第五章-项目范围计划与管理10秋课件

导入案例变电所安装项目赵明是一家设备安装导入案例变电所安装项目1第五章项目范围管理项目范围管理的概述项目的启动项目范围定义项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制第五章项目范围管理项目范围管理的概述2第一节项目范围管理的概述一、概念项目范围：广义指项目的“产出物范围”和项目的“工作范围”。二者的集成将保障项目目标的实现。项目的“产出物范围”是指项目最终的成果范围，即产品或服务说包含的特征或功能。如新的电话系统项目的“工作范围”指为完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作。狭义：项目工作范围项目范围管理：对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。第一节项目范围管理的概述一、概念3项目范围管理的概述二、项目范围管理的作用

1.为项目实施提供任务范围框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据项目范围管理的概述二、项目范围管理的作用4项目范围管理的概述三、项目范围管理的主要工作项目启动项目范围定义项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划项目范围管理的概述三、项目范围管理的主要工作项目启动项目范围5三、项目范围管理的主要工作项目启动：客户需求转化为对项目的初步定义范围计划编制：从项目产品定义到项目工作范围说明书项目范围定义：工作范围说明书到工作分解结构项目范围审核：项目干系人认可并接受项目范围范围变更控制：对项目工作范围进行控制三、项目范围管理的主要工作项目启动：客户需求转化为对项目的初6预览：项目范围管理示意图－PMBOK预览：项目范围管理示意图－PMBOK7预览：规划过程组管理活动示意图之范围管理预览：规划过程组管理活动示意图之范围管理8预览：监控过程组管理活动示意图之范围管理预览：监控过程组管理活动示意图之范围管理9第二节制定项目范围计划1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析收益/成本分析替换方法鉴别3、输出范围说明支持细节范围管理计划第二节制定项目范围计划1、输入：2、技术和工具3、输10第二节制定项目范围计划

一、制定项目范围计划的概念(ScopePlanning)制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。二、制定项目范围计划的方法1．项目范围计划备选方案的方法（替换方法鉴别）2．项目产出物结构分析方法3．项目成本/收益分析方法4．专家判断法第二节制定项目范围计划一、制定项目范围计划的11三、制定项目范围计划的结果1．项目范围说明（即项目范围计划）内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。2．项目范围管理计划这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。3．相关的支持细节第二节制定项目范围计划三、制定项目范围计划的结果第二节制定项目范围计划12项目范围说明书项目的理由项目的目标项目产出物项目阶段可交付物项目工作项目范围说明书项目的理由13Scopeplanning——项目目标含义((ProjectObjectiveStatement,POS)

项目目标，简单地说,就是实施项目所要达到的期望结果。项目目标内容范围目标－即可交付成果、交付物的描述进度目标－说明实施项目的周期、开始及完成时间成本目标－说明完成项目的总费用质量目标其他辅助目标Scopeplanning——项目目标含义((Projec14Scopeplanning——项目目标项目目标的S.M.A.R.T原则明确性（Specific）——最终目标是否明确？应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）——能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）——在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）——最终目标是否很重要、很有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Traceable）——能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？Scopeplanning——项目目标项目目标的S.M.A15项目目标的表述要求将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？

Scopeplanning——项目目标即用不多于200字定量描述项目的成本、进度和质量标准项目的目标需要回答下列问题项目目标的表述要求Scopeplanning——项目目标16

项目目标表述案例3.22000年8月1日——12月1日为A公司完成办公管理系统开发工作。该系统将满足A公司对办公自动化的需求。需要1000人时和80,000元。利润目标是合同额的20%。Scopeplanning——项目目标

项目目标表述案例3.217Scopeplanning－项目可交付结果任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品。必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果符合SMART原则Scopeplanning－项目可交付结果任何为完成一个项18案例3.3最终结果：1.提交一个完成测试并被客户接受的办公管理系统(12/1/00)2.提交一套系统使用手册(12/1/00)阶段性结果：1.完成需求分析报告(9/1/00)2.确定系统设计方案(10/1/00)3.完成系统实现与系统测试(11/15/00)即

可交付成果=动词+名词+时间限制Scopeplanning－项目可交付结果案例3.3即可交付成果=动词+名词+时间限制Scopep19第五章-项目范围计划与管理10秋课件20第三节项目范围的定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息2、技术和工具

