员工绩效评价与管理经典实战版

绩效管理基础

综合人事战略的组成部份人事战略应配合业务战略而定制人力资源管理

流程设计区隔

关键职位技能/类型数量所需的人才个人发展业绩

与奖励人员

配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格人力资源管理是什么？3花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与真正在职发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资于具潜力的人员振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什么样的人才在最佳的来源投入最多“推销”公司与前线经理们一起领导业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬个人

发展业绩

与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘世界最佳典范做法4无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败公司总裁必须是人事主管建立人才标准，设计人才战略，使经理人员对员工负责，投入时间和精力前线经理视人事管理为其工作主要部分，亲自负责人力资源管理运作，培养强大的人事管理技能人力资源专业人才出色的全面支援，标准公司运作流程，因应需求提供专业咨询，有效通用的额服务角色与行为是关键所在什么是绩效？绩效（），指的就是企业管理活动的效果和效率，包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。

绩效特点：多因性多维性动态性企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效组织绩效模型个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风格绩效管理是什么？绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理绩效考核强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工绩效的改进和提升绩效管理体系设计原则绩效管理的关键元素1.贯穿组织的、以价值为导向的树形体系2.建立针对机会的具体目标3.计划与绩效管理系统?

组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图

绩效效考考核核比比较较烦烦，，比比较较烦烦！！员工工没没机机会会评评论论无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效保证企业业愿景目目标的实实现绩效考评评是人力力资源管管理的核核心工作作。通过过对组织织、个人人的工作作绩效的的管理和和评估，，提高个个人的工工作能力力和工作作绩效，，从而提提高组织织整体的的工作效效能，完完善人力力资源管管理机制制，最终终实现企企业愿景景目标。。通过规范范化的工工作目标标设定、、沟通、、绩效审审查与反反馈工作作，改进进和提高高管理人人员的管管理能力力和成效效，促进进被考核核者工作作方法和和绩效的的提升，，最终实实现组织织整体工工作方法法和工作作绩效的的提升成为管理理者有效效的管理理手段利益分配配的评判判标准正式的综综合考核核结果作作为物质质激励（（工资调调整、奖金分分配）和和人员调调整（人人员晋升升、降职职调职））的依据据或阶段段的考核核结果作作为日常常精神激激励的评评判标准准。绩效管理理的目的的促进员工工能力和和绩效的的提高通过绩效效考评使使员工认认识到自自身的优优点和缺缺点，加加强与管管理者的的沟通与与交流，，明确工工作的重重点和未未来努力力的方向向，促进进员工绩绩效和能能力的提提高，增增强员工工竞争力力人力资源源管理的的四大机机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力与直线经经理的角角色分工工开发绩效效考核系系统，完完善制度度宣传解释释，为评评估者及及被评估估者提供供培训监督和评评价该系系统的实实施收集信息息，树立立典范参与规划划员工发发展直线经理理设定绩效效目标提供绩效效反馈填写评分分参与规划划员工发发展针对绩效效考核系系统向提提供反馈馈搭台的唱戏的1、企业业基础管管理良好好；2、企业业中层人人员素质质较高；；3、、企企业业高高层层支支持持推推行行绩绩效效管管理理。。