《运作管理》关键问题翻译

《运作管理》关键问题翻译11.1什么是运营管理？1.2为什么运营管理对于所有类型的企业都很重要？1.3什么是输入一转换一输出的过程？1.4什么是（流程）进程层次？1.5运营过程会为什么会有不同的特点？1.6运营管理有哪些行为？22.1什么是战略和运营战略？2.2自上而下和自下而上的行动策略的观念之间有什么区别？2.3市场需求和运作资源运营战略的观点有什么不同点？2.4如何把操作策略有效放在一起？33.1为什么运营绩效在任何组织中都重要？3.2运营功能应该怎样自我判定？3.3高层管理对运营绩效有何期望？3.4运营绩效目标有哪些以及他们有哪些优于其他目标的内在利益和外在利益?3.5运营绩效目标是怎样在彼此间做出权衡的？44.1为什么好的产品和服务设计很重要？4.2服务和产品设计的阶段有哪些？4.3服务和产品设计为什么以及如何与工艺设计交互？55.1什么是工艺设计？5.2数量和体积如何影响工艺设计？5.3详细的设计过程是怎样的？5.4人类对工艺设计的影响是什么？66.1运作应当位于哪里？6.2什么是布局以及在运作中使用的类型？6.3运作应当选择什么样的布局？6.4如何将物品放置在工作场所？77.1为什么组织应当采取供应网络的观点？7.2管理供应网络涉及到哪些？7.3关键活动包括设计供应网络，确定供应关系的类型和了解供应动态和改善供应网络。7.47.4供应网络操作中存在什么类型的关系？7.5什么是“自然”的动态供应网络？7.6供应网络可以如何改进？88.1什么是能力管理？8.2如何测量需求和能力？8.3什么是应付需求波动的替代方法？8.4如何使用队列理论，规划能力？99.1什么是库存？9.2持有存货的理由和弊端9.3生产运作中应该要持有多少库存量9.4如何进行库存管理？1010.1什么是计划与控制？10.2供应与需求求是如何影响计划与控制的？10.3计划和控制的活动是什么？10.4企业资源规划（ERP）如何帮助规划和控制？1111.1什么是精益同步化生产？11.2精益同步化生产是如何消除浪费的？11.3精益生产同步化如何应用在整个供应链网络？1212.1什么是质量并且为什么他如此重要？12.2质量问题如何被诊断？12.3与规格一致需要采取哪些步骤？1313.1在运营管理过程中为什么运营改进如此重要？13.2什么是运营改进的关键因素？13.3运营改进的广义方法有哪些？13.4在运营改进中可以使用到什么技巧？1.1什么是运营管理？答：运营管理是对于创造和提供服务和产品的资源进行的管理活动。这是任何企业管理的核心之一，虽然在某些行业内可能不会被称为运营管理。通常提到运营管理就会想到流程管理。所有流程都有他们内部的供应商和消费者。因此所有的职能管理也会有流程管理，运营管理与所有的管理则都相关。1.2为什么运营管理对于所有类型的企业都很重要？答：运营管理通过组织的资源来创建输出，满足市场特定的需求。这是任何企业最基本的行为。由于现在的商业环境需要新的经营管理方式，所以运营管理也越来越重要。1.3什么是输入一转换一输出的过程？答：企业所有的操作都可以看成是输入一转换一输出的过程。他们都会输入资源，这些资源通常分为“设备”和“工作人员”，然后进行转化，有些表现为客户，材料和信息的结合体。少量的操作运营所创造、传递的仅仅是服务或产品。大多数是产品和服务相结合的。1.4什么是（流程）进程层次？［YL1］答：所有操作［YL2］都是一个更大的供应网络中的一部分，每个环节的操作结果都是为了满足终端客户的需求。所有的操作都是由多个进程组成，而在这些操作运营中形成了内部客户一供应商的关系网络。对于终端到终端的业务流程为了满足客户的需求往往需要跨越不同功能的进程。1.5运营过程会［YL3］为什么会有不同的特点？答：操作运营不同点有：输出量，不同种类的输出，输出需求的变化以及他们的可见程度。高容量，低的品种，低变化和客户低度了解通常具有低成本。［YL4］1.6运营管理有哪些行为［YL5］？答：责任包括制定运营战略，认识社会、环境和经济目标，设计其［YL6］服务，产品和流程，提供给客户，并能够不断地发展改善操作运营。22.1什么是战略和运营战略？答案：（1）战略是决定在其环境中的位置和该组织行动的总格局，旨在实现其长期目标。（2）运营战略是关注策略决定及设定的角色，目标和运营活动的行动的模式。［YL7］（3）营运的整体业务战略的贡献可以从阶段1范围（控股经营后）到阶段4（驱动商业战略）。［YL8］2.2自上而下和自下而上的行动策略［YL9］的观念之间有什么区别？答案：（1）该“自上而下”的观点看待战略决策按多个层面。企业策略设置用于不同的业务从而弥补了一组业务的目标。