工作分解结构模版

分解法

3、输出工作分解结构在此过程中把范围计划的结果——范围说明书继续细化第三节项目范围的定义1、输入：2、技术和工具

工作分解21第四节项目范围的定义

一、项目范围定义的概念

含义：指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。通过项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元。恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一！工作包第四节项目范围的定义一、项目范围定义的概念恰当的22第三节项目范围的定义2.以达到如下目的：确定工作范围配备人员编制资源计划监视进程明确阶段里程碑具体内容的验证第三节项目范围的定义2.以达到如下目的：23第三节项目范围的定义二、项目范围定义的依据项目范围说明项目的限制条件项目的假设前提条件项目其它相关的信息第三节项目范围的定义二、项目范围定义的依据24三、项目范围定义的方法和技术1．工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。第三节项目范围的定义三、项目范围定义的方法和技术第三节项目范围的定义25软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨示例3.1使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成软件产品项目需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业262．项目产出物分解技术

按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法按产品的物理结构分解按产品或项目的功能分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解

第三节项目范围的定义2．项目产出物分解技术第三节项目范围的定义27Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图示例按项目产品结构分解的项目结构图。Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS28Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图示例按项目实施过程分解的项目结构图。Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS29Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图办公自动化系统开发刘雷需求分析与设计李晶系统实现与测试刘雷需求分析李晶系统设计李跃系统实现魏新系统测试刘雷示例办公自动化系统项目的WBSScopedefinition—WBS工作分解，建立WBS30Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图建筑物选址砖石建筑配管配电工作空调设备安装装修工作扫尾工作砖石建筑砖石建筑砖石建筑砖石建筑支模搅拌混凝土件捣制混凝土件拆模0级1级2级3级示例一般建筑物的WBSScopedefinition—WBS工作分解，建立WBS31Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图系统设备安装运行1000总体设计1100厂址分析1110把零件运往工地1321布局设计1200设备安装1300设备调试1400选择设计1120选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级示例新设备安装项目的WBSScopedefinition—WBS工作分解，建立WBS32

鲁布革水电站项目是我国项目管理实践的一个成功典范，下图是该项目的WBS图及编码。示例鲁布革水电站项目是我国项目管理实践的一个成功典范，33课堂练习下面的工作分解结构图哪些是对的？哪些是错的？A图写草稿让人审查草稿审终稿B图第一章第二章第三章C图第一章第二章审草稿课堂练习下面的工作分解结构图哪些是对的？哪些是错的？A34WBS分解时应注意的问题：WBS的形式：层次结构图锯齿列表形式举例：0办公自动化系统开发1.0需求分析与设计1.1需求分析1.1.1系统调查1.1.2需求分析1.2系统设计2.0系统实现与测试WBS分解时应注意的问题：WBS的形式：0办公自动化系统开35WBS分解时应注意的问题：WBS应分解到什么层次？一般分解3—4层；第一层：整个项目第二层：项目阶段第三层：各阶段的主要交付物不多于20层与工作责任人的能力密切相关WBS分解时应注意的问题：WBS应分解到什么层次？36WBS分解时应注意的问题：WBS分解要做编号0项目名称1.01.11.1.11.1.1.11.22.03.0WBS编号其他相关文件涉及到WBS编号时必须保证与WBS分解时的统一。由高层向下层进行编排，要求每项工作有唯一的编码WBS分解时应注意的问题：WBS分解要做编号WBS编号其他相37Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图POS0

1.0需求分析与设计

1.1需求分析

1.1.1系统调查

1.1.2需求分析

1.2系统设计

2.0

系统实现与测试1000(POS)1100(需求分析与设计)1110(需求分析)1111(系统调查)1112(需求分析)1120(系统设计)1200(系统实现与测试)Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS38WBS分解时应注意的问题几个原则

一个单位工作任务只能在WBSWBS中出现在一个地方.

一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和.WBS中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来做.

项目组成员必须参与WBSWBS的制定,以确保一致性和全员参与.每一个WBSWBS都必须归档,以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围..一般情况下遵循80小时法则（80hoursrule），即两周法则（Two-weekrule）WBS分解时应注意的问题几个原则39WBS分解时应注意的问题：能否用来编制进度和预算，能否进行人员和其他资源的分配将项目的产品结构划分、项目阶段及项目组织的责任划分有机地结合最低层的工作包必须充分、清晰完整、能进行人员和其他资源的分配WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次WBS分解时应注意的问题：能否用来编制进度和预算，能否进行人40项目分解结构—WBS的应用WBS—工作分解结构OBS—组织分解结构CBS—成本分解结构RBS—风险分解结构WBS—OBS责任矩阵WBS—CBS帐户(科目)矩阵WBS—RBS风险矩阵项目分解结构—WBS的应用WBS—工作分解结构WBS—OBS41示例--WBS0产品1.0设计1.1概要设计1.2详细设计1.3结构设计2.0实现2.1生产加工2.2测试集成设计概要设计详细设计

