流程优化培训课件

2013-3流程优化与设计打造客户中心型组织——流程优化与设计打造客户中心型组织——培训议程培训议程12流程为什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM图培训培训议程培训议程12流程为什么流程是什么3流程怎么做4LOV1流程为什么1流程为什么对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——HAMMER对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的案例（单位：亿元）活动名称所需时间（分钟）1进门12找座位坐下43点餐114等待125进餐306付款2列1平均6.043478标准误差0.912102中位数5众数3标准差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126区域15最小值2最大值17求和139观测数23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712案例（单位：亿元）活动名称所需时间（分钟）1进门12找座位坐案例案例汉堡王定位侧重休闲式的餐厅，消费群主要是18岁到38岁年轻时尚“潮人”，更趋向于商务式用餐的定位。将孩子等人群排除在外。将失去一大部分市场。汉堡王菜单最明显的特色是可以任意增减原料，添加蛋黄酱、洋葱、酸黄瓜等都是免费，但是其汉堡包套餐价格最低是22元，远高于麦当劳新近推出的15元套餐价格，同时其薯条、可乐、新地等产品价格都要比麦当劳、肯德基略高。汉堡王实现流水线生产，最大的特点是可定制个性化的汉堡。，其独创的“HaveitYourWay”（我选我味）点餐方式让顾客可依个人喜好增减汉堡的原料，创作个性化汉堡产品线不丰富，而MAC相比较而言，丰富多，消费者选择多市场定位和规模差异标准化与个性华的差异成本差异产品线的差异流程决定模式汉堡王定位侧重休闲式的餐厅，消费群主要是18岁到38岁年轻时客户中心型组织1994-2008海底捞直营店扩张情况品牌塑造期快速增长期资料来源：中众博华客户中心型组织1994-2008海底捞直营店扩张情况品牌塑造李宁危机：客户中心型组织？？？服装行业关键成功因素准确的市场分析与预测渠道管理快速的产品上市周期快速周转的供应链管理强大的设计与品牌管理李宁危机：客户中心型组织？？？服装行业关键成功因素准确的市场近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自主品牌均被曝库存严重，挤压利润空间（单位：亿元）雅戈尔美特斯邦威七匹狼森马李宁报喜鸟2011存货21.828.96.4210.9611.335.112011总资产489.388.8231.9390.9973.2940.862011销售额115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利润17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生产量：15％库存储藏天数：12~15天，最快7天库存周转速度：每年11次国内服装企业季前生产量：大多超过75%，较优秀的也占50%库存储藏天数：

6~9个月库存周转速度：每年3次中国服装业客户中心型组织危机近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自主品牌均被曝库存严案例：巨大中华的兴衰案例：巨大中华的兴衰案例：华为公司IPD的实施实践1993年BOM整理及优化1994年推行ISO9001，建立研发程序1996年实施BPR，建立研发综合流程和模板1995年调整物料编码体系，建立优选器件库1997年实施产品线管理，推行并行工程1998年学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式1999年请IBM作为咨询方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等项目试点2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版华为公司在研发流程变革方面的持续努力案例：华为公司IPD的实施实践1993年1994年1996年计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理IPD整体框架计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：IPD能给企项目收益项目收益企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）利润总额（万元）利润率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）834921763475利润总额（万元）10271417578312923986388利润率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利润率为15.44%平均利润率为11.65%通过上表分析显示，合资品牌车企的利润率普遍高于自主品牌车企利润率。2008年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没有统计学显著差异。2011年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）利润总额（万元）61984427200利润率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）利润总额（万元）23992154300138500342600利润率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利润率为7.24%平均利润率为5.6%通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没案例：长城战略销售产品研发市场品质中国造，长城车高度聚焦，品类优势一车多款，高性价比过剩投入，追求领先狼兔307，每天一点点深度下沉，内外开花案例：长城战略销售产品研发市场品质中国造，长城车高度聚焦，品为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。华为10大管理要点对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系！为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运图画二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。——哈默图画二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，流程的重要性：从职能到流程的观念的转变阶段1阶段2阶段3生产市场研发生产市场研发新产品开发产销计划订单管理

