211855.42.3044565.53.2013552.63.714798.84.09184060.12.4035930.33.3012224.53.754661.24.10158655.32.5031442.83.369641.93.844269.24.13135666.12.6030054.03.386755.73.974145.34.14115069.72.7022750.13.506209.74.003792.64.1796800.52.8021691.73.525867.74.023681.14.1880756.72.9019226.23.575703.14.033467.04.20SIXSIGMA度量方法DPMOσDPMOσDPMOσDPSIXSIGMA度量方法DPMOσDPMOσDPMOσDPMOσ3364.24.211394.94.49178.55.0792.05.243166.74.231144.24.55171.85.0885.05.263072.04.24935.44.61159.15.1072.45.302717.94.28762.24.67147.35.1259.15.352477.14.31597.64.74141.75.1350.15.392186.04.35375.84.87131.15.1537.55.461988.44.38232.65.00121.35.1729.15.521807.14.41224.15.01116.65.1817.45.641588.94.45207.85.035.771489.04.47192.65.056.00SIXSIGMA度量方法DPMOσDPMOσDPMOσDPSIXSIGMA管理原则6σ管理关注的六个主题真正关注顾客以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键预防性的管理无边界的通力合作追求完美但容忍失败SIXSIGMA管理原则6σ管理关注的六个主题真正关注顾客原则一：真正关注顾客不能把顾客当上帝顾客是总裁用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针原则一：真正关注顾客不能把顾客当上帝原则二：以数据和事实驱动管理以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低原则二：以数据和事实驱动管理以量测获得数据原则三：把流程的改进作为成功的关键采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。公司里所从事的所有活动都有一个流程。不论公司的规模大小，它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。6σ管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。流程有生产流程和交易流程。一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。公司或组织的运作系统产品或服务1供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入产品或服务2产品或服务3产品或服务1的客户产品或服务2的客户产品或服务3的客户项目的实际工作流程图原则三：把流程的改进作为成功的关键采取的措施应针对流程，以流原则四：预防性的管理把缺陷消灭在萌芽状态力争“第一次就把事情做好”预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯原则四：预防性的管理把缺陷消灭在萌芽状态原则五：无边界的通力合作韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒打破壁垒，从一切地方学习更好的方法追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂6σ管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境原则五：无边界的通力合作韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍原则六：追求完美但容忍失败6σ质量目标是一个近乎完美的目标6σ管理是一套不懈追求完美的管理模式6σ管理同时又是讲究人性化的管理6σ管理激励创新，但容忍失败将6σ管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折原则六：追求完美但容忍失败6σ质量目标是一个近乎完美的目标SIXSIGMA管理团队SIXSIGMA管理团队SIXSIGMA管理团队

总裁

Champion协调和领导诊断。推动改善项目的优化和资源分配消除障碍。跟踪和监督项目的结果。管理和培养黑带。MasterBlackBelt技术专家:作为一个VBSS规则和方法学的重要专家.辅导和咨询:熟练地进行培训,辅导,激励和支持等。驱动成果:施加持续的压力以确保达成目标和达到目的掌握变化:不断寻求更新更好的运作方法。授权:有效地引导并分配所有的改善项目或任务给VBSS的成员,监控进度以及确定范围。BlackBelt领导改善项目，完成结果和确保成功。识别潜在的改善项目和建立业务案例。提供专业的技术和培训。培训团队成员和推动团队发展。SIXSIGMA管理团队Define—界定VOC/VOB/VOF→找到改善的方向(找专案Y)将VOC转换成CTQ：收敛成具体改善项目(找出专案y)运用C&EMatrix选出最适当之改善专案:筛选过滤专案明确定义问题(运用专案检核表审查)并说明下列事项4.1.以5W1H描述4.2.对客户QCDS影响的程度4.3.专案的范围4.4.与公司经营策略的关联性4.5.明订专案的四大指标(企业、流程、财务及副作用)组成团队及分工建立与专案相关之实施计划Define—界定VOC/VOB/VOF→找到改善的方向(找Define—界定단위과제CTQ단위과제CTQ单位课题