结构设计生产加工

测试集成实现产品示例--WBS0产品设计概要设计详细设计结构设计42示例--OBS0组织1.0设计部1.1李华1.2张海1.3康立泰2.0生产部2.1黄宏2.2宋佳设计部李华张海康立泰黄宏宋佳生产部组织示例--OBS0组织设计部李华张海康立泰黄宏43示例WBS—OBS责任矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品组织设计部生产部李华张海康立泰黄宏宋佳FFCFCCCCFCCCFF:负责C:参与示例WBS—OBS责任矩阵设计概要设计详细设计结构44示例--CBS0费用1.0人工费1.1管理人员1.2技术人员1.3工人2.0材料费2.1器件2.2消耗材料人工费管理人员技术人员工人器件消耗材料材料费费用示例--CBS0费用人工费管理人员技术人员工人器45示例WBS—CBS帐户(科目)矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品费用人工费材料费管理人员技术人员工人器件消耗材料40003500200010003000135008000560040001760040004000600050001100010005000370023001200013000141006000147001030058100按费用科目总计按任务总计示例WBS—CBS帐户(科目)矩阵设计概要设计详细设计46示例--RBS0风险1.0内部1.1技术1.2人员1.3战略2.0外部2.1客户2.2承包商内部技术人员战略客户承包商外部风险示例--RBS0风险内部技术人员战略客户47示例WBS—RBS风险矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品风险内部外部技术人员战略客户承包商中中大大大中小大中示例WBS—RBS风险矩阵设计概要设计详细设计结构48四、项目范围定义的工作结果

项目范围定义的工作结果包括下述内容：

1．项目工作分解结构（WBS）

2．项目工作分解结构字典（WBSD）

3.更新后的项目范围说明（ScopeStatement）4.其他项目范围定义文件第四节项目范围的定义四、项目范围定义的工作结果第四节项目范围的定义49Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图WBS辞典－加强对项目的理解对悬空层每一工作单元包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做等。Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS50WBS辞典——编制WBS词典,加强对项目的理解编号任务名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查与需求分析需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准李晶调查标准和设计标准100人时5000元示例3.8Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图WBS辞典——编制WBS词典,加强对项目的理解编号任务名称过51第四节项目范围的审核一、项目范围审核的概念范围审核(ScopeVerification)——对项目范围的审查和核准，其成果是项目工作的总和————核准的WBS，是项目组行事的指南。谁进行范围审核？项目相关利益者范围核实第四节项目范围的审核一、项目范围审核的概念范围核实52

二、项目范围确认的方法和技术

主要使用核检技术和确认方法。其中要核检的主要内容包括：● 项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。● 项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。● 项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。●项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。● 项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。

●项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。第四节项目范围的确认二、项目范围确认的方法和技术第四节项目范围的确53三、项目范围确认的结果项目界定范围的确认包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。

第四节项目范围的确认三、项目范围确认的结果第四节项目范围的确认54第五节项目范围变更控制一、项目范围变更的原因项目外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化；在项目范围计划或定义时出现了错误的遗漏；项目团队提出了新技术、手段或方案；项目实施组织本身发生了变化；客户对项目或项目产品等的要求发生变化。第五节项目范围变更控制一、项目范围变更的原因55第五节项目范围变更控制二、项目范围变更控制(ScopeChangeControl）

含义：这是指用事先确定的项目整体变更控制(IntegratedChangeControl)的组织架构和规范化程序，对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。范围变更控制的过程谁提出范围变更申请谁审核范围变更申请谁批准范围变更申请范围变更后的工作第五节项目范围变更控制二、项目范围变更控制(Scope56项目范围变更控制的主要内容1、输入：工作分解结构执行报告变更需求范围管理计划2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划3、输出范围变更文件纠正行为经验教训总结文件项目范围变更控制的主要内容1、输入：2、技术和工具3、输出57三、项目范围变更控制管理1.范围变更控制系统一套修改项目范围应遵循的程序2.成立范围变更控制委员会是一个负责项目范围变更审批的团体，或项目领导小组。变更控制委员会的主要职能制订变更管理程序评估变更请求管理经批准的变更实施变更控制委员会是由组织中的几个主要项目干系人组成。项目经理客户项目发起人关键职能部门经理三、项目范围变更控制管理1.范围变更控制系统58第五章-项目范围计划与管理10秋课件59需求变更管理过程记录变更日志分析需求变更对工作、产品的影响估计变更请求所需的工作量重新估计交付进度评审需求变更和重新估计的结果若评审通过，则更改相应的产品，使其与变更的需求相一致若评审未通过，将需求变更申请表及相应文档存档系统集成公司CASE需求变更管理过程记录变更日志系统集成公司CASE60