部门驱动的业务流程被认可但仍旧是部门本位主义流程观点驱动业务传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程的重要性：从职能到流程的观念的转变阶段1阶段2阶段2流程是什么2流程是什么迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程是什么：学者的定义迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的流程的背景：企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力的重要保障力量供应商公司客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制……关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度……转变职能型管理模式过程型管理模式客户的需求是什么流程的背景：企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心流程的组成要素流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的组成要素流程的六要素：输入资源输出结果若干活动我满意，工作内容主要交付流程体系价值链流程框架图流程清单流程图流程表单流程管理体系流程描述模板流程管理制度流程管理模块主要工作流程管理项目的主要交付物，具体工作成果大于且不仅限于此工作内容主要交付流程体系价值链流程框架图流程清单流程图流程表业务流程管理流程战略规划流程经营计划/预算流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程………项目信息收集项目筛选尽职调查投资决策投资管理退出变现利润利润投资业务流程及管理流程示意图资产管理价值链决定企业的核心竞争力业务流程管理流程战略规划流程经营计划/预算流程人力资源管理流万科的流程分类分级公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务ＩＴ万科的流程分类分级公司流程框架业务模型人力资源策划规划工程营万科的流程分类分级思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？万科的标准体系在项目设计阶段由公司设计部向设计单位发出《设计任务书》及《××××项目设计成果标准》，同时编制《设计指引》及《作业指引》等支持性文件，强化对设计流程的管控，确保设计风格的统一性、设计质量、设计进度，有效控制项目成本施工图设计扩初设计方案设计编制设计任务书选择设计单位概念设计施工阶段配合设计后评估支持性文件《投资分析阶段成果标准》《设计前期阶段成果标准》《设计前期阶段作业指引》《设计供应商信息记录表》《实施方案阶段成果标准》《实施方案阶段作业指引》《××××项目设计成果标准》《施工图设计阶段作业指引》《建筑施工现场配合作业指引》《设计变更作业指引》《顾客设计变更作业指引》《项目设计成果范例汇编》《万科XX住宅系列标准》万科的流程分类分级思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极流程分级、分类清单一级流程二级流程三级流程流程名称流程状态是否跨部门流程集团负责部门WB-ZL

战略管理

WB-ZL-01

战略制定

董事会秘书处

WB-ZL-01-01战略评估流程优化是董事会秘书处

WB-ZL-01-02战略制定流程优化是董事会秘书处

WB-ZL-02

经营计划管理

董事会秘书处

WB-ZL-02-01经营目标制定流程优化是董事会秘书处

WB-ZL-02-02计划预算下达流程优化是董事会秘书处

WB-ZL-03

经营绩效考核

WB-ZL-03-01集团部门绩效考核流程优化是集团人力资源部

WB-ZL-03-02集团对子公司考核流程原有是集团计划财务部

WB-ZL-04

创新管理流程优化是董事会秘书处WB-AQ

安全健康环保管理

WB-AQ-01

安全制度管理

WB-AQ-01-01安全制度制定与动态修改流程原有是安全环保部

WB-AQ-01-02安全制度执行监管流程原有是安全环保部

WB-AQ-02

环境保护管理

WB-AQ-02-01综合管理费用办理流程原有是安全环保部

WB-AQ-02-02环评报告审批流程原有是安全环保部

WB-AQ-02-03建设项目环保设施竣工验收流程原有是安全环保部

WB-AQ-03

事故追查分析

WB-AQ-03-01较大及以上事故追查分析流程新增是安全环保部WB-ZY

资源管理

WB-ZY-01

资源战略制定

WB-ZY-01-01资源开发计划流程原有是董事会秘书处

WB-ZY-02

资源开发

业务流程进行分级汇总，形成流程清单示例流程分级、分类清单一级流程二级流程三级流程流程名称流程状态是在此基础上可以画出公司的流程清单模块流程文件主导部门序号文件编号文件名称战略管理1JX-LC-ZL-01-001.战略管理流程

