员工关系的管理与辅导

非人力资源经理的人力资源管理徐沁/执行董事盛高咨询主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织现代人力资源管理的崛起与发展人力资源的战略作用人力资源管理的开发可以解决一个组织、一个民族、乃至一个国家的命运。企业观一个成功的企业一定有一批优秀的人才，一个成功的企业也必须拥有一套极为成功的人力资源管理系统。现代人力资源所呈现的要点1、人力资源是社会进步的决定性因素2、人力资源是有代价的，是耗费资本投入的3、人的体力、知识、技能与经验是人力资本的具体表现形态，即人力资本4、对人的投资收益远远高于对其他物质形态的收益（1）萌芽阶段人的动作效率（2）人事管理

成立独立部门招工、支付、解聘、档案（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展现代人力资源管理的形成过程人力资源管理应用于企业管理的特点1、重视人力资源管理成为各级经理的重要工作之一2、重视员工为有尊严的个体3、重视用工作目标激励员工的积极性4、重视为员工进行职业生涯设计，激发员工潜能（1）人有尊严，管理者要将员工作为有尊严的个体（2）要以人的追求为本，用远大的目标激励（3）要以人的发展为本，人区别于动物主要是寻求发展，职业生涯规划与设计（4）要以人的情感为本，工作环境的改善，音乐人力资源管理应用于企业管理的特点5、重视工作的丰富化和挑战性6、重视“传、帮、带”的现代导师作用7、重视员工的士气，倾听员工的意见

13、重视引入人力资源会计制度

12、重视塑造学习型组织

11、重视管理沟通技巧的训练与使用

10、重视企业文化的作用与建设

9、重视员工培训的投入

8、重视团队精神与气氛的培养21世纪的新特点无处无时不在改变生活方式决定企业命运管理特点网络化知识化变革化只有变化不变周期越来越短振幅越来越大倡导知识管理价值创造基础关注人力资源

明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估企业使命企业远景业务流程企业非人力资源经理的运用流程21世纪人力资源管理十大管理发展趋势十大发展趋势人才竞争日益激烈化人力资源管理战略化人力资源经理职业化组织结构设计多变化培训开发课程战略化员工企业发展同步化工作衡量标准效率化薪酬激励计划长期化核心竞争能力知识化企业文化管理价值化现代人力力资源管管理与人人事管理理的区别别人事管理人力资源管理经营者理念物质资源第一位人力资源第一位指导思想人是成本管理、控制人是资源管理、投入、开发部门地位执行层（辅助）非效益的决策层（参与公司决策）有效益的、支持战略工作性质被动应付制度性、惩罚主动的开发事前的预测管理的方法定制度、办手续“人员出纳部”绩效管理业务战略伙伴主要内容容1、现代代人力资资源管理理系统2、部门门组织设设计与职职位分类类3、人员员甄选与与面试技技能4、员工工的管理理与辅导导5、目标标管理与与绩效考考核6、激励励与留住住优秀员员工7、员工工培训与与建立学学习型组组织部门职能能设计什么是职职能设计计？对企业的的经营和和管理业业务进行行总体设设计，确确定企业业应当从从事哪些些生产经经营活动动和管理理业务，，并规定定其合理理的结构构比例。。职能设计计是企业业组织设设计的一一道必备备“工序序”原则是：：因事定机机构因因机构配配人员关键职能能设计各项职能能——砖砖瓦材料料/构件件关键职能能——承承担负荷荷量最大大的构件件关键职能能应配置置在组织织结构中中心地位位1、确定定部门职职责的原原则精简效能统一2、设计计部门职职责要达达到职能归属属合理工作流程程明晰权限责任任明确运作有序序高效一个职位位在公司司的位置置公司部门部门部门责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位３、职位位分类的的方法生产制制造造市场销销售售科研开开发发技术服服务务管理职职能能４、职位位分类的的原则职位划分分合理职位设置置科学职位名称称规范数量等级级清晰工作任务务饱满５、职位位定编的的原则生产、制制造---设备备或产量量市场、销销售---任务务的效能能科研、开开发---项目目或投入入技术、服服务---效率率的定编编管理、职职能---以比比例定编编总原则：：---既既无重叠叠、又无无空白---突出根根本、体体现关键键