CTQCOPQ分析

Process浪费分析CTQ选定(优先顺序、适用)事业单位

CTQ部门单位

CTQVOC:VoiceofCustomerCCR:CriticalCustomerRequirement

VOB:VoiceofBusinessCBR:CriticalBusinessRequirement顾客不满事项员工的要求事项

(Quality,Cost,Delivery)VOC->CCR分析中长期战略分析

Benchmarking结果推进战略性课题CBR<-VOB分析部门单位

CTQ단위과제CTQ단위과제CTQ单位课题

CTQ部门单位

CTQ단위과제CTQ단위과제CTQ单位课题

CTQDefine—界定단위과제CTQ단위과제CTQ单位课题Measure—量测ProcessMappingFMEA探求关键输入确定失效模式及其影响确定失效模式的原因及控制优先排序决定并评估行为输入输出控制控制计划概要过程能力概要评价关键输出C&EMatrix步骤输入输出评价C&EWhy-WhyPM原则Measure—量测ProcessMappingFMEA探Measure—量测准确性Accuracy量测系统

+（Linearity）（Accuracy）

（Stability）

精确度Precision（Repeatability）

（Reproducibility）

RACI表（职责分工）1.ProcessMapping；2.C&EMatrix；3.输入因子FMEA；4.MSA；5、因子控制计划；6、输出特性制程能力分析；Measure—量测准确性量测系统+（Linearity）Analyze—分析头脑风暴法排列图水平对比法因果图箱线图假设检验回归分析方差分析多变量图A(分析阶段)Analyze—分析头脑风暴法排列图水平对比法因果图箱线图假Analyze工具Analyze—分析假设检验方差分析相关分析回归分析设备差异/人员差异/材料变更/工程变更前后之平均数/变异数/不良率/相关性等进行推断。输入因子x的不同水准对输出特性y之差异显著性分析。输入因子x与输出特性y之相关性分析。具相关性之输入因子x与输出特性y之回归函数方程式解析。AnalyzeAnalyze—分析假设检验方差分析相关分析回Improve—改善改进工具方案设计改进方案证明有效性贯彻执行实验设计改进选择矩阵头脑风暴法方案方案方案方案方案工具工具工具工具工具Improve—改善改进工具方案设计改进方案证明有效实验设计正交设计稳健设计均匀设计筛选设计回归分析方差分析可靠性设计响应曲面设计I(改进阶段)Improve—改善实验设计正交设计稳健设计均匀设计筛选设计回归分析方差分析可靠Control—控制Control方法SPC管制SOP/SIPControlPlanQCIP/PCIP关键质控点之SPC管制图，以控制x的变异→y能够稳定。作业指导书：制程管制规范---方法；操作标准规程---人员。管理计划书（不良项目管理）。持续改善计划（Quality&Process）Control—控制ControlSPC管制SOP/SIPC课程目录SixSigma管理相关基本概念SixSigma概论DMAIC方法论三次设计统计技术流程变异问题解决的管理循环背景起源定义目的度量方法管理原则组织架构DefineMeasureAnalyzeImproveControl各阶段应用工具、实施步骤、可得成果作简述。课程目录Six相关基本概念SixSigma概论DMAIC方基本概念基本概念三次设计统计技术流程变异问题解决的管理循环基本概念基本概念三次设计统计技术流程变异问题解决的管理循环SIXSIGMA起源与背景定义与目的度量的方法管理的原则SIXSIGMA基本概念管理的团队SIX起源与背景定义与目的度量的方法管理的原则SIXSIGDMAIC方法论Define—界定Measure—量测Analyze—分析Improve—改进Control—控制SIXSIGMA方法论FAI方法集成执行贯彻成本回报D思维重组流程改造体质提升DMAIC方法论Define—界定Measure—量DMAIC概论Y=f

(x1,x2,x3...xn)DefineMeasureAnalyzeImproveControlDMAIC概论Y=f(x1,x2,x3...xDMAIC概论界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control顾客满意6σ质量水准DMAIC概论界定量测分析改进控制顾客满意小结VOCVOBVOFY(项目)矩阵分析DEFINEMEASURE关键因子参数优化DOE/TOGUCHI相关/回归分析IMPROVECONTROL因子控制SPCSIP/SOP/PCIPF(x)(x11.x12··x1n)MSA/CPK特性要因图/Why-Why分析少数因子矩阵分析PFMEA定性分析假设检定方差分析ANALYZE显著因子定量分析y1y2y3因果系统图ProcessMapCTQ’S柏拉图树图数据收集小结VOCY(项目)矩阵分析DEFINEMEASURE关键因三次设计规划产品设计&研发制程设计&研发产品&制程验证生产规划概念核准计划核准原型制作试作量产回馈、评估&矫正措施系统设计参数设计允差设计目的：市场/顾客需求→产品特性方法：QFD&TRIZ目的：材料/参数最优组合方法：TaguchiMethods目的：参数最佳适宜公差方法：稳健设计（S/N）三次设计规划产品设计&研发制程设计&研发产品&制程验证生产规统计技术=抽样+数据+计算→有益资讯→合理推断→改善优化统计：数据统计量的描述方式平均数