2JX-LC-ZL-01-01战略信息收集流程

3JX-LC-ZL-01-02市场需求研究流程

4JX-LC-ZL-01-03竞争环境监视及评估流程

5JX-LC-ZL-01-04战略规划制定和实施流程

6JX-LC-ZL-02-002.企业管理改进流程

经营计划制定7JX-LC-JY-01-001.经营计划制定流程

8JX-LC-JY-01-01年度经营计划制定流程

9JX-LC-JY-01-02月度经营计划制定流程

产业投资管理10JX-LC-CY-01-001.项目信息收集

11JX-LC-CY-01-01项目信息收集流程

12JX-LC-CY-01-02项目信息及档案管理流程

13JX-LC-CY-02-002.投资项目筛选流程

14JX-LC-CY-03-003.尽职调查流程

15JX-LC-CY-04-004.投资决策

16JX-LC-CY-04-01新项目投资决策流程

17JX-LC-CY-04-02现有项目追加投资决策流程

18JX-LC-CY-05-005.投资管理

19JX-LC-CY-05-01项目跟踪管理流程

20JX-LC-CY-06-006.退出变现

21JX-LC-CY-06-01项目计划内退出决策流程

22JX-LC-CY-06-02项目计划完成退出决策流程

23JX-LC-CY-07-007.项目报批流程

24JX-LC-CY-08-008.期货交易指令下达流程

在此基础上可以画出公司的流程清单模块流程文件主导部门序号文件分类原则按照时间分类按照空间分类按照对象分类参考标准模型分类分级原则粗细得当；例如采购申请、采购申请审批、采购订单下达、到货检验、入库轻重分开上下分明；采购往下为战略采购，往下为战略供应商认定流程清单分类分级的原则分类原则流程清单分类分级的原则生成优化后流程相关文件：流程图示例生成优化后流程相关文件：流程图示例流程作业文件/手册&表单示例流程作业文件/手册&表单示例流程管理办法示例流程管理办法示例3流程怎么做3流程怎么做中众博华流程优化工作思路达成以下目的：明确项目目的、范围、收益，对项目开展可行性分析成立项目团队，建立工作计划、项目评价标准，启动项目项目开工会主要任务发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段通过访谈、调研等方法，达成以下目的：评估项目范围内流程、组织和业务运作情况，识别战略、组织、流程、IT、业务存在的核心问题建立流程框架体系结构，生成流程清单确定核心流程及需要优化的关键流程，引入标杆流程，分析差距提出基本的优化策略，表示优化的方向，但不详细设计主要任务通过ESIA等方法，达成以下目的：关键流程优化与设计，包括流程图及相关表单模板，以及流程说明书/流程操作指导手册建立流程管理体系主要任务通过变革管理方法，达成以下目的：新流程推行实施主要任务中众博华流程优化工作思路主要任务发起阶段关注阶段发明阶段推行发起阶段:确定SOW我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关?

(业务背景和优化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我们的改善目的是什么?

(成功的基准)如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务)需要哪些成员?他们的责任范围是?(谁负责什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process为对象?客户是谁？流程的起点和终点?(界限)发起阶段:确定SOWBusinessCaseGoalSt某公司2003年手机销售额60亿元，采购周期缩短30天，潜在收益是多少？某公司年库存周转速度由3.47次提高到7.2次,平均月节约库存占用资金就达1300万元以上.市场占有率提高一个百分点，潜在收益多少？定价降低100元，潜在收益多少？案例某公司2003年手机销售额60亿元，采购周期缩短30天，潜在建立具体流程优化项目组和项目小组流程总监，对流程优化负总责流程的客户，负责提出问题、需求和期望流程涉及部门接口和业务承担人，参与流程优化设计顾问，指导流程优化设计建立具体流程优化项目小组流程经理1-i外部咨询顾问流程小组1-n流程客户代表1-n流程总监咨询顾问决策委员会发起人流程经理流程小组1流程小组2流程小组n流程小组3项目成员项目成员项目成员流程1客户流程2客户流程n客户流程3客户项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员职能部门1职能部门2职能部门3流程总监建立具体流程优化项目组和项目小组建立具体流程优化项目小组流程中众博华流程优化工作思路输出：成立项目团队，建立工作计划、项目评价标准，启动项目项目开工会工作说明书SOW主要任务发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段中众博华流程优化工作思路主要任务发起阶段关注阶段发明阶段推行关注阶段:现状了解与分析研究/调查客户的需求期望关注当前的问题问卷访谈关注阶段:现状了解与分析研究/调查客户的需求期望关注当前的问客户的声音又称客户提示，是客户在购买产品或服务决策时对功能、性能、外观、操作等方面的要求或潜在要求VOC也可在流程分析时用于分析流程客户对该流程的要求，需要我们思考：流程的客户是谁？是哪些人或部门、组织使用了该流程的产出或服务这些客户可以如何分类？（直接与间接客户、主要与次要客户、外部与内部客户等）客户的抱怨主要集中在哪些方面？客户对流程有哪些方面的要求？这些需要可以如何分类？客户认为哪些需求是最重要的？目前客户的这些需要是可得到满足？对于客户的需求信息可以从哪里得到？是否足够详细？客户的声音VOC客户的声音又称客户提示，是客户在购买产品或服务决策时对功能、案例：京东网的服务调查1.您对京东网的页面访问速度感到______2.您对京东网图书搜索工具的便捷性感到______3.您对京东网的图书信息描述感到______4.您对京东网的图书种类和数量感到______5.您对京东网的图书质量感到______6.您对京东网的付款方式的安全性和便利性感到______7.您对京东网的运费制度感到______8.您对京东网配送的及时性感到______9.您对送达时的商品完好情况感到______10.您对京东网的新书推出速度感到______11.您对京东网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到______12.您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？______案例：京东网的服务调查1.您对京东网的页面访问速度感到___流程分析方法问题方法资源成本过高,投入/产出比低成本分析，盈亏平衡，净现值标杆分析过程周期时间过长,或者波动性时间分析,控制图输出与目标偏差较大,不稳定,出错率高FMEA因果矩阵鱼骨图、Pareto输出输入资源流程分析方法问题方法资源成本过高,成本分析，盈亏平衡，净现值例题：某空调机项目设计年产空调机50000台，每台售价4000元。项目投产后年固定费用为3100万元，单位产品变动成本为1740元，设产量等于销量，对该项目进行盈亏平衡分析。解：盈亏平衡时的产销量盈亏平衡时生产能力利用率盈亏平衡时的价格经计算得知，盈亏平衡时的产销量约为13717台，此时设计生产能力利用率约为27.43％；若按设计生产能力生产，盈亏平衡时的单价为2360元/台。投入产出比例题：某空调机项目设计年产空调机50000台，每台售价40048订单流程时间分析48订单流程时间分析用户报故障用户运维工程师IT服务台记录calllog判断优先级是否有标准procedure执行procedure问题是否解决联系跟进人跟进人处理关闭calllogNYNY举例：IT服务台报障处理流程用户报故障用户运维工程师IT服务台记录calllog是否有举例：