实施施绩绩效效管管理理的的基基本本条条件件绩效效指指标企业业发发展展目目标标和和策策略略提高高净净资资产产回回报报率率提高高企企业业盈盈利利水水平平提高高资资产产利利用用率率财务务面面客户户面面内部部营营运运面面学习习与与成成长长面面控制合合理的的财务务结构构提高市市场份份额扩大市市场覆覆盖面面提高最最终客客户满满意度度增加单单个客客户的的销售售份额额提高客客户盈盈利提高新新产品品的比比例提高质质量降降低生生产成成本提高客客户关关系管管水平平提高供供应链链管理理水平平建立并并持续续改善善流程程和制制度提高职职能管管理水水平持续提提高员员工技技能水水平创建企企业文文化提高员员工满满意度度提高信信息系系统的的应用用水平平提高整整体效效率将公司司的关关键绩绩效指指标分分解到到部门门、职职位将公司司的关关键绩绩效指指标分分解到到部门门、职职位的的基础础部门职职能说说明书书岗位职职位说说明书书企业业战略目目标职位的的业绩衡量量指标标分解出各各部门级部门关键键绩效指指标设计计流程企业战略目标确定关键成功要素确定责任承担者关键成功功要素分分解客户需求求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重部门关键键职能对部门经经理的考考核表与与对部门门的考核核表完全全相同，，采用平平衡记分分卡体系系设计对部门人人员的考考核表的的设计采采用（关关键绩效效指标））结合行行为描述述指标设设计，指指标来源源于部门门关键绩绩效指标标的分解解和个人人的职位位说明书书个人考核核表指标标以5－－8个为为宜一般考核核表的设设计指标是否否与公司司整体战战略目标标一致（（战略目目标的分分解，或或支持战战略目标标的实现现，符合合20/80定定律）指标是否否可以理理解（可可用语言言描述并并不会产产生误解解）指标是否否与公司司整体绩绩效指标标体系一一致（组组织上下下层、同同级之间间指标的的互相支支持）指标是否否可实施施（可制制定措施施，用行行动加以以改进））指标是否否可信（（有数据据来源支支持指标标或数据据构成））指标是否否可衡量量（可信信的衡量量标准））指标是否否可低成成本获得得或易测测量（定定期获得得）确定公司司关键绩绩效指标标的原则则S－具体体的（）），目标标是否具具体？M－可衡衡量的（（），目目标是否否可以衡衡量？A－可达达到的（（），目目标能否否达到？？R－相关关的（）），目标标与工作作是否紧紧密相关关？T－基于于时间的的（），，目标有有无明确确的时间间要求？？绩效标准准设定的的原则公司绩效效考评指指标值的的确定应应以公司司历史数数据或历历史状况况为依据据，在上上下级协协商的基基础上加加以确定定公司的绩绩效改进进计划目目标对于没有有历史数数据作为为支撑的的指标值值，应从从现在做做起，初初步确定定并通过过绩效考考评系统统的试运运行，为为今后指指标的确确定奠定定基础注意门槛槛值、期期望值和和挑战值值确定公司司绩效指指标的指指标值可引入标标杆管理理各项指标标对公司司整体战战略目标标贡献和和作用的的大小部门或岗岗位各项项职责的的重要性性情况部门或岗岗位各项项工作的的工作量量大小情情况被考核对对象个人人未来发发展方向向的选择择确定绩效指指标权重的的原则绩效辅导阶阶段没有沟通就就不是绩效效管理，绩绩效辅导是是绩效管理理的真正核核心，是主主管辅导员员工共同达达成目标/计划的最最重要的方方式。1、绩效诊诊断：通过过绩效诊断断等手段，，可帮员工工不断改进进工作方法法和技能。。2、过程监监控：该阶阶段是主管管在部门内内建立和实实施“双向向沟通”制制度的过程程。随时纠纠正员工行行为与目标标的可行性性偏离。3、收集数数据：收集集和记录员员工行为/结果的关关键事件或或数据。绩效辅导阶阶段绩效诊断诊断可能妨妨碍员工实实现各方面面绩效目标标的问题所所在，即发发现绩效差差的征兆和和原因。绩绩效诊断可可运用于绩绩效管理的的各阶段。。知识技能态度外部因素有做这方面面工作的知知识和经验验有应用知识识和经验的的相关技能能有不可控制制的外部障障碍吗？有正确的态态度和自信信心吗？绩效诊断箱警示：绩效效管理中最最常风和最最糟糕的错错误或许就就是首先从从个人因素方面追追究绩效差差的根由。。绩效辅导阶阶段辅导的三点点建议辅导的类型型：正式、、非正式辅导的方法法：倾听、、鼓励获取的信息息：员工的的期望与主主管的期望望什么时候需需要指导与与支持？从从哪些方面面指导？如如何及时发发现下属的的支持需求求?沟通绩效辅导阶阶段通过绩效沟沟通后，主主管和员工工都应能回回答以下问问题：工作职责完完成得怎样样？哪些方方面不好？？员工是在朝朝着实现目目标的轨道道运行吗？？如果偏离轨轨道，需进进行哪些改改变才能回回到轨道上上来？在支持员工工进步方面面主管能帮帮着做些什什么工作？？是否发生了了影响员工工工作任务务或重要性性次序的变变化？如果发生了了，在目标标或任务方方面应做哪哪些改变？？数据收集、、观察和做做文档的原原因：提供绩效记记录，以便便决策。尽早发现潜潜在问题，，帮助员工工改进跟踪踪。发现员工的的长处，以以便进一步步的培养和和使用。对工作出色色的员工加加以表扬，，以提高员员工的积极极性。收集解决问问题所需的的充足的、、准确的信信息。记录下有关关绩效和沟沟通的详细细情况，以以便在进行行纪律处分分和处理潜在的法律律诉讼纠纷纷时使用。。绩效辅导阶阶段对绩效评价价的理解：：是对个人与与工作有关关的优缺点点的系统描描述是组织为了了解员工工工作状况而而搜集和获获取信息的的过程绩效评价的的定义：是指考评主主体对照工工作目标或或绩效标准准，采用科科学的考评评方法，评评定员工的的工作任务务完成情况况，员工的的工作职责责履行程度度和员工的的发展情况况，并且将将评定结果果反馈给员员工的过程程。绩效评价（）绩效评价的的几个基本本问题—评价什么么——评价价内容—评价谁———评评价对象—怎么评价价——评价价方法—谁来评价价——评价价信息源—何时评价价——评价价周期—为何评价价——评价价结果应用用反映绩效的的三个基本本效标“结果说””绩效是结果果（）“行为说””绩效是行为为（）“潜力说””绩效是以素素质为基础的员工工潜能观点：绩效效是工作所所达到的结结果，是一一个人的工工作成绩的的记录。