采购与仓储管理第5章-采购技术与方法课件

第五章采购技术与方法第一节订货点采购第二节MRP与ERP采购第三节JIT采购第四节电子采购第五节招标采购第五章采购技术与方法第一节订货点采购第一节订货点采购★订货点采购概述★订货点采购方法★价格折扣与区段价格策略第一节订货点采购★订货点采购概述★订货点采购概述企业的各个环节都是一个物资进销存系统

企业，可以分成两大类，一类是生产企业，另一类是流通企业。生产企业是利用生产手段，将采购进来的原材料加工成产品而销售给客户；流通企业是利用采购手段，把一些供应商手中的产品采购进来，再销售给的用户。所以从这个角度上看，所有的企业，实际上都是一个进销存系统，其根本目的都是为客户提供产品和服务。

★订货点采购概述企业的各个环节都是一个物采购输入转化输出供应商收货原材料库存在制品库存成品库存生产阶段发货顾客批发商生产企业的物料流采购输入转化输出供应商收货原材料库存在制品库存成品库存生产阶订货点采购基础知识订货点采购的概念

订货点：仓库必须发出订货的警戒点。到了订货点，就必须订货否则就会出现缺货。因此，订货点也就是订货的启动控制点，是仓库发出订货的时机。

订货点采购：就是在库存运行中，设定一些订货控制点，进行有控制的订货进货，使得仓库的库存量能在最好的满足用户需求的条件下实现库存量最小化。订货点采购基础知识订货点采购的概念采购订货策略

1.采购订货策略的基本内容

采购订货策略的基本内容包括三个方面：（1）订货时机什么时候订货？（2）订货量订多少？（3）订货操作方法如何实施？

2.如何制定一个采购订货策略？

原理：就是要针对各种具体的经营模式，考虑各种具体情况和约束条件，求出使得经营总费用最省的订货参数方案。

采购订货策略

考虑四方面的问题：

（1）需求者的需求类型分析①它属于什么需求类别，是独立需求还是相关需求？②它属于什么需求性质，是确定型还是随机型？③它属于什么需求分布，是正态分布还是其他分布？

（2）经营者的经营方式分析①不允许缺货（K大于0）②可以缺货③实行补货（3）供应者的供应方式分析（进货方式分析）

每一种经营方式还可能采取两种进货方式：①瞬时到货方式②持时到货

（4）选用合适的控制方法①定量订货法②定期订货法考虑四方面的问题：独立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相关需求独立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相

订货点采购方法—定量订货法定量订货法原理

1．定义：定量订货法是一种基于物资数量的订货法，它主要靠控制订货点和订货批量两个参数来控制订货进货，达到既最好地满足用户需求、又使经营总费用最低的目的。2．原理：定量订货法的原理是：预先确定一个订货点，在销售过程中随时检查库存，当库存下降到时，就发出一个订货批量，订货批量取为经济订货批量。

订货点采购方法—定量订货法定量订货法原理

1．订货点QK的大小包括了两部分：第一部分为QS，第二部分为。图中TK1期间的需求量正好等于，TK2期间的需求量正好小于，TK3期间的需求量正好大于。2．在整个库存中的所有的需求量都得到了满足，没有出现缺货，都是由订货点库存量满足的。其中TK1和TK2期间还没有动用安全库存QS，而TK3期间动用了安全库存QS，库存满足率达到了100%。但是如果安全库存量设的太小的话，则TK3期间的库存曲线就会下降到横坐标线以下，会出现缺货。而且QS越小，缺货量就越大。因此设定安全库存量的作用，就是降低缺货率，提高了库存满足率。3．由于控制了订货点QK和订货批量Q*，使得整个系统的库存水平得到了控制。最高库存量Qmax不超过QK+Q*。

1．订货点QK的大小包括了两部分：第一部分为QS，第二部分为定量订货法模型控制参数的确定1.订货点的确定

订货点定义为:QK=“DL”(订货点就等于订货提前期需求量)方法一：基于订货提前期需求量DL服从正态分布的公式

若则又所以定量订货法模型控制参数的确定1.订货点的确定其中：安全系数，它表示标准偏差的个数安全库存，它等于安全系数与标准偏差的乘积其中：安全系数，它表示标准偏差的个数服务水平0．990．990．980．950．900．800．70安全系数3．52．332．051．651．290．840．53客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据

服务0．990．990．980．950．900．800．70什么是标准差一队数字序列内的各数值与该数字序列均值的差值的平均数什么是标准差一队数字序列内的各数值与该数字序列均值的差方法二：基于需求速率和订货提前期长度的公式

其中：需求速率，单位时间的需求量或库存下降速率订货提前期若则方法二：基于需求速率和订货提前期长度的公式方法三：随机型情况，非正态分布即：订货点等于其中某个DL值，其条件是这个值对应的满足率p等于给定的满足率p0

；或者其缺货率q等于给定的缺货率值q0方法三：随机型情况，非正态分布几点说明：

1.确定安全系数

是根据库存满足率或缺货率查安全系数表可以查出来库存满足率：缺货率：几点说明：1.确定安全系数2.对公式的讨论（1）当订货提前期是一个确定的常数值、而需求速率是随机变量、即“TK”=TK时

（2）当需求速率是一个确定的常数值、而订货提前期是随机变量即“R”=R时

（3）当需求速率和订货提前期都不是随机变量、而是一个确定数时，“R”=R、“TK”=TK，

2.对公式2.订货批量的确定方法一：取订货批量为一个经济订货批量

每次订货费

单位物资单位时间的保管费2.订货批量的确定方法一：取订货批量为一个经济订货批量经济订货批量

例题：某公司对工字钢的年需求量为3600吨，每次订货成本为200元，存货费用为100元/吨，产品价值百分率为25%，求该公司的经济订货批量。经济订货批量例题：某公司对工字钢的年需求量为3600吨，

