员工绩效管理回报率最高的投资

员工绩效管理---回报率最高的投资张晓彤茫盲忙管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位Thesales销售人员Marketing市场人员Finance财务人员

HR人力资源人员TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中层经理

Theunhappyworker不开心心的员员工为什么么员工工表现现不尽尽人意意？？？？？开始工工作之之前的的原因因有：：他们不不知道道———他们不不知道道———他们不不知道道———他们认认为—————他们认认为—————他们认认为—————他们预预测到到————？？？？开始工工作之之后的的原因因有：：他们认认为———做这项项工作作对他他们没没有—————出现——————的的障碍碍他们认认为其其他的的事———他们认认为作作了该该做的的事反反而———没做这这件事事却———事情做做得不不好也也没有有————？？问题反馈无反馈馈或无无效反反馈行为标标准不知道道什么么是期期望行行为没标准准，员员工不不清楚楚标准，，标准准不为为员工工接受受后果后果不不足以以鼓励励员工工采取期期的行行动技巧员工不不知道道怎样样做阻碍身体，，精神神及感感情的的局限限无法确确定在在什么么情形形下按期期望行行为做做事被要求求在同同一时时间完完成相矛盾盾的工工作缺乏足足够的的资源源来做做事绩效考考核VS绩绩效管管理出现于于70年代代；被称为为“结结果趋趋向的的评估估”；；它混入入对目目标的的协定定和对对指向向目标标结果果的评评估；；评估被被用于于整体体绩效效并且且与个个体目目标相相关。。考核将将有助助于雇雇员改改进绩绩效，，通过过确认认能力力和不不足，，来确确定他他们的的能力力如何何最有有效地地在组组织内内使用用，和和如何何改进进缺点点。是将组组织的的和个个人的的目标标联系系或整整合以以获得得组织织效率率的一一种过程；是对所所要达达到的的目标标建立立共同同理解解的过程，也是是管理理和开开发人人的过程，以增增加实实现短短期和和长期期目标标的可可能性性。NOKIA经理理指南南预防性性管理理绩效考考核中中HR与直直线经经理的的角色色分工工HR开发绩绩效考考核系系统为评估估者及及被评评估者者提供供培训训监督和和评价价该系系统的的实施施参与规规划员员工发发展直线经经理设定绩绩效目目标提供绩绩效反反馈填写评评分参与规规划员员工发发展针对绩绩效考考核系系统向向HR提供供反馈馈组织目目标分分解工作单单元职职责绩效计计划:活动：与员员工一一起确确定绩绩效目目标，，发展展目标标和行行动计计划时间：新绩绩效期期开始始绩效实实施与与管理理：活动：观察察、记记录和和总结结绩效效；提提供反反馈；；就问问题与与员工工探讨讨，提提供指指导建建议时间：整个个绩效效期间间绩效反反馈面面谈：：活动：主管管人员员就评评估的的结果果与员员工讨讨论时间：绩效效期间间结束束时绩效评评估：：活动：评估估员工工绩效效时间：绩效效期结结束时时绩效管理循环评估结结果使使用：：员工发发展计计划；；培训训；薪薪酬调调整；；奖金金发放放；人人事变变动绩效管理理系统流具体地说说---绩效考核核系统的的好处是是什么？？对个人？？对经理？？？对公司？？？？`绩效考核核比较烦，，比较烦雇员没机机会评无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核核流程获取对管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心心让我们再再确认---一个中心心两个基本本点各方支持投诉系统员工！员员工！中国企业业的绩效与国际接接轨80年代代90年代代2000年以后后MBO目标管理KeyPerformanceIndicator:KPI关关键绩效效指标BalanceScoreCard:BSC平平衡计分分卡如果你是是资本家家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿$104亿通用汽车可口可乐1996年数据经营导向向的绩效效管理——EVA绩效管理理的三个个侧重点点绩效管理理控制导向发展导向经营导向常用考评方方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理及KPI7，360反馈