---不随随外部环环境而变变化主要内容容1、现代代人力资资源管理理系统2、部门门组织设设计与职职位分类类3、人员员甄选与与面试技技能4、员工工的管理理与辅导导5、目标管管理与绩效效考核6、激励与与留住优秀秀员工7、员工培培训与建立立学习型组组织HR经理和和一线经理理的职责区区分：HR一一线经理理※规划招聘聘过程※※辩认招聘聘需要※实施招聘聘过程※※向HR传传达招聘需需要※评价招聘聘过程※※参与确定定向候选人人传达信息息对于“选才才决定”的的各部门职职责：HR一一线经经理※设计申请请表格※※确定所所需的能力力※实施招聘聘过程※※评估侯侯选人※选择并实实施心理测测验※※做雇佣决决定※取证※参与雇佣佣决定※给经理以以适当培训训及咨询招聘如何给给公司带来来竞争优势势提高成本效效率（CostEffectiveness)吸引非常合合格的人选选通过提供现现实的工作作情况来降降低流失率率帮助公司创创建一只文文化上更多样化的的队伍招聘规划流流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人雇佣中的误误区定式（经验验定势）相信介绍信信（人）忽视情绪智智能寻找“超人人”授权失误追求同类型型选材如何何给公司带带来竞争优优势提高生产率率减少培训成成本西南航空公公司：“我我们的费用用可以被超超过；我们们的飞机和和航线可以以被模仿。。但是，我我们为我们们的顾客服服务感到骄骄傲。通过过有效性的的雇佣，我我们能为公公司节省费费用，并且且达到生产产率和顾客客服务的更更高水平。。在1994年整个行行业普遍亏亏损的情况况下，西南南航空获利利1.97亿美元，，并且它的的每英里7美份的运运营成本是是全行业中中最低的。。从1992年1994年，它它获得了美美国运输部部颁发的““三皇奖””，以表彰彰它的准时时，行李处处理和最少少客户投诉诉的业绩。。组织冰山内在形式（隐藏的）态度，交往模式群体作用个性，冲突第一部分:行为表表现和面试试相结合过去的行为为能预见将将来行为是一个个人过去曾曾做过、说说过的事实实什么是行为为？例子STAR方方法情景situation行动Action结果Result目标Target其中：S是Situation，情情景。T是Target,目标。A是Action,行动，你你采取了哪哪些行动。。R是Result，，结果，你你干了这件件事，最后后的结果怎怎么样。也就是说，，你自己问问一道题，，如果对方方能答出这这四个角来来，你的问问题就是一一个好问题题。所以，“你你谈谈你自自己”就不不是一个好好问题。看下面这些些问题，如如“你是一一个好的领领导吗？””“你能承承受压力吗吗？”“你你团队协用用能力如何何”这些问问题能引出出这四个角角吗？不能能。这种问问题我们把把它叫CloseQuestion，就是关关门的问题题。如果人人们只能用用“是”或或“不是””来回答，，就不是一一个好问题题。可以这么问问：“请你你给我举一一个过去跟跟客户打交交道最困难难的例子，，好吗？””候选人收收到这个问问题，他肯肯定会说：：“让我想想想，在我我上一家公公司有一个个客户，当当时客户是是什么情况况，我为了了赢了这笔笔大单子。。”四个角角都具备了了，这时候候他的答案案就比较有有可信度，，因为是他他过去曾做做过的事情情，情景、、时间、地地点、人物物、中心思思想全都具具备。