FMEA分析过程步骤可能的失败模式潜在失败的影响可能的失败原因频率严重程度可发现度风险等级记录故障记录不清晰，漏信息support无法及时有效跟进与用户的沟通不足74256判断优先等级，决定处理时限不能根据问题的紧急程度，及时分配人手用户不满意

support资源没有合理使用

制定SLA时没有和用户沟通好886384联系运维人员长时间没响应用户等待通讯工具故障

运维人员工作态度1717执行procedure技术文档不清晰不完整不能解决问题，出现新的问题技术文档的更新管理没有清晰标准47256运维人员处理缺乏标准的处理步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经验积累683144故障处理监控对处理过程没有监控故障处理超时没有合适的实时和长期监控工具575175举例：FMEA分析过程步骤可能的潜在失败可能的失败原因频率严重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到发生频率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发现的难易程度10无法发现9非常罕见8罕见，难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定举例：FMEA分析严重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别中众博华流程优化工作思路发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段输出流程问题分析报告一级流程框架体系流程清单优化SOW主要任务中众博华流程优化工作思路发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段主要发明阶段质量成本时间风险用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高服务质量（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险发明阶段质量成本时间风险用适当的业务控制满足并超越客户现在和某大型通讯设备公司问题：销售100亿，库存10亿元，行业特性很容易库存变成呆滞物料客户抱怨不能及时交货供应商抱怨实际订单数量偏差太大，采购部门经常自行取消原定原材料采购案例某大型通讯设备公司问题：案例流程如何优化——ESIA清除简化整合自动化活动时间的等待运输（不必要的运输）加工（此步骤是否是增值活动）库存（此库存是否有必要）失误（此步骤是否容易造成失误）重复检验表格程序沟通技术（低技术能满足要求时不要采用高技术）工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）工作（把一些工作合二为一授权交由一个人处理）团队（组成团队处理，使物料、信息、文件旅行最短）通过IT技术简化流程或加快流程周转速度删除无附加价值的步骤简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程过程加速流程运转，提高流程运行质量流程如何优化——ESIA清除简化整合自动化活动时间的等待表格业务流程改进原理示例减少/消除非增值部分并行处理压缩流程环节时间合并内部环节业务流程改进原理示例减少/消除非增值部分并行处理压缩流程环节业务流程改进原理示例开始技术部设计初步方案并给出技术可行性评审交货期评审质量保证能力评审盈利能力评审最终评审结束开始技术能力评审，并列出对质量、成本、交期有影响的关键点交货期评审盈利能力评审，但不追求精确最终评审结束质量保证能力评审A公司合同评审流程图7-15天2小时内2小时内1天内1小时内4小时内2小时内2小时内2小时内1小时内B公司合同评审流程图业务流程改进原理示例开始技术部设计初步方案并给出技术可行性评减少消除非增值部分通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动减少消除非增值部分通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会减少消除非增值部分变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前处理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来处理模式减少消除非增值部分变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待示例：某企业文具用品领用流程ASME表序号活动描述增值活动非增值活动检查输送耽搁储存时间（m）操作者1取多联申领单○