经营策略设置每个单独的业务目标，以及它是如何定位自己在市场的位置。职能战略制定的目标用于每个职能对其业务战略的贡献。（2）经营战略的的自下而上'的观点认为，整体策略摆脱日常的运营经验［YL10］。2.3市场需求和运作资源运营战略的观点有什么不同点？答案：（1）从经营战略市场需求的一个角度看业务的主要作用为满足市场。经营业绩目标和经营决策应受到客户的需求和竞争对手的行动的组合主要影响。这些都可以归纳在产品/服务生命周期。（2）从“业务资源“的角度来看运营战略是基于资源基础观（RBV）的公司将经营的核心能力（或性能）作为工作的战略的主要影响。作业能力通过采取调度研究的战略决策局部发展。在作业战略决策方面通常分为结构性和基建性的决定。结构性决定是指那些定义操作的形状和形式。基础设施的决定是指那些影响决定操作将如何实际运作的制度和程序。2.4如何把操作策略有效放在一起？答案：（1）当下有许多不同的程序正在被公司使用，然后再由众多顾问和学者来规划运营的战略。虽然在推荐阶段有许多不同，但是这些模型依然有许多相似之处。（2）任何战略过程都应该引起一致性和连贯性的结果，并且应该优先考虑最重要的结果或决策。33.1为什么运营绩效在任何组织中都重要？答：成也运营管理，败也运营管理。因为它很大，在很多业务中它代表了资产的量。但也因为运营功能提供了通过回应客户的能力和对手竞争的能力，以及通过壮大自身能力领先于对手的能力。3.2运营功能应该怎样自我判定？答：运营绩效可以通过“三重底线”方法来判定。“三重底线”包括社会、环境、经济这三方面的绩效。3.3高层管理对运营绩效有何期望？答：总的来说运作可以通过以下几个方面来帮助组织:-实现客户满意度；-减少成本；-减少运作上的失败；-减少投资量；-为未来创新提供基础3.4运营绩效目标有哪些以及他们有哪些优于其他目标的内在利益和外在利益？答：（1）运作通过把事情做“对”来影响产品和服务的质量。从外在讲，质量是客户满意或不满意的一个重要方面。从内在讲，质量操作可以减少成本和增加可信度。（2）运作通过把事情做“快”来影响传送产品和服务的速度。从外在讲，速度是客户服务的一个重要方面。从内在讲，速度可以通过减少内在的工作时间来减少库存成本以及通过延后资源承诺来减少风险。（3）运作通过把事情做“准时”来影响产品和服务的可信度。从外在讲，是客户服务的一个重要方面。从内在讲，运营内的可信度可以增加运作的可靠性，从而可以减少用于解决可靠性问题的时间和金钱，同时还为运作提供了稳定性。（4）运作通过把“改变”所做的来影响公司出售物的灵活性。从外在讲，灵活性可以-创造新的出售物（亦作产品或服务灵活性）；-为出售物创造广泛度和混合度（亦作混合灵活性）；-为出售物创造不同的产量或数量（亦作产量灵活性）；-在不同的时间创造不同的出售物（亦作传送灵活性）。从内在讲，灵活性可以加快反应时间，节约浪费在转变上的时间，同时还可以维持可信度。（5）运作）通过把事情做“便宜”来影响公司出售物的成本。从外在讲，低成本让组织可以通过降低价格来获得更高的销量，抑或是在原有销量的基础上获得更高的利润。从内在讲，其他绩效目标表现的好对成本绩效是有帮助的。3.5运营绩效目标是怎样在彼此间做出权衡的？答：权衡是指由于为了实现其中一个绩效目标的改善所要牺牲其他目标的改善的程度。效率前沿这个概念对分清权衡以及区别对效率前沿上的绩效的重新定位和通过超越权衡来提高绩效很有帮助。44.1为什么好的产品和服务设计很重要？答：好的设计具有很好的商业意义，因为它把顾客的需求转化为产品或服务的形状和形式，所以增强了盈利能力。设计包括三个特别重要的问题：概念，包装和流程中隐含的设计。园设计是一个过程，本身必须根据前一章中介绍的工艺设计原则设计。□4.2服务和产品设计的阶段有哪些？答：概念的生成是从一个对服务或产品的想法转换到一种捕获产品或服务的性质的概念，并且能对它的设计提出全面的说明。筛选的［YL11］概念涉及到检验其可行性、可接受度和易损性。这是为了在广泛的条件下确保它会是公司证券投资组合的一个明智的附加物。初步设计包括识别所有产品或服务的组成部分以及它们互相融合的方式。在这个阶段被用到的典型工具包括组件结构和流程图。设计评估和改进涉及到重新审视设计，然后判断它是否可以以一种更好的方式存在，使之更便宜或更简单。这里所用的典型技术包括质量功能部署和价值工程。原型和最终的设计包括提供能使产品被派发或被创造出来的最后的细节。这一阶段的成果是一个为了产品和服务包装的充分说明，同时也是一个对流程的详述，这个详述（说明书）将会被制作出来并送至它们的客户。4.3服务和产品设计为什么以及如何与工艺设计交互？