其实实这个问题题的中心思思想是想知知道他跟人人沟通的能能力怎么样样，处理问问题的能力力怎么样，，通过他跟跟客户打交交道的例子子，已经了了解了这些些方面，这这就是STAR的作作。对方如如果能回答答出STAR，就是是一个好问问题。表8-2面面试问题的的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？如何看人不不走眼“事实”？？“谎言””？用第一人称称说话很有信信心明显显的的和和其其他他一一些些已已知的的事事实实一一致致很难难一一针针见见血血明显显在在举举止止上上或或言言语语上上迟迟疑疑倾向向于于夸夸大大自自我我（（我我是是最最好的的之之一一））语言言流流畅畅，，但但象象背背书书事实实？？谎言言？？眼神神：：飘飘忽忽、、游游离离不敢敢直直视视，，但但眼眼往往下下看看---害害羞羞不敢敢直直视视，，但但眼眼往往上上看看---说说谎谎身体体姿姿势势：：忽忽然然放放松松，，或或忽忽然然紧紧张张手势势与与说说法法可可否否一一致致不算算行行为为表表现现：：泛泛泛的的描描述述：：在在XXX情情况况下下，，你你怎怎么么做做的的？？模糊糊的的判判断断：：我我最最擅擅长长XXX关于于将将来来的的设设想想：：我我将将来来要要成成为为CEO第二二部部分分:面面试试的的目目标标和和维维度度目标标：：部门门经经理理确确认认主主要要技技能能设立立工工作作标标准准所有有同同职职位位的的候候选选人人使使用用同同样样的的标标准准维度度：：自我我指指导导及及自自我我激激励励与别别人人和和谐谐相相处处交流流技技术术信信息息专业业的的行行为为举举止止坚持持及及有有说说服服力力职位位：：销销售售代代表表面试试准准备备最最重重要要寒暄暄并并开开始始面面试试结构构化化面面试试结束束面面试试Failureinpreparationisthepreparationforfailure.第三三部部分分:面面试试的的步步骤骤第四四部部分分:专专业业有有效效的的面面试试技技巧巧问能能获获得得行行为为表表现现的的问问题题做完完整整的的关关于于行行为为表表现现的的记记录录倾听听时时全全神神贯贯注注掌握面面试速速度维护候候选人人的自自尊意识到到你的的非语语言性性暗示示维护自自尊的的方式式：1、事事先建建立的的良好好关系系2、称称赞3、重重新导导入正正轨4、心心领神神会,Empathy（（同情情心，，互位位思考考………）5、事事后建建立的的良好好关系系如果我我是你你的话话，我我比你你更紧紧张呢呢………当年，，我也也有同同样的的经历历/想想法………评估程程序1、组组织整整理你你的笔笔记2、确确定你你将衡衡量哪哪些维维度3、总总结候候选人人在每每个维维度的的短处处4、打打分PartFive:怎怎样样做可可靠的的总结结评估估评估中中的陷陷井像我使用不不相关关的信信息晕轮效效应忽视相相关信信息相比错错误首因/近因因效应应盲点真空里里的答答案合格又又合适适选入、、留合格不合适适不能选选不合格格，但但合适适选入、、育不合格格、不不合适适选出主要内内容1、现现代人人力资资源管管理系系统2、部部门组组织设设计与与职位位分类类3、人人员甄甄选与与面试试技能能4、员员工的的管理理与辅辅导5、目目标管管理与与绩效效考核核6、激激励与与留住住优秀秀员工工7、员员工培培训与与建立立学习习型组组织冲突处处理企业组组织中中的成成员在在交往往中产产生意意见分分歧，，出现现争论、、对抗抗，导导致彼彼此关关系紧紧张，，称该该状态态“冲冲突””。工作冲冲突个人冲冲突冲突的的原因因（1））目目标标差异异（2））时时间间差异异（3））工工作作性质质差异异（4））缺缺乏乏沟通通（5））地地域域差异异（6））争争夺夺资源源（7））组组织织分工工（8））背背景景不同同（9））团团体体意识识（本本位主主义））有效冲冲突内部的的分歧歧与对对抗，，能造造成一一个各各部门门相互互支持持的社社会体系；；冲突暴暴露，，恰如如提供供一个个出气气孔，，使对对抗的的成员员采取取联合合方式发发泄不不满。。