2申领人2查找物件代码○

1申领人3填写多联申领单○

5申领人4送本部门经理批准

○

5

5审查申领单

○

1申领人6签字○

1申领人7送申领单到仓库主管部门

○

10申领人8审查申领单

○

10仓储经理9签字○

1仓储经理10送申领单到财务

○

10申领人11审查申领单

○

10财务经理12签字○

1财务经理13核实物品费用，登记部门预算

○10出纳14送申领单到仓库

○

10申领人15检查签字和申领单内容

○

5库管16列入出货清单○

5库管17库房出货○

10库管18捆绑领取物品○

5库管19等待所有物品捆绑完毕

○

10库管20等待所有物品登记完毕

○

10库管21将申领单第一联存档

○1库管22送物品和申领单第二联给申领人○

10库管23申领人得到物品

步骤合计1044

22

时间合计413526

2011133

示例：某企业文具用品领用流程ASME表序号活动描述增值活合并内部接触环节：减少与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触合并内部接触环节：减少与客户的接触点流程中与客户的接触点活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行公司领导研发部市场部提出开发建议审批组织产品开发准备销售策略和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律公司领导研发部市中众博华流程优化工作思路发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段输出：优化流程图流程说明书及表单模版主要任务中众博华流程优化工作思路发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段主要64流程运作实施路线图试运行正式发布运行流程推广运行监控方案调整方案失败衡量并验证结果流程设计流程优化流程体系规划64流程运作实施路线图试运行正式发布运行流程推广运行监控方案注意变革期绩效可能下降注意变革期绩效可能下降德鲁克语录推行阶段Reengineeringisnewandithastobedone.——PeterF.Drucker德鲁克语录推行阶段Reengineeringisnew中众博华流程优化工作思路发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段输出：新流程推行实施流程评估主要任务中众博华流程优化工作思路发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段主要组织需要变革组织需要变革效率提升的具体实例——MBL公司（全美第十八大人寿保险公司）原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开具保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到

，其他

的等候时间没有创造任何价值；原流程设立一个新职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。

建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。新流程削减了原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要

，即使是较复杂的任务也最多需要

。成效17分钟99.9%4个小时2-5天效率提升的具体实例——MBL公司（全美第十八大人寿保险公司）华为历年数据：华为的成功单位：亿元单位：人华为历年数据：华为的成功单位：亿元单位：人文化与领导力目标体系Objective结构体系Strucutre人员体系PeopleKPI、述职报告、年度管理评议流程战略与文化流程组织管理流程重整与优化管理流程审计与稽查管理流程体系管理培训管理人力资源管理测评任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证及应用华为的成功:战略中心型组织文化与目标体系结构体系人员体系KPI、述职报告、年度管理评议市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行客户关系管理(CRM)推广管理关系管理销售执行销售管理客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。流程和结构体系市场管理(MM)集成产品开发(IPD)集成供应链(ISC)客案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量StudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe学习总结经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量学74结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。WhenYouDoYourBest,FailureIsGreat,SoDon'TGiveUp,StickToTheEnd演讲人：XXXXXX时间：XX年XX月XX日

结束语752013-3流程优化与设计打造客户中心型组织——流程优化与设计打造客户中心型组织——培训议程培训议程12流程为什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM图培训培训议程培训议程12流程为什么流程是什么3流程怎么做4LOV1流程为什么1流程为什么对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——HAMMER对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的案例（单位：亿元）活动名称所需时间（分钟）1进门12找座位坐下43点餐114等待125进餐306付款2列1平均6.043478标准误差0.912102中位数5众数3标准差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126区域15最小值2最大值17求和139观测数23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712案例（单位：亿元）活动名称所需时间（分钟）1进门12找座位坐案例案例汉堡王定位侧重休闲式的餐厅，消费群主要是18岁到38岁年轻时尚“潮人”，更趋向于商务式用餐的定位。将孩子等人群排除在外。将失去一大部分市场。汉堡王菜单最明显的特色是可以任意增减原料，添加蛋黄酱、洋葱、酸黄瓜等都是免费，但是其汉堡包套餐价格最低是22元，远高于麦当劳新近推出的15元套餐价格，同时其薯条、可乐、新地等产品价格都要比麦当劳、肯德基略高。汉堡王实现流水线生产，最大的特点是可定制个性化的汉堡。，其独创的“HaveitYourWay”（我选我味）点餐方式让顾客可依个人喜好增减汉堡的原料，创作个性化汉堡产品线不丰富，而MAC相比较而言，丰富多，消费者选择多市场定位和规模差异标准化与个性华的差异成本差异产品线的差异流程决定模式汉堡王定位侧重休闲式的餐厅，消费群主要是18岁到38岁年轻时客户中心型组织1994-2008海底捞直营店扩张情况品牌塑造期快速增长期资料来源：中众博华客户中心型组织1994-2008海底捞直营店扩张情况品牌塑造李宁危机：客户中心型组织？？？服装行业关键成功因素准确的市场分析与预测渠道管理快速的产品上市周期快速周转的供应链管理强大的设计与品牌管理李宁危机：客户中心型组织？？？服装行业关键成功因素准确的市场近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自主品牌均被曝库存严重，挤压利润空间（单位：亿元）雅戈尔美特斯邦威七匹狼森马李宁报喜鸟2011存货21.828.96.4210.9611.335.112011总资产489.388.8231.9390.9973.2940.862011销售额115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利润17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生产量：15％库存储藏天数：12~15天，最快7天库存周转速度：每年11次国内服装企业季前生产量：大多超过75%，较优秀的也占50%库存储藏天数：