CH=Q/2

C0=D/Q

C0+CH费用订货量EOQ0经济订货批量模型（续）

方法二：取订货批量为一个时间单元内需求量的大小方法三：可以取与某种包装单元，或运输单元的额定容量相等的或整数倍的数量。方法四：有些商品，生产厂是轮番批量生产的，有些是季节性生产的，它们都有一个供应周期。在这种情况下，我们的采购订货批量应取整个供应周期的需求量。方法二：取订货批量为一个时间单元内需求量定量订货法的实施和应用1.定量订货法适用对象定量订货法特别适合于均匀稳定的需求物资的订货，在这种情况下既能做到最好地满足需求，又能使得总费用最省。定量订货法主要用于那些重要物资的库存控制。具体讲，主要包括以下几个方面：①单品种物资；②价钱高的物资；③关键零部件；④比较紧缺、订货较难、管理很费手续的物资。

定量订货法的实施和应用1.定量订货法适用对象2.定量订货法的优缺点

（1）定量订货法的优点

★订货点、订货批量一经确定，则定量订货法的操作就很简单；

★当订货量一定，收货、验收、保管和批发可以利用现成的规格化器具和结算方式，可节省搬运、包装等方面的工作量；

★定量订货法充分发挥了经济订货批量的作用，可以是平均库存量和库存费用最低。2.定量订货法的优缺点（2）定量订货法的主要缺点★要随时盘存，花费较大的人力和物力；★订货模式过于机械化；★订货时间不能预先确定，所以难于加以严格的管理，也难于预先做出较精确的人员、资金、工作等的安排计划。★在实际工作中具体应用定量订货法时，还要注意它适用的环境条件：①定量订货法只适用于订货不受限制的情况，及订货时间和订货地点都不受任何限制，这就要求市场上的物资资源供应充足、自由流通。②定量订货法只能直接运用于单一品种物资的采购，如果要实行多品种联合采购，还要对此法进行灵活处理运用。③定量订货法不但适用于随机型需求，也适用确定型需求。因为确定型需求是随机型需求的特殊情况。对于不同的需求类型，可以导出具体的应用形式，但它们的应用原理都是相同的。（2）定量订货法的主要缺点定量订购法计算目标：订货点订货批量操作方法：当库存量下降到订货点时，按订货批量进行采购。定量订购法计算目标：定量订购法（1）确定订货点差定量订购法（1）确定订货点差定量订购法

定量订购法（2）确定订货批量

当库存量下降到订货点时，按订货批量进行采购。定量订购法定量订购法当库存量下降到订货点时，按订货批量定量订购法例题1

某金属公司销售钢材，过去12周，每周销售的钢材分别是162、173、167、180、181、172、170、168、167、174、170和168吨。如果它们服从正态分布，订货进货提前期为1周，一次订货费用为200元，1吨钢材保管一周需要保管费用10元，要求库存满足率达到90%。若实行定量订货法控制，应该怎样进行操作？定量订购法例题1定量订购法例题1

（1）确定订货点定量订购法例题1定量订购法例题1

（2）确定订货批量当库存量下降到177.69吨时,发出订货,订货批量为82.7吨。定量订购法例题1当库存量下降到177.69吨时,发出订货,定量订购法例题2

某商场以前各个月的电视机销售量是随机变化的，且服从正态分布，平均值为50天，变化范围为±10台；电视机订货进货提前期也服从正态分布，平均值为5天，变化范围为±1天，商场希望库存满足率达到95%，则商场实施定量定货法的订货点取多少合适？定量订购法例题2定量订购法例题2知识点：1、订货点计算公式

2、单位换算定量订购法例题2定量订购法例题2注意：标准差换算（1）提前期标准差换算（月换算为天）n:参加计算的提前期个数月日定量订购法例题2n:参加计算的提前期个数月日定量订购法例题2注意：标准差换算（2）需求速率标准差换算（台/月换算为台/天）n:参加计算的月数或天数台/月台/日定量订购法例题2n:参加计算的月数或天数台/月台/日定量订购法例题2（1）提前期标准差换算定量订购法例题2定量订购法（2）需求速率标准差换算定量订购法（2）需求速率标准差换算定量订购法例题3

某公司为了制定定量订货法订货策略，特意统计了某种物资的订货提前期的销售量。发现它服从正态分布，平均值为100吨，标准偏差为20吨。订货提前期的长度平均为10天。如果一次订货费用为100元，每吨物资保管一天需要1元。如果要保证库存满足率不小于84%，则其定量订货法应当如何操作？定量订购法例题3定量订购法例题3知识点：1、提前期销售量标准差的概念

2、订货点计算公式定量订购法例题3定量订购法例题3（1）计算订货点定量订购法例题3定量订购法例题3（2）计算订货批量定量订购法例题3（2）计算订货批量定量订购法例题3

当库存量下降到120吨时,发出订货,订货批量为44.7吨。定量订购法例题3定量订购法例题4

某公司面对的提前期需求量的概率分布如下表，要求库存满足率不小于85%，则订货点应取多少？安全库存量应设置为多少？定量订购法例题4P（库存满足率）300.0250.025400.1000.125500.2000.325600.3500.675700.2000.875800.1000.975900.0251.000合计1.000提前期的需求量提前期需求量的概率提前期需求量的累计概率P（库存满足率）300.0250.025400.1000.1定量订购法例题4知识点：非正态分布订货点计算方法订货点提前期需求量库存满足率P定量订购法例题4订货点提前期库存P定量订购法（1）计算订货点P定量订购法（1）计算订货点P定量订购法（2）计算安全库存量定量订购法（2）计算安全库存量订货点采购方法—定期订货法定期订货法原理