否则则，压压抑怒怒气反反而酿酿成极极端反反应；；冲突增增加内内聚力力；两大集集团的的冲突突可表表现它它们的的实力力，并并最后后达到到权力力平衡衡，以防无无休止止的斗斗争；；冲突可可促使使联合合，以以求生生存，，或对对付更更强大大的敌敌人，，或联联合垄断市市场。。有害冲冲突组织中中具损损害性性的或或阻碍碍目标标实现现的冲冲突。。管理理者必必须消消除这种种冲突突。有效冲冲突也也可转转化成成有害害冲突突。使人力力、物物力分分散，，凝聚聚力降降低；；造成人人们的的紧张张与敌敌意，，减低低工作作关心心冲突不多多，就不不利于团团队和组组织的改改善提高高，不利利于适应应新环境。。冲突太多多太大时时，则会会引起混混乱和组组织的生生存危机机。冲突解决决技术（（结构性性方法））职权控制制法：管管理层运运用正式式权威化化解冲突突，采用用官方命命令向冲突各各方传递递希望。。遵循矛矛盾上缴缴的原则则，在部部门内由由主管领导解解决；平平级部门门间由他他们的共共同主管管出面存货缓冲冲法：在在上下工工序之间间建立库库存，避避免上下下工序之之间因冲突而而出现等等米下锅锅的现象象冲突解决决技术（（对抗性性方法））把矛盾摊摊开来进进行处理理，充分分暴露问问题症结结；前提提是双方方都有合作的的意愿；；意见不不一致时时通过谈谈判解决决；必要要时引进进第三者。通过第三三方的隔隔离作用用，减少少一方在在人员、、地势方方面对另另一方的威胁胁；当一一方积极极另一方方冷谈时时，中间间人需要要做大量量细致的工作作，消除除分歧；；当一方方对另一一方的建建议作出出良好的的反应时，要要适时把把握时机机，打破破僵局，，促成合合作。冲突促进进法它是一种种对冲突突主动积积极的利利用方式式，在决决策中有有意识的引入两两种对立立的方案案，决策策者在对对产中找找到一种种统一性，使决决策更全全面。树对立面面法是以以一个方方案为蓝蓝本，在在此其他他上从反反面、不不同的角度度对次方方案提出出批评，，多角度度全方位位寻找既既定方案案的不足。。如模拟拟谈判。。如何与脾脾气暴躁躁的员工工建立好好的员工工关系理解对方方的想法法或情绪绪提出试探探性的问问题求解解给予支持持性的温温暖语言言问对方的的深层次次需求确认双方方发生实实际情况况共同讨论论解决冲冲突的方方法说明你的的立场以以及方法法管理者作作为调停停者的八八种失败败听完陈述述后，就就没词了了立刻表示示赞同某某一方在其他人人能听到到你说话话时表示你你不应在在工作时时讨论这种种东西阻止对方方宣泄，，建议双双方冷静下下来后再再谈建议举行行一个你你可能不不是主持人的的求借方方法会议议缩小问题题的严重重性换话题（（如要求求帮助解解决你自已的的问题））当双方争争执时，，表达不不愉快的情绪绪（如暗暗示这样样会破坏员工工的团结结）如何做一一个好的的管理者？？给予下属属明确的的方向和指指引，并有具具体的工作计划划。聆听，聆聆听，再再聆听。开明。愿意聆听听不同的意意见，并客客观的做出出分析。包容。允许别人人犯错误。。坦诚。对自己的的疏忽，错错误要勇于于承担。公平。及时鼓励。自律。企业建立淘淘汰机制的的重要性刷新组织气气氛，保持持企业活力力，这是企企业经营必必须的，必然然的。刺激新的管管理方法的的引进有机会辞退退不适用的的人裁减富余人人员，可以以降低人工工成本，提提高竞争力力“鲶鱼效应应”促进企业改改善管理，，提高工作作效率。“淘汰机制制”是有生生机的人事事制度的根根本保证。。“淘汰”是是领导者不不可失掉的的责任优化员工-----经理义不不容辞的责责任淘汰篇解聘员工的的指导方法法要—确保员员工是从经经理那里而不是是从同事那里听到解解雇的消息。