6~9个月库存周转速度：每年3次中国服装业客户中心型组织危机近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自主品牌均被曝库存严案例：巨大中华的兴衰案例：巨大中华的兴衰案例：华为公司IPD的实施实践1993年BOM整理及优化1994年推行ISO9001，建立研发程序1996年实施BPR，建立研发综合流程和模板1995年调整物料编码体系，建立优选器件库1997年实施产品线管理，推行并行工程1998年学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式1999年请IBM作为咨询方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等项目试点2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版华为公司在研发流程变革方面的持续努力案例：华为公司IPD的实施实践1993年1994年1996年计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理IPD整体框架计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：IPD能给企项目收益项目收益企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）利润总额（万元）利润率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）834921763475利润总额（万元）10271417578312923986388利润率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利润率为15.44%平均利润率为11.65%通过上表分析显示，合资品牌车企的利润率普遍高于自主品牌车企利润率。2008年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没有统计学显著差异。2011年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）利润总额（万元）61984427200利润率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）利润总额（万元）23992154300138500342600利润率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利润率为7.24%平均利润率为5.6%通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没案例：长城战略销售产品研发市场品质中国造，长城车高度聚焦，品类优势一车多款，高性价比过剩投入，追求领先狼兔307，每天一点点深度下沉，内外开花案例：长城战略销售产品研发市场品质中国造，长城车高度聚焦，品为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。华为10大管理要点对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系！为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运图画二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。——哈默图画二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，流程的重要性：从职能到流程的观念的转变阶段1阶段2阶段3生产市场研发生产市场研发新产品开发产销计划订单管理

部门驱动的业务流程被认可但仍旧是部门本位主义流程观点驱动业务传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程的重要性：从职能到流程的观念的转变阶段1阶段2阶段2流程是什么2流程是什么迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程是什么：学者的定义迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的流程的背景：企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力的重要保障力量供应商公司客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制……关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度……转变职能型管理模式过程型管理模式客户的需求是什么流程的背景：企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心流程的组成要素流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的组成要素流程的六要素：输入资源输出结果若干活动我满意，工作内容主要交付流程体系价值链流程框架图流程清单流程图流程表单流程管理体系流程描述模板流程管理制度流程管理模块主要工作流程管理项目的主要交付物，具体工作成果大于且不仅限于此工作内容主要交付流程体系价值链流程框架图流程清单流程图流程表业务流程管理流程战略规划流程经营计划/预算流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程………项目信息收集项目筛选尽职调查投资决策投资管理退出变现利润利润投资业务流程及管理流程示意图资产管理价值链决定企业的核心竞争力业务流程管理流程战略规划流程经营计划/预算流程人力资源管理流万科的流程分类分级公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务ＩＴ万科的流程分类分级公司流程框架业务模型人力资源策划规划工程营万科的流程分类分级思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？万科的标准体系在项目设计阶段由公司设计部向设计单位发出《设计任务书》及《××××项目设计成果标准》，同时编制《设计指引》及《作业指引》等支持性文件，强化对设计流程的管控，确保设计风格的统一性、设计质量、设计进度，有效控制项目成本施工图设计扩初设计方案设计编制设计任务书选择设计单位概念设计施工阶段配合设计后评估支持性文件《投资分析阶段成果标准》《设计前期阶段成果标准》《设计前期阶段作业指引》《设计供应商信息记录表》《实施方案阶段成果标准》《实施方案阶段作业指引》《××××项目设计成果标准》《施工图设计阶段作业指引》《建筑施工现场配合作业指引》《设计变更作业指引》《顾客设计变更作业指引》《项目设计成果范例汇编》《万科XX住宅系列标准》万科的流程分类分级思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极流程分级、分类清单一级流程二级流程三级流程流程名称流程状态是否跨部门流程集团负责部门WB-ZL