1．定义：定期订货法是基于时间的订货控制方法，它设定订货周期和最高库存量，从而达到库存量控制的目的。

2．原理：预先确定一个订货周期T和一个最高库存量Qmax，周期性的检查库存，求出当时的实际库存量QKi，已订货还没有到达的物资量Ii以及已经售出但还没有发货的物资数量Bi，然后发出一个订货批量Qi,这个第i次的订货量Qi的大小，应使得订货后的“名义库存”升高到Qmax。订货点采购方法—定期订货法定期订货法原理采购与仓储管理第5章-采购技术与方法课件订货周期T的确定

方法一：订货周期T取经济订货周期

方法二：订货周期取人们习惯的日历时间单元

方法三：订货周期取为供应商的生产周期或供应周期

定期订货法模型控制参数的确定订货周期T的确定定期订货法模型控制参数的确定方法一:方法二：方法三：最高库存量Qmax的确定方法一:最高库存量Qmax的确定3.第i次订货量Qi的确定其中：第i次盘点时求出的实际库存量第i次盘点时求出的已订的但还未到量第i次盘点时求出的已售出尚未发货量3.第i次订货量Qi的确定定期订货法应用

1.定期订货法适用对象

定期订货法主要用于C类物资（或者再加上B类物资），即那些数量多却价值低、利润低，因而不太需要特别精细管理的物资的订货。

2.定期订货法的优缺点

★优点：（1）管理人员不必每天都检查库存，只是到了订货周期规定要订货的时间，才检查库存，发出订货量。这就大大减轻了管理人员的工作量，而又不影响工作效果和经济效益。（2）这种订货法能通过订货周期来控制库存，它可以合并订购或进货以减少费用；周期盘存也比较彻底、精确；由于是定期订货，所以能预先制定订货计划和工作计划。（3）定期订货法还方便于实现多个品种联合订购。

定期订货法应用1.定期订货法适用对象

★缺点：（1）定期订货法的主要缺点是安全库存量比定量订货法高，因为它的保险时间较长，因此(T+Tk)期间的需求量也比较大，因而其标准偏差也比较大，所以安全库存量也就比较大。（2）此外，它没有向定量订货法那样利用经济订货批量进行订货，因而也就不能发挥经济订货批量比较经济的的优越性。3.实施定期订货法的步骤

★缺点：（1）定期订货法的主要缺点是安全库存量比定量订定期订购法计算目标：订货周期最高库存量操作方法：每当到订货周期规定的时间点，按最高库存量补足库存。定期订购法计算目标：定期订货法（1）求订货周期定期订货法（1）求订货周期定期订货法（2）求最高库存量

每当到订货周期规定的时间点，按最高库存量补足库存。定期订货法（2）求最高库存量每当到订货周期规定的时间点，按定期订货法例题1

某公司为实施定期订货法策略，对某个商品的销售量进行分析，发现用户需求服从正态分布。过去九个月的销售量分别是：11，13，12，15，14，16，18，17，19（吨/月），如果组织资源进货，则订货提前期为1个月，一次订货费用为30元，1吨物资一个月的保管费用为1元。如果要求库存满足率达到90%，根据这些情况应当如何制定定期订货法策略。又在实施定期订货法策略后，第一次订货检查时，发现现有库存量为21吨，已订未到物资5吨，已经售出但尚未提货的物资3吨，问第一次订货时应该订多少？定期订货法例题1定期订货法例题1（1）求订货周期

定期订货法例题1定期订货法例题1（2）求最高库存量

定期订货法例题1定期订货法例题1（3）求第一次订货量定期订货法例题1价格折扣和区段价格采购策略

价格折扣策略

区段价格策略

价格折扣和区段价格采购策略价格折扣策略价格折扣策略

价格折扣概述所谓价格折扣，就是供应商规定的价格随订货批量变化的促销策略。销售批量的大小对供应商来说很重要。销售批量大，可以：(1)减少销售时间，减轻销售劳动量；(2)减少商品的保管费用；(3)减少多次零售磅秤的误差积累；(4)减少订货费用；(5)简化了包装装卸和检验的劳动量等；(6)提高了物资周转率和经济效益。所以，为了谋求大销售批量的利益，供应商往往采用价格折扣的促销策略。价格折扣策略价格折扣概述价格折扣模型单价订货批量QP1P2p30Q1Q2当Q<Q1,单价为P1当Q1≤Q<Q2，单价为P2当Q≥Q2时，单价为P3P1>P2>P3价格折扣模型单价订货批量QP100Q1Q2

订货批量Q维持库存费订货费购买费总费用费用在有价格折扣情况下各种费用与订货批量的关系0Q1最佳订货量最佳订货量可行的最小费用最佳订货量可行的最小费用可行的最小费用出现可行最小费用的三种情况最佳订货量最佳订货量可行的最小费用可行的最小费用可行的最小费价格折扣采购策略1．节约比较法：所谓节约比较法，就是比较折扣前后的费用，看接受折扣后是不是节省费用。如果节省费用，就接受折扣、按折扣点数量订货；如果接受折扣后费用反而升高，则不接受折扣、还按原来的订货批量订货。与折扣有关的费用有三项：订货费、保管费和购买费，现在分别考虑：