—在适当当情况下，，对员工的过去去的贡献表示感谢。。—提供职职业介绍所所或者猎头的的联系方式式不要—急于将将愤怒的员员工推出工作现现场，除非真正存在在安全问题。—在重要要的日子激激怒员工，如就就职10年年纪念日或他他的生日等。—在员工工休假期间间或刚刚返回工工作时告诉他坏消息息。建立有效的的淘汰机制制违法：依据据《劳动合合同》违纪：依据据《员工手手册》不符合规范范：依据《《服务规范范》不胜任：依依据《绩效效考核》》没有发展潜潜力：依据据企业发展展战略经济性裁员员：依据企企业效益主要内容1、现代人人力资源管管理系统2、部门组组织设计与与职位分类类3、人员甄甄选与面试试技能4、员工的的管理与辅辅导5、目标管管理与绩效效考核6、激励与与留住优秀秀员工7、员工培培训与建立立学习型组组织管理结果的的导向标———目标管管理1、团队与与群体的区区别2、目标管管理的作用用3、目标管管理的区别别4、如何设设计目标管管理表5、目标分分解流程图图6、目标体体系图7、目标发发表与述职职报告制度度1、团队与与群体的区区别领导核心共同目标组织结构团队的特性性思考性合作性自主性强制性2、目标管管理的基本本思想·组织必必须建立大大目标，做做为组织方方向·组织必必须分别设设立基本单单位的个别别目标·个别目目标要与大大目标取得得一致3、目标管管理的作用用—说明公司司期望—主管负起起责任—提供考核核依据—建立绩效效伙伴—自我管理理基础—长短利益益平衡4、目标管管理的迫切切性龙舟比赛激流划艇5、目标管管理的原则则期望原则SMART原则参与原则SMART原则则—Specific（明确的的）—Measurable（可可测量的））—Action-oriented（（行动导向向的）—Realistic（务实实的）—Time-related（有时间间期限的））例：1、提高企企业经济效效益；2、加大培培训力度；；3、激发员员工士气；；4、降低成成本100万元；SMART原则则第一级、有有意愿、、无行动；；有对别人施施加影响的的愿望表现出对名名誉、地位位和外表等等的关注，，但是没有有采取具体体的行动第二级、简简单说：：采用直接的的方法试图图说服采用讲道理理、摆数据据、指出他他人切身利利益等方法法亦会使用具具体例子，，利用视觉觉效果，作作演示等但没有明显显表现出设设法使自已已的是说服服方式符合合被影响对对象的水平平或兴趣非量化目标标的基本界界定———人人际影响力力人际影响力力第三级、多多元说服服：采用两种或或多重步骤骤进行说服服，但仍未未能有意识识地适应被被影响对象象的水平或兴趣趣数据准备充充分在讨论或演演示中能提提出两个或或多个不同同的论据第四级、评评估/掂量量自己言行行的影响：：调整报告或或讨论的形形式和内容容，使之适适合被影响响对象的水水平和兴趣趣预先评估具具体的行动动和细节对对自已在别别人心目中中的影响采用经过周周密思考的的戏剧化的的或不寻常常的行为，，以期对别别人产生待待定的影响预测并准备备应付别人人可能会采采取的回应应人际影响力力第五级、间间接影响；；使用连环套套的方式对对目标施加加影响（例例如：让甲甲去告诉乙乙一些情况况，乙就会告诉丙丙，等等））通过两步或或多重步骤骤施加影响响，而且每每一个步骤骤所使用的的方法都适适合被影响对象的的具体情况况借助专家或或第三方来来施加影响响第六级、使使用复杂杂的影响战战略：建立政治同同盟争取幕后支支持运用对群体体内互动关关系的深刻刻认识去设设法实现自自已的行动动计划（如如通过有选择性地地透露或隐隐瞒特定信信息来产生生所期望的的影响）团队合作第一级、合合作：能合群，支支持群体的的决定，是是一个好的的团队成员员，做好自自已份内的的事与团队其他他成员保持持沟通，及及时告知其其他成员有有关团队的的最新消息息与他人分享享有关或有有用的信息息第二级、对对团队及其其成员抱有有积极的态态度和期望望：对团队其他他成员的能能力和贡献献持积极与与尊重的态态度。