Mean中位数

Median众数

Mode全距

Range四分位距

InterquartileRange变异数

Variance标准差

StandardDeviation置信区间集中趋势离散趋势机率分布概率分布统计技术=抽样+数据+计算→有益资讯→合理推断→改善优化统计不良现象感观分析仪器分析经验推断工程对策对策确认统计技术应用不良感观仪器经验工程对策统计技术应用群体与样本

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx计算样本统计量并进行检定群体

→

样本

→分析→

检定

→

资讯决策应用于群体分析结论作决策依据试验统计学描述性统计推论统计学群体与样本xxx流程变异测量Measurement流程变异原因人员Manpower环境Mother-natured设备Machine方法Methods材料Material流程变异测量流程变异原因人员环境设备方法材料问题解决的管理循环问題解决的管理循环PLANDOCHECKACTIONWHATWHYWHOWHENWHERE步骤(1)改善小组步骤(2)现状分析步骤(3)应急对策步骤(4)根本原因分析

对策实施计划步骤(5)预防对策实施步骤(6)效果取得确认步骤(7)训练/标准化DefineMeasureImproveControlAnalyzePDCA5W2H8DisciplineDMAICHOWHowmuch问题解决的管理循环问PLANDOCHECKACTIONWHA起源与背景高质量低成本利润最大化质量检验QualityTest质量控制QualityControl全面质量管理TQM迈向6σMarching6σ

1900193019501990

SIXSIGMA发展历程（Motorola、GE）起源与背景高质量低成本利润最大化质量检验质量发展历程1970年代日本松下電器要求供應商達成PPM的品質水準。1981年Motorola總裁BobGalvin提出5年內挑戰企業績效提高10倍的經營策略1985年BillSmith論文總結其研究的結果：『假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用時很少會失效。』1988年Motorola贏得美國國家品質獎，其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效，於是SixSigma成為國際品質標竿。1990年M.J.Harry發表一篇論文《TheStrategicVisionforAcceleratingSixSigmawithinMotorola》，引起總裁BobGalvin的重視6.1993年Harry離開Motorola參與SixSigmaAcademy總裁R.Schroeder的團隊。7.Harry及Schroeder經十年的努力改善及闡明SixSigma的突破策略，SixSigmaAcademy成為主導SixSigma訓練及導入的機構。8.1995年Welch宣佈開始導入起，從信用卡事業部到飛機引擎事業部的每一個作業都以達到SixSigma為目標。9.2000年1月福特汽車宣佈全面導入SixSigma。发展历程1970年代日本松下電器要求供應商達成PPM的品質发展历程6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。———杰克·韦尔奇1999年4月发展历程6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地◎在統計學定義而言：

六標準差（6Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即2PPB（PartPerBillon），也就是良品率有99.9999998%。◎依Motorola公司所訂立的品質水準而言：

量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心±1.5sigma後允許缺點為3.4PPM（PartPerMillion），良品率達到99.99966%。

◎就實務上而言：

六標準差（6Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。定义和目的◎在統計學定義而言：

六標準差（6Sigma）是指在完美情定义和目的目标减少流程变异降低品质成本增加附加价值减少缺陷提高顾客满意度缩短运转周期三个领域提高管理水准使企业成为一个学习型组织缩短运转周期提高顾客满意度促进企业质量文化定义和目的目标减少流程变异降低品质成本增加附加价值减少缺陷提SIXSIGMA与变异3σ流程LSLUSL