价格折扣采购策略采购与仓储管理第5章-采购技术与方法课件采购与仓储管理第5章-采购技术与方法课件

对销售者来说，价格折扣，会减少一部分利润，折扣越大，减少的利润越多。一个合适的价格折扣策略应当保证利润大于0。而对购买者来说，一个合适的价格折扣策略应当综合考虑三个方面，当节省的费用大于增加的费用时，就可以接受价格折扣。即当：△C¯3＋△C¯0＞△C¯1

接受折扣，按Ｑ1订货，否则，不接受折扣，仍按Ｑ*订货。对销售者来说，价格折扣，会减少一部分利润，折扣2．成本比较法：

所谓成本比较法，就是比较折扣前后的总费用，看谁的总费用最省。如果接受折扣后总费用省，我们就接受折扣，按折扣点数量订货，否则我们不接受折扣，仍按原订货批量订货。总费用由订货费、保管费和购买费三部分构成。根据公式进行计算，并比较分析计算的结果进行订货批量决策。这两套公式的区别，就是保管费用的计算方法不一样：前一套公式中的c1是以单位物资的保管费用来计算保管费的。而后一套公式是以保管费率来计算保管费的。c1=Kci。2．成本比较法：采购与仓储管理第5章-采购技术与方法课件区段价格策略k1Kk2k3k40Q1Q2Q3Q0区段价格策略k1Kk2k3k40第一步，整理资料，分清区段。要把各个区段的上下界点、区段价格认真整理清楚，最好画成数轴示意图，以达到直观明了的目的。要注意的是，界点值都是落在高区段中，采用高区段价格，不是落在低区段，不采用地区短的价格。假设一共有n个区段。第二步，求各区段的经济订货批量。第三步，从最高区段n开始，比较Ｑi*和Ｑi-1，如果Ｑi*＜Ｑi-1，则i=i-1，即转入较低区段（i-1）的比较；如在某个区段i的比较中有：Ｑ*i＞＝Ｑi-1，则取Ｑ*i，Ｑi，Ｑi+1,…,Ｑn各点中总费用C(Qi*)、C(Qi)、(Qi+1)、……、C(Qn)，其中费用最小的点的对应的数量作为订货批量。停止。

第一步，整理资料，分清区段。要把各个区段的上下界点、区段价格i=i－1取Qi*、Qi、Qi+1…Qn各点中总费用最省者为订货批量YQ*i>Qi-1?求各区段Q*i分清区段i=ni=i－1取Qi*、Qi、Qi+1…Qn各点中总费用最省求有价格折扣的最优订货批量步骤：①取最低价格代入基本EOQ公式求出最佳订货批量Qo,若Qo可行(即所求的点在曲线CT上),Qo即为最优订货批量,停止。否则转步骤②。②取次低价格代入基本EOQ公式求出Qo。如果Qo可行,计算订货量为Qo时的总费用和所有大于Qo的数量折扣点(曲线中断点)所对应的总费用,取其中最小总费用所对应的数量，即为最优订货批量，停止。如果Qo不可行,重复步骤②，直到找到一个可行的EOQ。求有价格折扣的最优订货批量步骤：例

供应商某种物资设有区段价格如表。采购企业年需求量为30000件。每次订货费25元，年保管费率20%。求采购者选择订货批量多大最合适？例可以分以下几步来处理：（1）画区段图、求出各个区段的经济订货批量（2）计算各个区段的经济订货批量，将计算结果填入图中各个相应区段中（3）从最高区段i=5开始，比较Q*i和Qi-1。当Q*i<Qi-1时，转第i-1区段，直到Q*i>Qi-1时为止。这时比较Qi*、Qi、Qi+1…Qn各点中总费用C(Qi*)、C(Qi)、C(Qi+1)、……、C(Qn)，其中最小者所对应的数量为订货批量。在这里，因为Q*5<Q4、Q*4<Q3、Q*3>Q2，所以比较C(Q*3)、C(Q3)、C(Q4)：

可以分以下几步来处理：采购与仓储管理第5章-采购技术与方法课件第五章采购技术与方法第一节订货点采购第二节MRP与ERP采购第三节JIT采购第四节电子采购第五节招标采购第五章采购技术与方法第一节订货点采购82第二节MRP和ERP采购

一、MRP简介（一）生产企业采购概述（二）MRP的提出（三）MRP原理二、MRP系统（一）MRP的输入（二）MRP的输出（三）MRP的处理过程三、MRP的扩展和MRPII和ERP采购

82第二节MRP和ERP采购一、MRP简介83一、MRP简介

（一）生产企业采购概述

生产企业人工采购计划系统

◎企业生产系统的特点：

企业生产系统是一个复杂系统。一个产品由多个零部件构成，每个零部件又有多个零部件、多道加工工序，不同的零部件和工序又构成了不同的生产车间。一个完整的产品，有成千上万个零部件。这些不同的生产车间、不同的生产工序生产出来的零部件又要按一定的时间进度一定的比例关系统一装配成一个一个完整的产品。装配生产线一运转起来，各个零部件只要有一个到不了位，产品就装配不成。从产品、到零部件、再到原材料，从总装车间到各个分装车间、再到各个仓库，整个企业的生产需要有一个庞大、精确的计划，包括生产计划和采购计划，才能把不同空间、不同时间的零部件有条不紊地进行生产和装配，按时按量地组织到总装配线上来、最后装配成合格的产品。

83一、MRP简介

（一）生产企业采购概述生产企业人工采购84

◎产生的问题：

一是工作量大。（由于品种多而杂，靠人工制订采购计划，）工作量大，需要许多人参与做计划；即使这样，也常常是顾此失彼，常常是采购了这个产品，忘了那一个。

二是协调难度大。由于计划人员多、相互之间协调难度大，有的产品重复采购，有的产品没人采购。

◎问题的结果：造成有的产品严重库存积压、有的产品却缺货，一方面花费了很高的库存成本，一方面又影响装配线的正常运转。84◎产生的问题：85（二）MRP的提出（MRP产生的原因）1.订货点方法用于制造过程主要有以下几个缺点：★盲目性：对需求的情况不了解，盲目地维持一定量的库存会造成资金积压