战略管理

WB-ZL-01

战略制定

董事会秘书处

WB-ZL-01-01战略评估流程优化是董事会秘书处

WB-ZL-01-02战略制定流程优化是董事会秘书处

WB-ZL-02

经营计划管理

董事会秘书处

WB-ZL-02-01经营目标制定流程优化是董事会秘书处

WB-ZL-02-02计划预算下达流程优化是董事会秘书处

WB-ZL-03

经营绩效考核

WB-ZL-03-01集团部门绩效考核流程优化是集团人力资源部

WB-ZL-03-02集团对子公司考核流程原有是集团计划财务部

WB-ZL-04

创新管理流程优化是董事会秘书处WB-AQ

安全健康环保管理

WB-AQ-01

安全制度管理

WB-AQ-01-01安全制度制定与动态修改流程原有是安全环保部

WB-AQ-01-02安全制度执行监管流程原有是安全环保部

WB-AQ-02

环境保护管理

WB-AQ-02-01综合管理费用办理流程原有是安全环保部

WB-AQ-02-02环评报告审批流程原有是安全环保部

WB-AQ-02-03建设项目环保设施竣工验收流程原有是安全环保部

WB-AQ-03

事故追查分析

WB-AQ-03-01较大及以上事故追查分析流程新增是安全环保部WB-ZY

资源管理

WB-ZY-01

资源战略制定

WB-ZY-01-01资源开发计划流程原有是董事会秘书处

WB-ZY-02

资源开发

业务流程进行分级汇总，形成流程清单示例流程分级、分类清单一级流程二级流程三级流程流程名称流程状态是在此基础上可以画出公司的流程清单模块流程文件主导部门序号文件编号文件名称战略管理1JX-LC-ZL-01-001.战略管理流程

2JX-LC-ZL-01-01战略信息收集流程

3JX-LC-ZL-01-02市场需求研究流程

4JX-LC-ZL-01-03竞争环境监视及评估流程

5JX-LC-ZL-01-04战略规划制定和实施流程

6JX-LC-ZL-02-002.企业管理改进流程

经营计划制定7JX-LC-JY-01-001.经营计划制定流程

8JX-LC-JY-01-01年度经营计划制定流程

9JX-LC-JY-01-02月度经营计划制定流程

产业投资管理10JX-LC-CY-01-001.项目信息收集

11JX-LC-CY-01-01项目信息收集流程

12JX-LC-CY-01-02项目信息及档案管理流程

13JX-LC-CY-02-002.投资项目筛选流程

14JX-LC-CY-03-003.尽职调查流程

15JX-LC-CY-04-004.投资决策

16JX-LC-CY-04-01新项目投资决策流程

17JX-LC-CY-04-02现有项目追加投资决策流程

18JX-LC-CY-05-005.投资管理

19JX-LC-CY-05-01项目跟踪管理流程

20JX-LC-CY-06-006.退出变现

21JX-LC-CY-06-01项目计划内退出决策流程

22JX-LC-CY-06-02项目计划完成退出决策流程

23JX-LC-CY-07-007.项目报批流程

24JX-LC-CY-08-008.期货交易指令下达流程

在此基础上可以画出公司的流程清单模块流程文件主导部门序号文件分类原则按照时间分类按照空间分类按照对象分类参考标准模型分类分级原则粗细得当；例如采购申请、采购申请审批、采购订单下达、到货检验、入库轻重分开上下分明；采购往下为战略采购，往下为战略供应商认定流程清单分类分级的原则分类原则流程清单分类分级的原则生成优化后流程相关文件：流程图示例生成优化后流程相关文件：流程图示例流程作业文件/手册&表单示例流程作业文件/手册&表单示例流程管理办法示例流程管理办法示例3流程怎么做3流程怎么做中众博华流程优化工作思路达成以下目的：明确项目目的、范围、收益，对项目开展可行性分析成立项目团队，建立工作计划、项目评价标准，启动项目项目开工会主要任务发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段通过访谈、调研等方法，达成以下目的：评估项目范围内流程、组织和业务运作情况，识别战略、组织、流程、IT、业务存在的核心问题建立流程框架体系结构，生成流程清单确定核心流程及需要优化的关键流程，引入标杆流程，分析差距提出基本的优化策略，表示优化的方向，但不详细设计主要任务通过ESIA等方法，达成以下目的：关键流程优化与设计，包括流程图及相关表单模板，以及流程说明书/流程操作指导手册建立流程管理体系主要任务通过变革管理方法，达成以下目的：新流程推行实施主要任务中众博华流程优化工作思路主要任务发起阶段关注阶段发明阶段推行发起阶段:确定SOW我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关?

(业务背景和优化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我们的改善目的是什么?