四、项目范围变更控制的结果1．项目范围变更控制中的各种文档2．项目范围变更控制中所采取的行动3．项目绩效度量基线的修订和调整4.从项目范围变更中学到的经验与教训第五节项目范围变更控制四、项目范围变更控制的结果第五节项目范围变更控制61五、控制范围变更幅度的建议应该促进用户参与项目，充分理解和挖掘用户的需求，尽量减少范围变更大幅度的变化：所有的项目都从用户组织里产生一个项目发起人让用户参与项目组举行例会定期向项目用户和发起人递交有关可交付成果让用户和开发人员一起相处五、控制范围变更幅度的建议应该促进用户参与项目，充分理解和挖62项目范围管理的结果示例项目范围管理的结果示例63本章复习思考题1.哪个文档正式确认项目成立?2.项目范围定义过程的主要输出是什么3.某市要举办一次高规格的国际会议，有某公司进行筹划，假设任命你为项目经理筹备此项目（或结合一个你熟悉的项目），思考如下问题:该项目的范围是什么？你是用什么方式确定该项目范围的?确定该项目范围是一个复杂的工作吗?确定项目的范围应该遵循什么原则？构建项目的WBS有哪些方法？构建该项目的WBS要注意些什么？本章复习思考题1.哪个文档正式确认项目成立?64案例分析：不完善的项目范围说明书[案例介绍]

小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，甲方各部门经常提出变更要求，且这些要求有时是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用项目范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款有的太粗、不够明确，有些条款双方理解不同。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。

[问题]

1.该问题产生的原因是什么？

2.请给出解决问题的建议？

3.如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？

案例分析：不完善的项目范围说明书[案例介绍]

小李是国内某65案例分析：项目范围变更是棘手的吗？案例介绍]

这是西南部某专业部委的一个工程项目建设。其投资资金来源于某专业部委的一家国有独资大中型企业的全额投资，原预算投资约1000多万元，工程结算方式为经审批的设计预算加“工程变更设计”和工程签证的计价。

工程地基基础施工时，龙门吊地基开挖时意外的遇到岩石，该工程所属的行政管理体系的设计、施工、监理三方去现场研讨如何处理，设计方现场确定施工方案，没有任何书面依据。施工单位继续施工，在此期间和之后一直未办理工程变更手续，施工单位也没有提出哪怕口头的变更要求。但是，在工程竣工验收三个月之后，施工单位向监理单位提出书面变更要求，提出因龙门吊地基开挖岩石，需调增设计标高范围内原预算土方的单价，并要求全部土方工程的价格都调增；同时还提出基础底面标高比原设计图纸标高平均超深2米，需回砌浆砌片石。这使得工程数量变得非常之巨大，总共要求增加造价100万多元。

案例分析：项目范围变更是棘手的吗？案例介绍]

这是西南部66案例分析：项目范围变更是棘手的吗？实际情况是，在原设计标高范围内，地基开挖确遇岩石，但只有一小部分，其余大部分仍是土方，施工单位要求全部土方的工程全部都调增单价，属于高估冒算。至于基础底面标高比原设计超深，要求调增的开挖岩石工程数量和4000多立方米M10.0水泥砂浆砌筑片石数量，纯属无中生有。项目监理机构的监理人员经过审核,将绝大多数工程数量核减之后，签署了意见，估计约需增加造价4万多元。施工单位觉得太少，意欲继续高估冒算和无中生有，遂重新做了一份几乎一模一样的变更单，并且吸取经验“教训”改变策略：首先找设计方签字，设计者签署了完全肯定性的意见，然后再找项目监理机构的另一名监理人员签字，签署了与设计者一致的意见，最后建设单位签了相同意见，以上各方都加盖了公章，估计总共约需增加造价100万多元。同一个工程项目同一个施工单位同一个施工部位提出的同样的工程变更内容，前后两份变更单增加的投资绝对数额相差上100多万元，相对差距近30倍！更不用说该工程的其他变更了。