不论直接面面对还是对对第三者，，均能用积积极的口吻吻评价团队队成员第三级、虚虚心求教：：真心尊重别别人的意见见和专业知知识愿意向他人人学习（包包括下级和和同事）在作出决定定右计划时时，征求他他人的意见见或建议团队合作第四级、鼓鼓励同伴：：公开赞扬做做出成绩的的团队成员员鼓励并向他他人授权，，帮团队其其他成员保保持自信和和勇气第五级、增增强团队凝凝聚力：不受个人好好恶的影响响，保持成成员间的良良好的工作作关系采用创设团团体身份标标志等方式式在团队内内培养良好好的士气及及合作精神神，以此来增强强团队凝聚聚力鼓励或辅以以“双赢””的解决方方法化解团团队的冲突突。6、如何设设计目标管管理表A、目标设设立部分B、目标检检讨部分完成比例未完情况未完原因改进措施备注如何制定绩绩效改善计计划目标分解流流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化A、目标要要有实施具具体措施B、具体措措施对目标标：—支持性—有效性—可行性C、大目标标中中目目标小小目标标D、上一级级的措施下下一级的的目标E、下一级级目标的完完成上上一级目标标完成7、目标分分解流程图图8、目标标体系系图公司目标A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a139、目标发发表与述职职报告制度度A、发表目目的—经验共享享—绩效改进进—寻求支持持B、操作流流程撰写报告述职发表听众提问效果评价目标陈述业绩分析问题分析改善措施新的目标反馈管理理箴箴言言--------没没有绩效考考核就等于于没有管理理绩效考核是是什么？组织的各级级管理者，，通过某种种手段对下下属工作完完成情况进进行定量与与定性的评评价过程。。管理者的责责任是针对员工工的绩效是一个管理理的过程，，不是终点点---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒懒---------选拔干部部绩效考核有有什么目的的？绩效考核有有什么作用用？加深了解职职责与目标标对员工对对主主管帮助建立伙伙伴关系-------职位位职责-------工作作内容-------任职职条件《职位说明明书》核心心内容足球教练启启示传统绩效考考核与现代代绩效考核核的区别人事经理和和直线经理理职责区分分主要内容1、现代人人力资源管管理系统2、部门组组织设计与与职位分类类3、人员甄甄选与面试试技能4、员工的的管理与辅辅导5、目标管管理与绩效效考核6、激励与与留住优秀秀员工7、员工培培训与建立立学习型组组织什么叫激励励激励：是是指激发人人的动机心心理过程员工激励：：是人力资资源管理的的一个重要要组成部分分，是企业能否留留住员工的的关键。留人篇其实激励并并不难《人类激励励理论》----马马斯洛，1943生理需求安全需求归属需求尊重需求自我实现需需求第一级第四级第五级第三三级级第二二级级高层层次次需需要要低层层次次需需要要贺茨茨伯伯格格的的双双因因素素理理论论激励励因因素素：：工工作作本本身身，，社社会会承承认认，，责责任任，，成成就就，，发发展展，，进进步步；；保保健健因因素素包包括括：：公公司司政政策策与与行行政政管管理理，，工工资资，，工工作作条条件件，，与与上上级级的的关关系系，，与与同同事事的的关关系系，，与与下下级级的的关关系系，，安安全全地地位位等等激励励因因素素：：满满意意/不不满满意意保健健因因素素：：没没有有不不满满意意/不不满满意意麦戈戈莱莱伦伦的的成成就就需需要要理理论论不论论任任何何人人，，在在什什么么样样的的社社会会环环境境或或家家庭庭环环境境下下，，拥拥有有什什么么的的学学历历或或经经历历过过哪哪些些事事情情，，他他们们都都具具有有3个个方方面面的的需需要要：：成成就就需需要要，，权权利利需需要要和和友友情情需需要要，，每每一一个个人人都都有有一一种种需需要要占占主主导导地地位位。。