合格6σ流程

合格由客户决定由客户决定废品1.7ppm废品1.7ppm6σ流程比3σ流程好得多！废品1350ppm废品1350ppmSIXSIGMA与变异3σ流程LSLUSL合格6σ流程SIXSIGMA与品质成本1σ2σ3σ4σ5σ6σ质量成本失败成本总质量成本预防、鉴定成本质量水平为预防故障所支付的费用为评定质量而进行试验、检验等费用生产过程中的废品及返工所花费的成本客户不满所造成的损失费用预防成本鉴定成本内部失败成本外部失败成本+++SIXSIGMA与品质成本1σ2σ3σ4σ5σ6σ质量成本SIXSIGMA与品质成本缺陷率缺陷率曲线5σ成本曲线1σ2σ3σ4σ5σ6σ4σ成本曲线6σ成本曲线成本SIXSIGMA与品质成本缺陷率缺陷率曲线5σ成本曲线1σSIXSIGMA度量方法DPMOσDPMOσDPMOσDPMOσ274253.12.1066807.23.0017429.23.615386.14.05241963.72.2054799.33.1015386.33.665084.94.07211855.42.3044565.53.2013552.63.714798.84.09184060.12.4035930.33.3012224.53.754661.24.10158655.32.5031442.83.369641.93.844269.24.13135666.12.6030054.03.386755.73.974145.34.14115069.72.7022750.13.506209.74.003792.64.1796800.52.8021691.73.525867.74.023681.14.1880756.72.9019226.23.575703.14.033467.04.20SIXSIGMA度量方法DPMOσDPMOσDPMOσDPSIXSIGMA度量方法DPMOσDPMOσDPMOσDPMOσ3364.24.211394.94.49178.55.0792.05.243166.74.231144.24.55171.85.0885.05.263072.04.24935.44.61159.15.1072.45.302717.94.28762.24.67147.35.1259.15.352477.14.31597.64.74141.75.1350.15.392186.04.35375.84.87131.15.1537.55.461988.44.38232.65.00121.35.1729.15.521807.14.41224.15.01116.65.1817.45.641588.94.45207.85.035.771489.04.47192.65.056.00SIXSIGMA度量方法DPMOσDPMOσDPMOσDPSIXSIGMA管理原则6σ管理关注的六个主题真正关注顾客以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键预防性的管理无边界的通力合作追求完美但容忍失败SIXSIGMA管理原则6σ管理关注的六个主题真正关注顾客原则一：真正关注顾客不能把顾客当上帝顾客是总裁用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针原则一：真正关注顾客不能把顾客当上帝原则二：以数据和事实驱动管理以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低原则二：以数据和事实驱动管理以量测获得数据原则三：把流程的改进作为成功的关键采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。公司里所从事的所有活动都有一个流程。不论公司的规模大小，它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。6σ管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。流程有生产流程和交易流程。一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。公司或组织的运作系统产品或服务1供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入产品或服务2产品或服务3产品或服务1的客户产品或服务2的客户产品或服务3的客户项目的实际工作流程图原则三：把流程的改进作为成功的关键采取的措施应针对流程，以流原则四：预防性的管理把缺陷消灭在萌芽状态力争“第一次就把事情做好”预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯原则四：预防性的管理把缺陷消灭在萌芽状态原则五：无边界的通力合作韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒打破壁垒，从一切地方学习更好的方法追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂6σ管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境原则五：无边界的通力合作韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍原则六：追求完美但容忍失败6σ质量目标是一个近乎完美的目标6σ管理是一套不懈追求完美的管理模式6σ管理同时又是讲究人性化的管理6σ管理激励创新，但容忍失败将6σ管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折原则六：追求完美但容忍失败6σ质量目标是一个近乎完美的目标SIXSIGMA管理团队SIXSIGMA管理团队SIXSIGMA管理团队

总裁

Champion协调和领导诊断。推动改善项目的优化和资源分配消除障碍。跟踪和监督项目的结果。管理和培养黑带。MasterBlackBelt技术专家:作为一个VBSS规则和方法学的重要专家.辅导和咨询:熟练地进行培训,辅导,激励和支持等。驱动成果:施加持续的压力以确保达成目标和达到目的掌握变化:不断寻求更新更好的运作方法。授权:有效地引导并分配所有的改善项目或任务给VBSS的成员,监控进度以及确定范围。BlackBelt领导改善项目，完成结果和确保成功。识别潜在的改善项目和建立业务案例。提供专业的技术和培训。培训团队成员和推动团队发展。SIXSIGMA管理团队Define—界定VOC/VOB/VOF→找到改善的方向(找专案Y)将VOC转换成CTQ：收敛成具体改善项目(找出专案y)运用C&EMatrix选出最适