[问题]

1.你认为，前后两次的变更单中投资数额相差悬殊的原因是什么？

2.你认为，项目团队在进行项目变更时应该怎样做，才能避免日后不必要的纠纷呢？

3.你认为范围报告应该包含哪些内容？

案例分析：项目范围变更是棘手的吗？实际情况是，在原设计标高范67课程设计（一）

要求：以小组为单位完成以下项目作业要求，并以电子文档的形式提交。在作业中标明小组成员的班级、学号、姓名以及分工情况。邮件提交时以附件形式提交，文件名标明班级、小组组长（如工商1张强）的名字。1.做出一个项目的决策2.分析说明该项目的可行性3.设计给出该项目的生命周期4.项目经理组织该项目的启动大会，并确定项目章程。5.对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目范围说明书。6.针对项目的目标要求及工作范围，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。7.假设该项目由贵公司负责实施，请结合项目工作范围，在充分考虑项目所涉及的工作部门的前提下，为贵公司实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目经理负责制的管理形式。8.针对项目工作范围，在考虑项目重大里程碑事件的基础上，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。9.结合项目的组织结构为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。课程设计（一）

要求：以小组为单位完成以下项目作业要求，并以68阅读资料：相关举例阅读资料：691、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Monday,December12,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。05:28:0105:28:0105:2812/12/20225:28:01AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2205:28:0105:28Dec-2212-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。05:28:0105:28:0105:28Monday,December12,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2205:28:0105:28:01December12,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。12十二月20225:28:01上午05:28:0112月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月225:28上午12月-2205:28December12,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/125:28:0105:28:0112December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。5:28:01上午5:28上午05:28:0112月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/12/20225:28:01AM05:28:0112-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/12/20225:28AM12/12/20225:28AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。12-Dec-2212December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Monday,December12,202212-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2205:28:0112December202205:28谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月70导入案例变电所安装项目赵明是一家设备安装导入案例变电所安装项目71第五章项目范围管理项目范围管理的概述项目的启动项目范围定义项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制第五章项目范围管理项目范围管理的概述72第一节项目范围管理的概述一、概念项目范围：广义指项目的“产出物范围”和项目的“工作范围”。二者的集成将保障项目目标的实现。项目的“产出物范围”是指项目最终的成果范围，即产品或服务说包含的特征或功能。如新的电话系统项目的“工作范围”指为完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作。狭义：项目工作范围项目范围管理：对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。第一节项目范围管理的概述一、概念73项目范围管理的概述二、项目范围管理的作用

1.为项目实施提供任务范围框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据项目范围管理的概述二、项目范围管理的作用74项目范围管理的概述三、项目范围管理的主要工作项目启动项目范围定义项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划项目范围管理的概述三、项目范围管理的主要工作项目启动项目范围75三、项目范围管理的主要工作项目启动：客户需求转化为对项目的初步定义范围计划编制：从项目产品定义到项目工作范围说明书项目范围定义：工作范围说明书到工作分解结构项目范围审核：项目干系人认可并接受项目范围范围变更控制：对项目工作范围进行控制三、项目范围管理的主要工作项目启动：客户需求转化为对项目的初76预览：项目范围管理示意图－PMBOK预览：项目范围管理示意图－PMBOK77预览：规划过程组管理活动示意图之范围管理预览：规划过程组管理活动示意图之范围管理78预览：监控过程组管理活动示意图之范围管理预览：监控过程组管理活动示意图之范围管理79第二节制定项目范围计划1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析收益/成本分析替换方法鉴别3、输出范围说明支持细节范围管理计划第二节制定项目范围计划1、输入：2、技术和工具3、输80第二节制定项目范围计划

一、制定项目范围计划的概念(ScopePlanning)制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。二、制定项目范围计划的方法1．项目范围计划备选方案的方法（替换方法鉴别）2．项目产出物结构分析方法3．项目成本/收益分析方法4．专家判断法第二节制定项目范围计划一、制定项目范围计划的81三、制定项目范围计划的结果1．项目范围说明（即项目范围计划）内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。2．项目范围管理计划这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。3．相关的支持细节第二节制定项目范围计划三、制定项目范围计划的结果第二节制定项目范围计划82项目范围说明书项目的理由项目的目标项目产出物项目阶段可交付物项目工作项目范围说明书项目的理由83Scopeplanning——项目目标含义((ProjectObjectiveStatement,POS)