85（二）MRP的提出（MRP产生的原因）1.订货点方法用于86

例如，对某种零件需求可能出现如表6.1所示的三种情况。按经济订货批量（EOQ）公式，可以计算出经济订货批量，比如说为50件。

对于情况1，第一周仅需20件，若一次订50件，则余下30件还需存放3周，到第4周再消耗20件，余下的10件还需存放4周，而且还满足不了第8周的需要。因此在第8周前又要提出数量为50件的订货。

对于情况2，定货量不足以满足前三周的需要。

对于情况3，剩余的30件无缘无故地存放了9周，而且还不满足第10周的需要。靠经常维持库存来保证需要，是由于对需求的数量及时间不了解所致。盲目性造成浪费。86例如，对某种零件需求可能出现如表6.1所示的三87★高库存与低服务水平

传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得，服务水平越高则库存也越高。而且服务水平达到95％以上时，再要提高服务水平，库存量上升很快。从理论上讲，服务水平接近

100％，则库存量必然趋于无穷大。

87★高库存与低服务水平88

例如，如果装配一个部件，需要5种零件，当以95％的服务水平供给每种零件时，每种零件的库存水平会很高。即使如此，装配这个部件时，5种零件都不发生缺货的概率仅为（0.95）5＝0.774，即装配这种部件时，几乎4次中就有1次碰到零件配不齐的情况。一台产品常常包含上千种零部件，装配产品时不发生缺件的概率就很低了。这就是采用订货点方法造成零件积压与短缺共存局面的原因。

88例如，如果装配一个部件，需要5种零件，当以9589

★形成“块状”需求采用订货点方法的条件是需求均匀。但是，在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不需要的时候为零，一旦需要就是一批。采用订货点方法加剧了这种需求的不均匀性。89★形成“块状”需求90库存量库存量库存量原材料零件产品时间时间时间订货点订货点订货点图6.1订货点方法与块状需求90库存量库存量库存量原材料零件产品时间时间时间订货点订货点91

由此可以看出，在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”。“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。订货点方法是用于处理独立需求问题的，它不能令人满意地解决生产系统内发生的相关需求问题。而且，订货点方法不适于订货型生产（MTO）企业。于是，人们提出了MRP。它可以精确地确定对零部件、毛坯和原材料地需求数量与时间，消除了盲目性，实现了低库存与高服务水平的并存

91由此可以看出，在产品的需求率为92(二)MRP的提出（MRP产生的原因）2.世纪60年代以后计算机技术的发展使在短时间内对大量数据进行复杂运算成为可能。MRP的出现，是电子计算机应用于生产管理的结果是以物料为中心来组织生产，还是以设备为中心来组织生产，代表了两种不同的指导思想在组织生产的过程中，上道工序应该按下道工序的要求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务92(二)MRP的提出（MRP产生的原因）2.世纪60年93（三）MRP原理MRP：处理相关需求库存订货和作业计划的计算机信息系统物料：“物料”，泛指原材料、在制品、外购件以及产品工艺顺序将原材料制成各种毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后将零件和部件组装成产品反工艺顺序如果要求按交货时间提供产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料93（三）MRP原理MRP：处理相关需求库存订货和作业计划的94

根据产品出产计划倒推出相关物料的需求围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产产品需求数量和需求日期产品装配数量和装配日期零部件投入数量和投入日期制造资源的需要数量和需要时间零部件出产数量和出产日期

计划执行94根据产品出产计划倒推出相关物料的需求产品需求数量和需求95MRP在生产经营活动中地位经营计划预测企业当前条件生产大纲产品出产预计划产品出产计划MRP库存业务粗略能力平衡技术资料库存状态文件产品结构文件95MRP在生产经营活动中地位经营计划预测企业当前条件生产大96（续）外购件需求计划自制件投入出产计划采购订单供货单位信息能力需求计划车间生产作业计划作业统计与控制96（续）外购件需求计划自制件投入出产计划采购订单供货单位信972.MRP基本的思想原理

由主生产进度计划（MPS）和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量。把这个计划叫做物料需求计划。其中，如果零部件靠企业内部生产的，需要根据各自的生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件投产计划；如果零部件需要从企业外部采购的，则要根据各自的订货提前期来确定提前发出各自订货的时间、采购的数量，形成采购计划。确实按照这些投产计划进行生产和按照采购计划进行采购，就可以实现所有零部件的出产计划，从而不仅能够保证产品的交货期，而且还能够降低原材料的库存，减少流动资金的占用。

972.MRP基本的思想原理由主生产进度计划989899MRP的输入MRP处理MRP的输出产品出产计划物料清单库存记录MRP计算机程序变更发出订单计划发出订货例外报告计划报告结果控制报告库存事件基本报告其它报告二、MRP系统99MRP的输入MRP处理MRP的输出产品出产物料100

（一）MRP的输入

MRP的输入有三个文件：MPS、BOM、IF（InventoryFile）

★主生产进度计划MPS(MasterProductionSchedule)

★主产品结构文件BOM(BillofMaterials)

★库存文件IF（InventoryFile），也叫库存状态文件

100（一）MRP的输入101

主产品结构文件BOM(BillofMaterials)