(成功的基准)如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务)需要哪些成员?他们的责任范围是?(谁负责什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process为对象?客户是谁？流程的起点和终点?(界限)发起阶段:确定SOWBusinessCaseGoalSt某公司2003年手机销售额60亿元，采购周期缩短30天，潜在收益是多少？某公司年库存周转速度由3.47次提高到7.2次,平均月节约库存占用资金就达1300万元以上.市场占有率提高一个百分点，潜在收益多少？定价降低100元，潜在收益多少？案例某公司2003年手机销售额60亿元，采购周期缩短30天，潜在建立具体流程优化项目组和项目小组流程总监，对流程优化负总责流程的客户，负责提出问题、需求和期望流程涉及部门接口和业务承担人，参与流程优化设计顾问，指导流程优化设计建立具体流程优化项目小组流程经理1-i外部咨询顾问流程小组1-n流程客户代表1-n流程总监咨询顾问决策委员会发起人流程经理流程小组1流程小组2流程小组n流程小组3项目成员项目成员项目成员流程1客户流程2客户流程n客户流程3客户项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员职能部门1职能部门2职能部门3流程总监建立具体流程优化项目组和项目小组建立具体流程优化项目小组流程中众博华流程优化工作思路输出：成立项目团队，建立工作计划、项目评价标准，启动项目项目开工会工作说明书SOW主要任务发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段中众博华流程优化工作思路主要任务发起阶段关注阶段发明阶段推行关注阶段:现状了解与分析研究/调查客户的需求期望关注当前的问题问卷访谈关注阶段:现状了解与分析研究/调查客户的需求期望关注当前的问客户的声音又称客户提示，是客户在购买产品或服务决策时对功能、性能、外观、操作等方面的要求或潜在要求VOC也可在流程分析时用于分析流程客户对该流程的要求，需要我们思考：流程的客户是谁？是哪些人或部门、组织使用了该流程的产出或服务这些客户可以如何分类？（直接与间接客户、主要与次要客户、外部与内部客户等）客户的抱怨主要集中在哪些方面？客户对流程有哪些方面的要求？这些需要可以如何分类？客户认为哪些需求是最重要的？目前客户的这些需要是可得到满足？对于客户的需求信息可以从哪里得到？是否足够详细？客户的声音VOC客户的声音又称客户提示，是客户在购买产品或服务决策时对功能、案例：京东网的服务调查1.您对京东网的页面访问速度感到______2.您对京东网图书搜索工具的便捷性感到______3.您对京东网的图书信息描述感到______4.您对京东网的图书种类和数量感到______5.您对京东网的图书质量感到______6.您对京东网的付款方式的安全性和便利性感到______7.您对京东网的运费制度感到______8.您对京东网配送的及时性感到______9.您对送达时的商品完好情况感到______10.您对京东网的新书推出速度感到______11.您对京东网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到______12.您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？______案例：京东网的服务调查1.您对京东网的页面访问速度感到___流程分析方法问题方法资源成本过高,投入/产出比低成本分析，盈亏平衡，净现值标杆分析过程周期时间过长,或者波动性时间分析,控制图输出与目标偏差较大,不稳定,出错率高FMEA因果矩阵鱼骨图、Pareto输出输入资源流程分析方法问题方法资源成本过高,成本分析，盈亏平衡，净现值例题：某空调机项目设计年产空调机50000台，每台售价4000元。项目投产后年固定费用为3100万元，单位产品变动成本为1740元，设产量等于销量，对该项目进行盈亏平衡分析。解：盈亏平衡时的产销量盈亏平衡时生产能力利用率盈亏平衡时的价格经计算得知，盈亏平衡时的产销量约为13717台，此时设计生产能力利用率约为27.43％；若按设计生产能力生产，盈亏平衡时的单价为2360元/台。投入产出比例题：某空调机项目设计年产空调机50000台，每台售价400123订单流程时间分析48订单流程时间分析用户报故障用户运维工程师IT服务台记录calllog判断优先级是否有标准procedure执行procedure问题是否解决联系跟进人跟进人处理关闭calllogNYNY举例：IT服务台报障处理流程用户报故障用户运维工程师IT服务台记录calllog是否有举例：

FMEA分析过程步骤可能的失败模式潜在失败的影响可能的失败原因频率严重程度可发现度风险等级记录故障记录不清晰，漏信息support无法及时有效跟进与用户的沟通不足74256判断优先等级，决定处理时限不能根据问题的紧急程度，及时分配人手用户不满意

support资源没有合理使用

制定SLA时没有和用户沟通好886384联系运维人员长时间没响应用户等待通讯工具故障

运维人员工作态度1717执行procedure技术文档不清晰不完整不能解决问题，出现新的问题技术文档的更新管理没有清晰标准47256运维人员处理缺乏标准的处理步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经验积累683144故障处理监控对处理过程没有监控故障处理超时没有合适的实时和长期监控工具575175举例：FMEA分析过程步骤可能的潜在失败可能的失败原因频率严重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到发生频率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发