项目目标，简单地说,就是实施项目所要达到的期望结果。项目目标内容范围目标－即可交付成果、交付物的描述进度目标－说明实施项目的周期、开始及完成时间成本目标－说明完成项目的总费用质量目标其他辅助目标Scopeplanning——项目目标含义((Projec84Scopeplanning——项目目标项目目标的S.M.A.R.T原则明确性（Specific）——最终目标是否明确？应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）——能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）——在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）——最终目标是否很重要、很有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Traceable）——能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？Scopeplanning——项目目标项目目标的S.M.A85项目目标的表述要求将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？

Scopeplanning——项目目标即用不多于200字定量描述项目的成本、进度和质量标准项目的目标需要回答下列问题项目目标的表述要求Scopeplanning——项目目标86

项目目标表述案例3.22000年8月1日——12月1日为A公司完成办公管理系统开发工作。该系统将满足A公司对办公自动化的需求。需要1000人时和80,000元。利润目标是合同额的20%。Scopeplanning——项目目标

项目目标表述案例3.287Scopeplanning－项目可交付结果任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品。必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果符合SMART原则Scopeplanning－项目可交付结果任何为完成一个项88案例3.3最终结果：1.提交一个完成测试并被客户接受的办公管理系统(12/1/00)2.提交一套系统使用手册(12/1/00)阶段性结果：1.完成需求分析报告(9/1/00)2.确定系统设计方案(10/1/00)3.完成系统实现与系统测试(11/15/00)即

可交付成果=动词+名词+时间限制Scopeplanning－项目可交付结果案例3.3即可交付成果=动词+名词+时间限制Scopep89第五章-项目范围计划与管理10秋课件90第三节项目范围的定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息2、技术和工具

工作分解结构模版

分解法

3、输出工作分解结构在此过程中把范围计划的结果——范围说明书继续细化第三节项目范围的定义1、输入：2、技术和工具

工作分解91第四节项目范围的定义

一、项目范围定义的概念

含义：指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。通过项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元。恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一！工作包第四节项目范围的定义一、项目范围定义的概念恰当的92第三节项目范围的定义2.以达到如下目的：确定工作范围配备人员编制资源计划监视进程明确阶段里程碑具体内容的验证第三节项目范围的定义2.以达到如下目的：93第三节项目范围的定义二、项目范围定义的依据项目范围说明项目的限制条件项目的假设前提条件项目其它相关的信息第三节项目范围的定义二、项目范围定义的依据94三、项目范围定义的方法和技术1．工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。第三节项目范围的定义三、项目范围定义的方法和技术第三节项目范围的定义95软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨示例3.1使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成软件产品项目需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业962．项目产出物分解技术

按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法按产品的物理结构分解按产品或项目的功能分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解

第三节项目范围的定义2．项目产出物分解技术第三节项目范围的定义97Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图示例按项目产品结构分解的项目结构图。Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS98Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图示例按项目实施过程分解的项目结构图。Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS99Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图办公自动化系统开发刘雷需求分析与设计李晶系统实现与测试刘雷需求分析李晶系统设计李跃系统实现魏新系统测试刘雷示例办公自动化系统项目的WBSScopedefinition—WBS工作分解，建立WBS100Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图建筑物选址砖石建筑配管配电工作空调设备安装装修工作扫尾工作砖石建筑砖石建筑砖石建筑砖石建筑支模搅拌混凝土件捣制混凝土件拆模0级1级2级3级示例一般建筑物的WBSScopedefinition—WBS工作分解，建立WBS101Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图系统设备安装运行1000总体设计1100厂址分析1110把零件运往工地1321布局设计1200设备安装1300设备调试1400选择设计1120选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级示例新设备安装项目的WBSScopedefinition—WBS工作分解，建立WBS102