它不简单地是一个物料清单，它还提供了主产品的结构层次、所有各层零部件的品种数量和装配关系。一般用一个自上而下的结构树表示。每一层都对应一定的级别，最上层是0级，即主产品级，0级的下一层是1级，对应主产品的一级零部件，这样一级一级往下分解，……，一直分解到最末一级n级，一般是最初级的原材料或者外购零配件。每一层各个方框都标有三个参数：

1.组成零部件名；

2.组成零部件的数量，指构成相连上层单位产品所需要的本零部件的数量；

3.相应的提前期，

101主产品结构文件BOM(BillofMateria102Bicycle(1)P/N1000HandleBars(1)P/N1001FrameAssembly(1)P/N1002Wheels(2)P/N1003Frame(1)P/N1004

产品结构文件（Bill-of-Material）102Bicycle(1)P/N1000HandleBa103AB（1）C（2）D（2）C（2）E（3）D（3）E（1）G（3kg)D(3)E(1)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)产品结构树01234层层103AB（1）C（2）D（2）C（2）E（3）D（3）E（104AB（1）C（2）D（2）C（2）E（3）D（3）E（1）G（3kg)D(3)E(1)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)调整后的产品结构树01234层层104AB（1）C（2）D（2）C（2）E（3）D（3）E（105（二）MRP的输出

MRP输出，包括了主产品及其零部件在各周的净需求量，计划订货接受和计划订货发出三个文件。

（一）净需求量

（二）计划接受订货量

（三）计划发出订货量

105（二）MRP的输出106（三）

MRP的处理过程关键是找出上层元件(父项)和下层元件(子项)之间的联系：按父项的计划发出订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致要提高MRP的处理效率，要采用自顶向下、逐层处理的方法：先处理所有产品的零层，然后处理第1层，…，一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下处理。这样做的好处每一项目只需检索处理一次，效率较高。为此需要对每个元素编一个低层码利用批量规则确定计划发出订货数量，利用提前期确定计划发出订货日期。106（三）MRP的处理过程关键是找出上层元件(父项)和下107产品项目A(0层)提前期2周项目周次1234567891011总需要量1015预计到货量现有数00000000－10－10－10－25净需要量10计划发出订货量1015B(1层)1周总需要量1015预计到货量10现有数21212121212222－13净需要量13计划发出订货量13C（2层）2周总需要量202630预计到货量10现有数5515151515－5－5－31－61净需要量52630计划发出订货量52630107产品项目提前期项目周次1108（三）ERP什么是ERP？GarterGroupInc.于1990年初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统的超越MRPII范围的集成功能支持混合方式的制造环境支持开放的客户机/服务器计算环境等108（三）ERP什么是ERP？109什么是ERP?

ERP—(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。109什么是ERP?ERP—(EnterpriseRes110ERP系统定义2ERP是用于改善企业业务流程性能的一系列活动的集合，由基于模块的应用程序支持，它集成了从产品计划、零件采购、库存控制、产品分销和订单跟踪等多个职能部门的活动。110ERP系统定义2ERP是用于改善企业111ERP系统定义3ERP是一种对企业所有资源进行计划和控制的方法，这种方法以完成客户订单为目标，涉及订单签约、制造、运输以及成本核算等多个业务环节，广泛应用于制造、分销、服务等多个领域。111ERP系统定义3ERP是一种对企业所有资源进行计划和控112ERP系统定义4ERP是一个工业术语，它是由多个模块的应用程序支持的一系列活动组成的。ERP可以帮助制造企业或者其他类型的企业管理主要的业务，包括产品计划、零件采购、库存维护、与供应商交流沟通、提供客户服务和跟踪客户订单等。112ERP系统定义4ERP是一个工业术语，它是由多个模块的113ERP系统定义5ERP系统是一种集成了所有制造应用程序和与制造应用程序相关的其他应用程序、用于整个企业的信息系统。113ERP系统定义5ERP系统是一种集成了所有制造应用程序114ERP系统定义6ERP系统是一种商业软件包，允许企业自动化和集成主要的业务流程、共享通用的数据且分布在整个企业范围内，并且提供了生成和访问业务信息的实时环境。114ERP系统定义6ERP系统是一种商业软件包，允许企业自115ERP系统定义7ERP系统是一种商业战略，它集成了制造、财务和分销职能以便实现动态地平衡和优化企业的资源。ERP系统是一种集成的应用软件包，可以用于平衡制造、分销和财务功能。ERP系统是通过利用关系型数据库管理系统(relationaldatabasemanagementsystem，RDBMS)、计算机辅助软件工程(computer-aidedsoftwareengineering，CASE)、第四代语言开发工具和客户机/服务器体系架构而从制造资源计划(manufacturingresourceplanning，MRPII)演变过来的。当成功地实施了完整的ERP系统之后，ERP系统允许企业优化业务流程、执行各项必要的管理分析以及快速有效地提供决策支持。随着技术的不断进步，ERP系统不断增强了应对市场变化的能力。115ERP系统定义7ERP系统是一种商业战略，它集成了制造116ERP系统定义8ERP是一个信息技术工业术语，它是集成的、基于多模块的应用软件包，为企业的各种相关业务职能提供服务。ERP系统是一个战略工具，它通过集成业务流程可以帮助企业提高经营和管理水平，有助于企业优化可以利用的资源。ERP系统有助于企业更好地理解其业务、指导资源的利用和制定未来的计划。ERP系统允许企业根据当前行业的最佳管理实践标准化其业务流程。116ERP系统定义8ERP是一个信息技术工业术语，它是集成117

物料计划

生产计划销售市场预测分销管理采购车间控制销售定单分销库存数据计划执行总帐应收帐,应付帐合并报表成本核算财务管理固定资产业绩考核报表生成ERP系统整体架构117物料生产销售分销采购车间销售分销库存数据计划118118119SAP公司mySAPERP系统功能分析