表示绩效结结果的相关关概念包括括：结果（（）、职责责（）、关关键结果领领域（））、责任任、任务与与事务（（,））、目标标（））、产量量（）、、关键成功功因素（））等。。观点：许多多工作结果果并不一定定是个体行行为所致，，可能受到到与工作无无关的其他他影响因素素的影响，，过分关注注结果会导导致忽视重重要的行为为过程。绩绩效由个体体控制下的的与目标相相关的行为为组成，不不论这些行行为是认知知的、生理理的、心智智活动的或或人际的。。观点：对绩绩效的研究究不再仅仅仅关注于对对历史的反反应，而是是更关注于于员工的潜潜在能力，，将个人潜潜力和个人人素质纳入入绩效评价价的范畴，，重视高素素质与高绩绩效之间的的关系。业绩考评素质考评行为考评绩效考评的的内容与标标准外部环境态度行为能力素质员工业绩内部条件员工绩效的形成要素图考评类型的的比较考评重点优点不足素质主导型“他这个人怎么样？”个人品质适合员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评难把握、操作性与效度差行为主导型“干什么？”“如何去干？”工作过程标准易确定、易操作、适合考评例行性、事务性工作注重过程而非结果效果主导型“干得怎样？”工作业绩标准易确定、易操作，适合生产操作、销售、高层等员工导致员工短期行为，过于关注结果可以让谁参与评价（信息来源）这种信息来源有哪些优劣势适用条件是什么绩效评价的的主体（绩绩效评价信信息来源））不同情境下下绩效效标标的应用比比较绩效含含义关键问问题对策思思路最适用用范围围完成所所分配配工作作任务务工作任任务的的界定定；完成工工作的的最好好方法法工作研研究、、定额额管理理一线生生产者者、体体力劳劳动者者、例例行性性工作作者结果或或产出出衡量组组织整整体效效果以以及个个人工工作结结果的的关键键指标标目标管管理、、指标标分解解高层管管理者者、销销售人人员（（可量量化工工作性性质的的人员员）行为为确认个个人可可控的的与组组织目目标相相关的的行为为任务绩绩效与与周边边绩效效的区区分、、行为为锚定定法、、行为为观察察法基层层员员工工；；相相对对稳稳定定的的，，强强调调流流程程规规范范，，注注重重规规则则的的成成熟熟企企业业结果果+过过程程（（行行为为））综合合考考察察做做事事的的结结果果与与做做事事的的方方式式不同同企企业业、、不不同同层层次次人人员员的的侧侧重重不不同同具有有很很大大的的普普遍遍性性做了了什什么么+能能做做什什么么个人人素素质质与与潜潜力力识识别别基于于素素质质的的绩绩效效评评价价知识识工工作作者者误区规避措施工作绩效评价标准不清采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用SMART原则等规范目标和标准近因效应分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训居中趋势采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免免绩绩效效评评价价常常见见误误差差的的措措施施绩效效评评价价实实施施中中的的若若干干关关键键问问题题问题1问题2问题3问题5问题4绩效评价实施若干关键问题绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的引导不能很好协调短期绩效与长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视企业的经营安全企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动难以进行员工工作绩效的预测，日益成为管理者绩效管理中具有不确定性的重要方面绩效效沟沟通通与与绩绩效效反反馈馈绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈”（performancefeedbackinterview）建设性沟通——是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。绩效反馈面谈——是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程绩效效面面谈谈的的步步骤骤绩效效面面谈谈的准准备备面谈谈过过程程确定定绩绩效效提出出改改进进计计划划主管管要要明明确确面面谈谈需需要要达达成成的的目目标标。。目目的的是是要要就就考考核核达达成成一一致致，，而而不不是是训训斥斥的的机机会会；；认认识识下下属属在在工工作作中中的的缺缺点点，，肯肯定定优优点点，，拟拟定定出出某某些些缺缺点点的的改改进进计计划划和和下下期期工工作作要要项项和和绩绩效效标标准准主管管其其它它准准备备：：决决定定最最佳佳的的时时间间、、场场所所、、资资料料、、计计划划开开场场、、谈谈话话以以及及结结束束的的方方式式下属属准准备备：：收收集集考考核核相相关关资资料料，，作作好好自自我我评评估估工工作作，，把把面面谈谈的的内内容容事事先先准准备备好好面谈谈形形式式：：主主管管诱诱导导下下属属讲讲出出对对自自身身的的看看法法，，不不宜宜采采取