鲁布革水电站项目是我国项目管理实践的一个成功典范，下图是该项目的WBS图及编码。示例鲁布革水电站项目是我国项目管理实践的一个成功典范，103课堂练习下面的工作分解结构图哪些是对的？哪些是错的？A图写草稿让人审查草稿审终稿B图第一章第二章第三章C图第一章第二章审草稿课堂练习下面的工作分解结构图哪些是对的？哪些是错的？A104WBS分解时应注意的问题：WBS的形式：层次结构图锯齿列表形式举例：0办公自动化系统开发1.0需求分析与设计1.1需求分析1.1.1系统调查1.1.2需求分析1.2系统设计2.0系统实现与测试WBS分解时应注意的问题：WBS的形式：0办公自动化系统开105WBS分解时应注意的问题：WBS应分解到什么层次？一般分解3—4层；第一层：整个项目第二层：项目阶段第三层：各阶段的主要交付物不多于20层与工作责任人的能力密切相关WBS分解时应注意的问题：WBS应分解到什么层次？106WBS分解时应注意的问题：WBS分解要做编号0项目名称1.01.11.1.11.1.1.11.22.03.0WBS编号其他相关文件涉及到WBS编号时必须保证与WBS分解时的统一。由高层向下层进行编排，要求每项工作有唯一的编码WBS分解时应注意的问题：WBS分解要做编号WBS编号其他相107Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图POS0

1.0需求分析与设计

1.1需求分析

1.1.1系统调查

1.1.2需求分析

1.2系统设计

2.0

系统实现与测试1000(POS)1100(需求分析与设计)1110(需求分析)1111(系统调查)1112(需求分析)1120(系统设计)1200(系统实现与测试)Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS108WBS分解时应注意的问题几个原则

一个单位工作任务只能在WBSWBS中出现在一个地方.

一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和.WBS中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来做.

项目组成员必须参与WBSWBS的制定,以确保一致性和全员参与.每一个WBSWBS都必须归档,以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围..一般情况下遵循80小时法则（80hoursrule），即两周法则（Two-weekrule）WBS分解时应注意的问题几个原则109WBS分解时应注意的问题：能否用来编制进度和预算，能否进行人员和其他资源的分配将项目的产品结构划分、项目阶段及项目组织的责任划分有机地结合最低层的工作包必须充分、清晰完整、能进行人员和其他资源的分配WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次WBS分解时应注意的问题：能否用来编制进度和预算，能否进行人110项目分解结构—WBS的应用WBS—工作分解结构OBS—组织分解结构CBS—成本分解结构RBS—风险分解结构WBS—OBS责任矩阵WBS—CBS帐户(科目)矩阵WBS—RBS风险矩阵项目分解结构—WBS的应用WBS—工作分解结构WBS—OBS111示例--WBS0产品1.0设计1.1概要设计1.2详细设计1.3结构设计2.0实现2.1生产加工2.2测试集成设计概要设计详细设计

结构设计生产加工

测试集成实现产品示例--WBS0产品设计概要设计详细设计结构设计112示例--OBS0组织1.0设计部1.1李华1.2张海1.3康立泰2.0生产部2.1黄宏2.2宋佳设计部李华张海康立泰黄宏宋佳生产部组织示例--OBS0组织设计部李华张海康立泰黄宏113示例WBS—OBS责任矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品组织设计部生产部李华张海康立泰黄宏宋佳FFCFCCCCFCCCFF:负责C:参与示例WBS—OBS责任矩阵设计概要设计详细设计结构114示例--CBS0费用1.0人工费1.1管理人员1.2技术人员1.3工人2.0材料费2.1器件2.2消耗材料人工费管理人员技术人员工人器件消耗材料材料费费用示例--CBS0费用人工费管理人员技术人员工人器115示例WBS—CBS帐户(科目)矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品费用人工费材料费管理人员技术人员工人器件消耗材料40003500200010003000135008000560040001760040004000600050001100010005000370023001200013000141006000147001030058100按费用科目总计按任务总计示例WBS—CBS帐户(科目)矩阵设计概要设计详细设计116示例--RBS0风险1.0内部1.1技术1.2人员1.3战略2.0外部2.1客户2.2承包商内部技术人员战略客户承包商外部风险示例--RBS0风险内部技术人员战略客户117示例WBS—RBS风险矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品风险内部外部技术人员战略客户承包商中中大大大中小大中示例WBS—RBS风险矩阵设计概要设计详细设计结构118四、项目范围定义的工作结果