1，雇员比比较系统-硬性分布布法(ForcedDistributionMethod)要求评定者者在每一个个档次上（（如：好，，中，差等等）都分派派一定比例例的雇员，，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD3,关键键事件法(CriticalIncidentMethod)美国学者FLANAGAN和和BARAS创立通过观察，，书面记录录下员工有有关工作成成败的“关关键性”事事实该考评一般般不单独使使用优点有理有据若及时反馈馈，可提高高员工绩效效成本很低缺点积累小过失失之嫌不可单独作作为考核工工具CCH目标管理（（MBO））目标管理又又叫成果管管理，其1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（（MBO））---步步骤目标确定执行计划检查调节评价目标管理的的缺点（MBO））运气？？？？不可控制因因素？？？？短期行为？？？？绩效标准因因雇员不同同而不同经常不被使使用者接纳纳鞭打快牛——怎麽“坐坐”？中层经理设设定目标时时？目标设定的的要求及依依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的的Realistic现实的Time-bond有时间限制制的发现不同了了吗？SMARTER目目标SpecificAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-basedExcitingRivalry特定的可衡量的可获得的（（双方同意意的）现实的（相相关的）有时间限制制的鼓舞人心的的有竞争力的的设立目标的的7个步骤骤确定目标完完成的日期期第七步列出为达成成目标所必必需的合作对象和和外部资源源第第六步列出实现目目标所需要要的技能和和授权第第五步列出可能遇遇到的问题题和阻碍，，找出相应的的解决方法法第第四步检验目标是是否与上司司的目标一一致第第三三步制订符合SMART原则的目目标第二步正确理解公公司整体的的目标，并并向下属进进行传达第一步目标VS标准目标：对要达成的的结果的一一个表述更适于经理理们和专业业员工等涉涉及个人项项目的工作作标准：是一种延续续的，须一一次又一次次地准则更适用于从从事日常需需要及重复复性作业的的工作目标设定窍窍门黑人的愿望望有个黑人到到沙漠做冒冒险之旅，，由于迷路路而且准备备的水己用用完，口干干舌燥已多多日，行将将渴死之际际，他幸运运的捡到一一个神灯，，怀着一丝丝希望，他他有气无力力地搓揉着着神灯，果果然出现了了一位灯神神。灯神就告诉诉他：“主主人，你把把我从灯中中救出，为为了回报你你的恩德，，你可以提提出三个愿愿望，我一一定让你如如愿以偿。。”黑人喜出望望外，迫不不及待地提提出他的三三个愿望：：一、希望望每天都有有水喝。二二、希望皮皮肤变白，，不再黝黑黑。三、希希望能够每每天都看的的到女人的的臀部。小测验1厨房的的破损度应应保持在最最小2在1/10前以以不超过40工时的的时间消除除现存电脑脑程序中的的编码错误误3在1/1前减少少当前经营营所需的费费用4接电话话要迅速，，必要时要要记录电话话信息5在15/1前把把锅炉的保保养费用减减少15%，一次性性修理费用用不超过10000美元6在不增增加费用的的前提下，，在6/1前手表的的销量增加加10%7尽量争争取在年前前减少由于于故障事故故而损耗的的工时8记录班班级注册的的错误不得得超过总注注册额的2%9来电应应马上应答答，不能超超过两声。。回电时要要遵照公司司手册中的的电话礼仪仪10在销销售费用的的增加少于于5%的前前提下，年年底前把西西部地区的的销售量增增加200000美美元建议的考评评模式设立目标打分及绩效效面谈个人发展技能评估绩效管理平衡计分卡卡之演进80年代90年代2000年年以后ManagementByObjective:MBO目标标管理KeyPerformanceIndicator:KPI主要要绩效指标标BalanceScoreCard:BSC平衡衡计分卡两熊赛蜜---考黑熊熊想想:蜜的的产产量量取取决决于于蜜蜜蜂蜂每每天天对对花花的的““访访问问量量””它买买来来一一套套昂昂贵贵的的测测量量蜜蜜蜂蜂访访问问量量的的绩绩效效管管理理系系统统在它它看看来来，，蜜蜜蜂蜂所同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