119SAP公司mySAPERP系统功能分析120ERP-U8系统的功能框架120ERP-U8系统的功能框架121ERP系统功能介绍采购管理采购请求与采购订单采购预算控制采购接收在线请求用户输入根据以前的被批准的供应商来定义一个被批准的供应商名单根据该请求的不同处理阶段，显示相应的状态与工作流管理的结合请购单自动生成功能采购单生成过程自动化联机生成请购单，并自动申报审批存货系统自动生成请购单安全选项保证特殊业务需要接收功能采购中的报告和控制快速创建询价单定义审批的供应商目标通过收据编号、采购订单编号、供应商、项目和/或商务日期范围等方面进行查询。确保目前和计划的支出不超过可利用的资金范围自动更新可利用资金的余额为个别的成本中心、帐号、产品链或它们的结合指定预算控制121ERP系统功能介绍采购管理采购请求与采购订单采购预算控第五章采购技术与方法第一节订货点采购第二节MRP与ERP采购第三节JIT采购第四节电子采购第五节招标采购第五章采购技术与方法第一节订货点采购第三节JIT采购一、JIT采购原理二、看板管理

三、JIT采购的实施

第三节JIT采购一、JIT采购原理一、

JIT采购原理（一）JIT采购的产生1.JIT生产的产生

JIT采购，又叫准时化采购，它是由有名的准时化生产的管理思想演变而来的。

(1)起源：准时生产方式(JIT，JustInTime)是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。

一、JIT采购原理（一）JIT采购的产生

(2)基本思想：准时化生产方式（JustInTime，JIT）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，它的基本思想是以“彻底杜绝浪费”、“在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的”这也就是JustInTime(JIT)的基本含义，是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则。(2)基本思想：准时化生产方式（JustInTiJIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多），然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而(3)实现方式：为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营系统。(4)产生过程：

丰田喜一郎大野耐一(3)实现方式：为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法(5)产生原因：原因一：JIT首先出现于日本，有着强烈的文化氛围。原因二：JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分，它代表着日本在重复性生产过程中的管理思想。(5)产生原因：（三）JIT采购的优点

1.JIT采购是一种理想的物资采购方式。它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径，即：降低原材料和外购件库存——暴露物资采购问题——采取措施解决问题——降低原材料和外购件库存。（三）JIT采购的优点

2.在企业物资采购过程中，存有大量的不增加产品价值的活动，如订货、修改订货、收货、装卸、开票、质量检验、点数、入库以及转运等，把大量时间、精力、资金花在这些活动上，也是一种浪费。JIT采购模式由于大大精简了采购作业流程，因此也就消除了这些浪费，最大地提高了工作效率。

2.在企业物资采购过程中，存有大量的不增加产品价值的活动

3.JIT采购模式不仅对企业内部的科学管理提出了严格的要求，而且也对供应商的管理水平提出了更高、更严格的要求。JIT采购不仅是一种采购的方式，也是一种科学的管理模式，JIT采购模式的运作，在客观上将在用户企业和供应商企业中铸造一种科学管理模式。这将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平。3.JIT采购模式不仅对企业内部的科学管理提出了严格的要

4.由于JIT采购只有当企业需要什么样的物资，就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少时，企业的原材料和外购件库存才能降到最低水平。在这个意义上讲，JIT采购最能适应市场需求的变化，使企业能够具有真正的柔性。

4.由于JIT采购只有当企业需要什么样的物资，就能供给三．JIT采购的特点

三．JIT采购的特点看板生产：在制品零库存看板生产流程图

零部件加工工序零部件组装工序总装配工序原材料供应商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取货看板顾客需求拉动生产看板生产：在制品零库存看板生产流程图原材料供应商第第第加工看135看板的功能

生产以及运送的工作指令:

后道工序-到前道工序拉走所需的物料以完成生产.前道工序后道工序取料看板B生产看板ADCBCDB取料看板AAA135看板的功能生产以及运送的工作指令:后道工136PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTS当货架或货盘上用剩最后X个零件时，操作工按动按钮司机从临时仓库中拿来物料PART#1234567PART#1234567PART#1234567PART#1234567PART#1234567PART#1234567物料索取灯启动，快闪1345司机沿生产线发送物料并取走空箱PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTS叉车司机从信号板上取走物料卡并按动按钮向操作工确认物料的发送，信号灯慢闪2PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTS6看板的功能：没有看板不能生产也不能运送136PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPA137看板的功能：目视管理的工具运输即时快速反应Reorder@4pcs

满满l满大件堆放区9需求信息标准时间

灯板137看板的功能：目视管理的工具运输即时快速反应Reorde138看板的功能:改善的工具卡片拉动系统138看板的功能:改善的工具卡片拉动系统讲师：谢克俭讲师：谢克俭JIT采购的实施★JIT采购方法要点

1．看板管理是JIT采购而最实用有效的手段；2．选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是JIT采购成功的基石；3．供应商与用户的紧密合作是JIT采购成功的钥匙；4．卓有成效的采购过程质量控制是JIT采购成功的保证。