主要要需需要要不不同同的的人人在在行行为为方方式式上上有有不不同同的的差差异异，，所所以以要要留留住住不不同同的的人人有有不不同同的的方方式式。。成就就主主导导型型特点点—渴渴望望得得到到管管理理者者明明确确的的工工作作评评价价—喜喜欢欢进进行行有有意意义义的的适适度度的的冒冒险险—以以目目标标为为中中心心进进行行工工作作—善善于于制制定定解解决决具具体体问问题题留人人措措施施—为为他他们们布布置置具具有有挑挑战战性性，，但但通通过过努努力力可可以以完完成成的的工工作作任任务务—及及时时准准确确地地对对他他们们的的工工作作业业绩绩进进行行评评价价的的反反馈馈权利利主主导导型型特点点—喜喜欢欢与与他他人人进进行行比比较较—渴渴望望控控制制别别人人及及整整个个局局势势—喜喜欢欢参参加加能能够够获获胜胜的的竞竞赛赛—不不喜喜欢欢通通过过团团队队协协作作来来完完成成任任务务—害怕怕失败，，并且不不愿意承承认错误误留人措施施—让他他们做完完整的工工作，避避免做直直辖市性性的工作作—尽量量让他们们参加工工作讨论论，并且且参与决决策的制制定—使他他们有权权利控制制他们自自身的工工作友谊主导导型特点—喜欢欢与他人人进行交交流—渴望望被别人人喜欢—希望望能参加加一个小小团体—喜欢欢参加大大型的社社会活动动—害怕怕失败，，并且不不愿意承承认错误误留人措施施—让他他们在团团队中进进行工作作—尽量量对他们们的工作作进行表表扬和认认可—让他他们做协协调性的的工作企业薪酬酬系统的的内容经济的直接薪酬酬间接薪酬酬基础工资资绩效工资资激励性薪薪酬奖金佣金利润分享享股票期权权加班补贴贴倒班补贴贴延期支付付股票购买买年底分红红保险/福福利保险计划划员工服务教教育储蓄退休休计划免费费咨询休假假缺勤支付付休闲设施施托儿中心心非经济的的成果型成就感胜任感发展机会会影响力过程型有挑战性性的工作/弹性性工作时间/工工作分担/通讯讯便利/舒适环环境/学习性团团队/意见参参与正规VS非非正规的的激励正规—较好规规划的—遵守公公司制度度—有限—多少与与钱有关关—员工未未必感觉觉与从不同同非正规—较即即兴的—体现现主管的的风格—无限限—未必必与钱有有关—员工感感觉与众众不同Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit!对员工的的认可是是那么容容易,成成本那么么小,主主管们没没有任何何借口不不去认可可员工!据Graham公司调调查:5种最最受欢迎迎的认可可方式经理以个个人名义义认可员员工经理给员员工写便便条组织用绩绩效作为为提升员员工的指指标经理在公公开场合合认可员员工经理召开开鼓舞员员工士气气的会议议，庆祝祝成功部门经理理实用留留人方法法（一））没有规矩矩不成方方圆-----制制度留人人制度管人人,而不不是人管管人特殊的人人采取特特殊的政政策,可可把人才才分成关关键和特特殊人才才,后备备人才.对前前者给予予特殊政政策,破破例政政策;后后者给给予鼓励励政策.在在工资和和奖金上上拉大与与普通管管理者的的差距,在住房房等问题题上也有有特殊的的照顾.部门经理理实用留留人方法法（二））工作着是是快乐的的—事业业留人--对中青年年人才破破格提拔拔，放手手任用，，给他们们以充分分地展示自已已的空间间，他们们往往要要的不是是金钱，，而是一一块能能充分发发挥想象象力，创创造力，，能满足足其荣誉誉和成就就感的的空间--例子子：伐木木工人工作再设设计对于员工工而言，，工作不不仅仅是是谋生的的手段，，它更多多的是实实现其个个人价值值和发展展自我的的重要途途径。随着企业业的发展展及员工工自身的的进步，，先前合合意的工工作慢慢慢变得不不具诱惑惑力甚至至变得不不合适，，这就要要求对员员工的工工作进行行调整和和再设计计。