两熊熊赛赛蜜蜜---考考核核结结果果黑熊熊：：评估估体体黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

考核核指指标标：：关关键键绩绩效效指指标标什么么是是关关键键关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系关键绩效指标的特点？完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；KPI通通常常考考核核的的方方面面-集集团团公公司司对对子子公公司司为配配合合集团团公公司司发展战略略，一般般可以从从5个方方面思考考子公司经营者的的考核指指标体系系财务----财财务指标标产品技术员工队伍----领导能力指标对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级，或由直接上级打分。关键绩绩效效指标标的的确定定针对目标标职位的的业务，，运用价价值创造造树（Valuecreationtree）（（又称鱼鱼骨图））进行仔仔细分析析，找到到影响该该职位对对企业贡贡献大小小的关键键因素；；再根据这这些因素素找出该该职位的的关键业业绩指标标，并确确定各个个指标的的权重和和评分标标准；最后与该该职位及及相关职职位人员员讨论关关键业绩绩指标的的可行性经营导向向的绩效要求清晰晰的岗位位职责与与工作流流程首先必须须明确工工作产出出适用于工工作内容容相对单单纯的岗岗位可结合其其他考核核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发如何设计计KPI考核核表平衡计分分卡（BSC））前瞻性的的绩效考考核方平衡计分分卡的由由来·1990年由由“诺朗·1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声；·1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；·2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。以财务性性数据为为主的绩绩效管理理体系特点年度经营营计划中中纲要性性提示若若干非财财务性目目标规划划的指标标，但企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程程财务性指指标非财务性性指标销售收入入利润总额额资金回笼笼现金流量量成本支出出全自动动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与与成长长面一种革革命性性的评评估和和管理理体系系平平衡计计分卡卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡记记分卡卡的指指标间间有着着明确确的因因果关关联更进一一步而而言，，平衡衡记分分卡的的发展展过程程中特特别强强调描描述策策略背背后的的因果果关系系，借客户户面、、内部部营运运面、、学习习与成成长面面評估估指標標的完完成而而達到到最終終的財財務目目標。。學習与与成长长面員工生生產力力员工满满意度度信息系系统建立結果導向内部营营运面面供应商商管理理改善善生产流流程改改善客戶面面客戶滿滿意度度品牌市市场价价值財務面面净资产产回报报率销售净净利率率总资产产周转转率后向指指標先行指指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影影響(+)(+)(+)财务性性指标标是一一般企企业常常用于于绩效效评估估的传传统指指标财务性性绩效效指标标可显显示出出企业业的战战略及及其实实施和和执行行是否否正在在为最最终经经营结结果(如利利润)的改改善作作出贡贡献。。但是是，不不是所所有的的长期期策略略都能能很快快产生生短期期的财财务盈盈利非财务性性绩效指指标(财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分分卡的四四个层面面：财务务面结果性指指标过程性指指标财务面客户面内部营运运面学习与传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指标标平衡记分分卡要求求企业将将使命和和策略诠诠释为具具体的与与客户相相关的目目标和要要点企业应以以目标客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分分卡的四四个层面面：客户户面结果性指指标过程性指指标财务面客户面内部营运运面学习与成成长面传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指标标平衡记分分卡的四四个层面面：内部部营运面面建立平衡衡记分卡卡的顺序序，通常常是在先先制定财财务和客客户方面面的目标标与指标标后，才才制定企企业内部部流程面面的目标标与指标标，这个个顺序使使企业内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指指标过程性财务面客户面内部营运运面学习与成成长面传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指平衡记分卡卡的四个层层面：学习习与成长面面学习习与与成成长长的的目目标标为为其其他他三面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果果性性指指标标过程程性性指指标标财务务面面客户户面面内部部营营运运面面学习习与与成成长长面面传统统的的绩绩效效指指标标新增增的的绩绩效效指指标标建立立平平衡衡记记分分卡卡举举例例企业业发发展展目目标标和和策策略略提高高净净资资产产回回报报率率提高高企企业业盈盈利利水水平平提高高资资产产利利用用率率财务务方方面面客户户方方面面内部部营营运运方方面学习与与成长长方控制合合理的的财务务结构构提高市市场份份额提高经经销商商满意意度提高最最终客客户满满意度度建立良良好的的企业业和品品牌形形象提高客客户盈盈利提高技技术创创新水水平提高对对市场场的洞洞察力力提高客客户关关系管管水平平提高供供应链链管理理水平平建立并并持续续改善善倍达达流程程和制制度提高职职能管管理水水平持续提提高员员工技技能水水平创建企企业文文化提高员员工满满意度度提高应应用系系统提高整整体劳劳动生生产率率建立关关键成成功因因素与与绩效效指标标举例例企业发发展目目标和和策略略提高净净资产产回报报率提高企企业盈盈利水水平提高资资产利利用率率财务方方面客户方方面内部营营运方方面学习与与成长长方面面控制合合理的的财务务结构构提高市市场份份额提高经经销商商满意意度提高最最终客客户满满意度度建立良良好的的企业业和品品牌形形象提高客客户盈盈利提高技技术创创新水水平提高对对市场场的洞洞察力力提高客客户关关系管管水平平提高供供应链链管理理水平