JIT采购的实施★JIT采购方法要点★

JIT采购步骤1．创建JIT采购班组

2．制定计划，确保JIT采购策略有计划有步骤地实施

3．精选少数几家供应商建立伙伴关系

4．进行试点工作

5．搞好供应商的培训，确定共同目标

6．给供应商颁发产品免检证书

7．实现配合节拍进度的交货方式

8．继续改进，扩大成果

★JIT采购步骤第五章采购技术与方法第一节订货点采购第二节MRP与ERP采购第三节JIT采购第四节电子采购第五节招标采购第五章采购技术与方法第一节订货点采购ECProcurement◆SummaryofEC(ElectronicCommerce)◆ProcurementmanagementbaseonEC◆ForumECProcurement◆SummaryofECConceptionCategoryCharacteristic&VirtueFunctionStructureofECsystem◆SummaryofECConception◆ProcurementManagementBaseonECConceptionVirtueModeProjectActualizingAttention/Safety◆ProcurementManagementBaseForumWhat’sDrivingtheSupplyChainande-BusinessExcitement?OverviewofSupplyChainManagement(SCM)TechnologyandSCMIssuesSCMande-BusinessPracticesConclusionsForumWhat’sDrivingtheSupplyManufacturersWholesaleDistributorsSuppliersCustomers

InformationFlowsGoodsFlowRetailersTheTraditionalSupplyChainManufacturersWholesaleDistribManufacturersWholesaleDistributorsSuppliersCustomers

InformationFlowsGoodsFlowFutureInternet-ConnectedSupplyChainSupplierExchangesCustomerExchangesLogisticsExchangesContractManufacturersLogisticsProvidersVirtualManufacturersRetailersManufacturersWholesaleDistribAPSande-businesstechnologysupportsbestSCMpracticesSCMwillallowUScompaniestoreapof$300Bto$400Bofsavings(1997:GDP$8.1T)3%to5%ofrevenuesavingsforbestSCMcompanies*50%reductionincash-to-cashcycle*17%improvementinmeetingcustomerdeliverydates**Source:PRTMIntegratedSupplyChainBenchmarkingStudy,1997MRPSCM

APSande-businessEvolutionofSCMTechnology

APSande-businesstechnology*Source:PRTMIntegratedSupplyChainBenchmarkingStudy,1997TypicalQuantifiedBenefitsfromIntegratedtheSupplyChain

DeliveryPerformance16%-28%ImprovementInventoryReduction25%-60%ImprovementFulfillmentCycleTime30%-50%ImprovementForecastAccuracy25%-80%ImprovementOverallProductivity10%-16%ImprovementLowerSupply-ChainCosts25%-50%ImprovementFillRates20%-30%ImprovementImprovedCapacityRealization10%-20%Improvement*Source:PRTMIntegratedSupplEnterprisefunctionalsiloswithconflictinggoalsPurchasingManufacturingDistributionCustomerService/SalesFewchange-oversStableschedulesLongrunlengthsHighinventoriesHighservicelevelsRegionalstocksSOURCEMAKEDELIVERSELL

Lowpur-chasepriceMultiplevendorsLowinvent-oriesLowtrans-portationOverviewofSCM-IssuesEnterprisefunctionalsiloswiInternalIntegrationandExternalCollaborationAreTheUnderlyingIssues LegacyApplicationsDoNotAlignWithDesiredInternalBusinessProcesses EDIIsPrevalent,MostlyForConnectingLargerSuppliersCompaniesAreFocusedonInternalIntegration,WithAnEyeTowardsTheExternalFindings:SupplyChainCouncil/AMRDiscreteManufacturingFocusGroupCycleTimeReductionsMoveManufacturersTowardsSupplierSynchronizationInternalIntegrationandExterManufacturerWholesaleDistributorsConsumersMulti-tierSuppliersRetailersSCMWillReduceVolatilityTimeSalesSalesTimeSalesTimeSalesTimeBullWhipEffectManufacturerWholesaleDistribuSCMdealslargelywithcross-functionalandinter-enterprisebusinessprocessestospeedproduct,informationandfundflowsupanddownasupplychainManufacturerDistributors/WholesalersConsumers

SuppliersRetailersGoodsFlowsInformationFlowsFundsFlowsOverviewofSCMSCMdealslargelywithcross-fSCMBusinessProcessesTechnologyhelpsenableavarietyofSCMbusinessprocessesPushtopullProcessorientationOptimizationPostponementMorefrequentplanningCollaborationSCMBusinessProcessesTechnoloMovefrompushtopullmanufacturingManufacturersDistributors/

WholesalersConsumersSuppliersRetailersManufacturersDistributors/

WholesalersConsumersSuppliersRetailers

Makewhatwewillsell,notsellwhatwewillmake!!

SCMande-BusinessPracticesMovefrompushtopullmanufacPurchasingManufacturingDistributionCustomerService/SalesAvailable-to-Promise(ATP)Capable-to-Promise(CTP)Movefromfunctionalsilostoprocess-orientedbusinessprocesses(e.g.,order-to-cash,cash-to-cash)IntegratedSalesandOperationsPlanning(S&OP)SOURCEMAKEDELIVERSELLSCMande-BusinessPracticesPurchasingManufacturingDistribOptimizationofallsupplychainactivitiesSupplyChainOptimizationSynchronized,ConcurrentPlanningDemandPlanningDistributionPlanningManufacturingPlanningProcurementPlanningSynchronized,SequentialPlanningForecastingDistributionPlanningManufacturingPlanningProcurementPlanningSCMande-BusinessPracticesOptimizationofallsupplychaPostponementMovetoMTO,ATOandCTOfromMTSFront-endAPSsuitessupport

ATP/CTPProductconfigurationBack-endintegrationtotransactionsystemsInternationalTradeLogisticsWarehouseManagementAdvancedPlanningScheduling

CustomerRelationshipManagementLogisticsManufacturingMaterialsManagementAccountingHumanResourcesERPEAISCMande-BusinessPracticesSCMPostponementInternationalWarehMorefrequentplanningmeansresponsivetochangingcustomerneedswhiledecreasinginventoriesTimeTimeAverageSupplyAverageSupplyPlanningCyclePlanning