项目范围定义的工作结果包括下述内容：

1．项目工作分解结构（WBS）

2．项目工作分解结构字典（WBSD）

3.更新后的项目范围说明（ScopeStatement）4.其他项目范围定义文件第四节项目范围的定义四、项目范围定义的工作结果第四节项目范围的定义119Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图WBS辞典－加强对项目的理解对悬空层每一工作单元包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做等。Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS120WBS辞典——编制WBS词典,加强对项目的理解编号任务名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查与需求分析需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准李晶调查标准和设计标准100人时5000元示例3.8Scopedefinition—WBS工作分解，建立WBS结构图WBS辞典——编制WBS词典,加强对项目的理解编号任务名称过121第四节项目范围的审核一、项目范围审核的概念范围审核(ScopeVerification)——对项目范围的审查和核准，其成果是项目工作的总和————核准的WBS，是项目组行事的指南。谁进行范围审核？项目相关利益者范围核实第四节项目范围的审核一、项目范围审核的概念范围核实122

二、项目范围确认的方法和技术

主要使用核检技术和确认方法。其中要核检的主要内容包括：● 项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。● 项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。● 项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。●项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。● 项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。

●项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。第四节项目范围的确认二、项目范围确认的方法和技术第四节项目范围的确123三、项目范围确认的结果项目界定范围的确认包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。

第四节项目范围的确认三、项目范围确认的结果第四节项目范围的确认124第五节项目范围变更控制一、项目范围变更的原因项目外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化；在项目范围计划或定义时出现了错误的遗漏；项目团队提出了新技术、手段或方案；项目实施组织本身发生了变化；客户对项目或项目产品等的要求发生变化。第五节项目范围变更控制一、项目范围变更的原因125第五节项目范围变更控制二、项目范围变更控制(ScopeChangeControl）

含义：这是指用事先确定的项目整体变更控制(IntegratedChangeControl)的组织架构和规范化程序，对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。范围变更控制的过程谁提出范围变更申请谁审核范围变更申请谁批准范围变更申请范围变更后的工作第五节项目范围变更控制二、项目范围变更控制(Scope126项目范围变更控制的主要内容1、输入：工作分解结构执行报告变更需求范围管理计划2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划3、输出范围变更文件纠正行为经验教训总结文件项目范围变更控制的主要内容1、输入：2、技术和工具3、输出127三、项目范围变更控制管理1.范围变更控制系统一套修改项目范围应遵循的程序2.成立范围变更控制委员会是一个负责项目范围变更审批的团体，或项目领导小组。变更控制委员会的主要职能制订变更管理程序评估变更请求管理经批准的变更实施变更控制委员会是由组织中的几个主要项目干系人组成。项目经理客户项目发起人关键职能部门经理三、项目范围变更控制管理1.范围变更控制系统128第五章-项目范围计划与管理10秋课件129需求变更管理过程记录变更日志分析需求变更对工作、产品的影响估计变更请求所需的工作量重新估计交付进度评审需求变更和重新估计的结果若评审通过，则更改相应的产品，使其与变更的需求相一致若评审未通过，将需求变更申请表及相应文档存档系统集成公司CASE需求变更管理过程记录变更日志系统集成公司CASE130

四、项目范围变更控制的结果1．项目范围变更控制中的各种文档2．项目范围变更控制中所采取的行动3．项目绩效度量基线的修订和调整4.从项目范围变更中学到的经验与教训第五节项目范围变更控制四、项目范围变更控制的结果第五节项目范围变更控制131五、控制范围变更幅度的建议应该促进用户参与项目，充分理解和挖掘用户的需求，尽量减少范围变更大幅度的变化：所有的项目都从用户组织里产生一个项目发起人让用户参与项目组举行例会定期向项目用户和发起人递交有关可交付成果让用户和开发人员一起相处五、控制范围变更幅度的建议应该促进用户参与项目，充分理解和挖132项目范围管理的结果示例项目范围管理的结果示例133本章复习思考题1.哪个文档正式确认项目成立?2.项目范围定义过程的主要输出是什么3.某市要举办一次高规格的国际会议，有某公司进行筹划，假设任命你为项目经理筹备此项目（或结合一个你熟悉的项目），思考如下问题:该项目的范围是什么？你是用什么方式确定该项目范围的?确定该项目范围是一个复杂的工作吗?确定项目的范围应该遵循什么原则？构建项目的WBS有哪些方法？构建该项目的WBS要注意些什么？本章复习思考题1.哪个文档正式确认项目成立?134案例分析：不完善的项目范围说明书[案例介绍]

小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，甲方各部门经常提出变更要求，且这些要求有时是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用项目范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款有的太粗、不够明确，有些条款双方理解不同。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。

[问题]

1.该问题产生的原因是什么？

2.请给出解决问题的建议？

3.如果你是小李，你怎样在合