因此此工作设设计是贯贯穿于企企业激励励员工的的始终的的。工作再设设计包括括工作轮换换----在工作作流程不不受重大大损失的的前提下下，式人人每隔一一阶段从从一种工工作岗位位换到另另一种工工作岗位位，以给给他们提提供发展展技术及及较全面面地观察察和了解解整个生生产过程程的机会会。----纵向轮轮换/横横向轮换换----注意事事项：轮轮换的频频率及时时间工作扩大大化----横向扩扩大工作作范围，，是每个个人除担担负原来来的工作作之外，，还担负负他的同同事的部部分工作作，谋略略使每个个人所做做的工作作多样化化，以次次减少对对单一工工作的反反感。工作丰富富化----增加工工作纵深深一种方方法，它它允许员员工对他他们的工工作施加加更大的的控制。。他们被被获准作作一些通通常有他他们的主主管人员员完成的的任务----尤其是是计划和和评价他他们自身身的工作作。允许许人们以以更大的的自主权权，独立立性和责责任感去去从事一一向完整整的工作作。它有有助于减减低员工工离职率率。部门经理理实用留留人方法法（三））家的感觉觉真好----企业文文化留人人--VISION：：未来组组织所能能达到的的一种状状态及描描述这种种状态的的蓝图，，如GE永远做做世界第第一。--MISSION：：组织在在未来完完成任务务的过程程。代表表了企业业存在的的理由，，如把长长虹建成成世界第第一的彩彩电巨人人----任重重道远，，自豪感感。--VALUE--GOAL--OBJECTIVE部门经理理实用留留人方法法（四））得人心者者得天下下---感情留留人----世界上上什么投投资回报报率最高高？----感感情投资资----故事：：金别针针----员工不不再是螺螺丝钉，，而是工工作伙伴伴----多对员员工的生生活表示示关心----别忘了了赞扬的的威力----信任你你的员工工----向员工工吐露一一点小秘秘密“你来做做，你负负责”----关于授授权“在我从从事管理理工作的的早期，，曾经得得到的一一个教训训是：不不要想一人独揽揽大权，，要仔细细挑选人人才，雇雇佣人才才，然后后授权给他们去负负责料理理，让他他们独立立作业，，并为自自已的行行动表现现负责。。我发现，帮帮助我的部部属成功，，便是整个个公司的成成功，当然然更是我自已个个人的最大大成就。----贝贝尔公司董董事长高层经理该该授权了，，当他：自己没有太太多时间用用在管理和和决策上自己的时间间总不够用用需要经常把把工作带回回家去做总感觉别人人做事没有有自己做的的放心要求员工把把每件事都都向自己汇汇报自己有很多多事务性的的事要做授权流流程图图决定授权项项目选择合适人人选被授人列计计划解释授权项项目讨论监控方方法和关键键点授权监控授权误区将不好做的的工作授权权给下级下级有责无无权授权控制不不当授权速度太太快喜欢用自己己的观点去去引导员员工自己重新做做一遍当着下级手手下的面进进行批评评被逆授权授权的程度度你告诉我情情况，我来来决策你告诉我几几个建议，，我来选择择你告诉我你你希望如何何做，我同同意后你再再做你告诉我如如何去做，，在我反对对前，你可可以继续下下去你可以去做做，但事后后让我知道道你是如何何去做的你可以去做做，不需需要与我联联系被授权者该该怎么做？？PositionPower因所在的职职位而产生生的权力。。InfluencePower因个人行为为产生影响响力而形成成的权力。。主要内容1、现代人人力资源管管理系统2、部门组组织设计与与职位分类类3、人员甄甄选与面试试技能4、员工的的管理与辅辅导5、目标管管理与绩效效考核6、激励与与留住优秀秀员工7、员工培培训与建立立学习型组组织最为有效的的投资-----------培训你你的员工资产负债0+—183025202735407060508090100年龄24西方与国际际的成年年年龄，可惜惜国