答：服务或产品以及流程的质量，可以通过将它们进行对比而非顺序的观察，进行提升。它帮助一个设计在投资上尽早的获得不赚不赔的情况，否则将得不到比这个更好的结果了的情况。［YL12］在尽可能早的可以采取设计决策的时候，采用同时进行的开发。这样做可以不需要等待整个设计进程阶段的完成。尽早确保一些冲突性问题的解决。这是指可以将一些具有争议性的决定放到整个设计进程的前端，较早地解决。因为如果这些问题在流程的末端才显现出来，那将会引起更大的延误和混乱。利用以项目为基础的组织结构。这可以确保有这样一只觉［YL13］有凝聚力的设计团队致力于一个或一组设计项目之中。55.1什么是工艺流程［YL14］设计？答：工艺设计是指形成工艺过程的物理形式和目的的活动。［YL15］整个工艺流程设计是为了满足顾客的需求彻底的实现适当水平的质量，速度，可靠性，灵活性和成本。设计活动必须考虑环境的问题，这些包括水源，合适的材料，水源和能量的耗费，浪费的材料的类型和总量，产品本身的生命周期，以及产品报废时的状态。5.2数量和体积如何影响工艺设计？答：品种数量和它所拥有的过程对任何过程的整体性有着强烈影响。过程类型的概念总结出数量和品种的是怎样影响总体工艺设计的。在制造业，这些过程类型（为了增加体积和减少品种）是做项目，零工，批量，质量和持续的过程。在服务操作，经常使用条款（同样也是为了增加体积和减少品种）专业服务，服务商店和质量服务。5.3详细的设计过程是怎样的？答：过程被分解成个人活动的初步设计，一般常见的活动被用来代表类型的活动，过程中活动序列符号用符号代表活动的序列表示，这就是所谓的流程图。替代工艺设计可以比较过程图和改进过程的操作性能方面考虑。过程性能根据通量的时间、工作进展、和周期时间是根据一个叫利特尔法则的公式，吞吐量的时间等于乘以周期时间的工作进展。变异对过程有着显著的影响，特别是等待时间和利用之间的关系5.4人类对工艺设计的影响是什么？答：有很多想法（和整个研究组织领域行为），应考虑在设计过程。包括劳动分工、人体工程学和更多的行为方法如工作轮换、工作扩大化、工作丰富化，赋权和团队合作。66.1运作应当位于哪里？答：在位置决定过程中作用于一个组织的刺激可分为供应方的影响和需求方的影响。供应方的影响有以下这样的因素：劳动力，土地还有会随着位置的变化而变化的能源成本。需求方的影响包括：位置的图像，它对客户的便利性还有地址本身的适宜性。6.2什么是布局以及在运作中使用的类型？答：操作或过程的“布局”是指如何将其转化资源定位彼此联系以及如何将其各种任务分配到这些变换资源。这里有四种基本的布局类型：固定位置的布局，功能性布局，单元布局和线路布局。6.3运作应当选择什么样的布局？答：这部分是受到过程类型的影响的，而这又取决于运作的数量变化特征。决定也部分地取决于运作的目标。成本和灵活性尤其被布局决定所影响。每个布局所隐含的固定成本和可变成本不同，例如，在理论上，一个特定的布局将会对于特别的数量级有最低的成本。然而，在实践中，参与布局的实际成本的不确定性使它难以精确其最小成本布局。6.4如何将物品放置在工作场所？答：通常，工作场所的设计设计到定位设备以减少工作量，减少受伤的风险，并最大限度地提高工作质量。77.1为什么组织应当采取供应网络的观点？答：其主要的好处是它可以帮助任何操作理解如何有效地在网络中竞争。这是因为供应网络方法需要运营经理去思考他们的供应商和客户操作。它还可以帮助识别中特别重要的链接网络，因此确定长期战略变化会影响操作7.2管理供应网络涉及到哪些？答：供应网络的管理涉及到理解和影响之间的各种联系上游和下游业务，其目的在于为终端客户更好的性能。7.3关键活动包括设计供应网络，确定供应关系的类型和了解供应动态和改善供应网络。什么涉及到设计一个供应网络？答：决定供应网络的“形状”：这可能涉及手术减少供应商的数量，以发展更紧密的关系，绕过或不干预操作在网络和合作。决定做什么、买什么：这问题的性质的所有权在供应网络操作。垂直整合的方向是指一个组织是否希望自己的操作其供应方面或需求方面（向前或向后集成）。垂直整合的程度与一个组织是否想拥有一个大跨度的供应网络。一体化是指操作是否可以贸易的平衡只有垂直整合合作伙伴或组织。决定如何使供给和需求的网络：马歇尔费舍尔区分了功能市场和创新市场。他认为，功能市场相对可预测的，需要响应的供应网络。7.47.4供应网络操作中存在什么类型的关系？答：供应网络是由个体对买卖公司关系。企业对企业（B2B）关系是业务经理最感兴趣的。他们可以在两个维度来描述特性一一什么是外包给供应商的，以及数量和亲密的关系。传统市场供应商关系是个体定期买家选择供应商。没有长期的关系通常是隐含的“事务”的关系，但它很难建立内部功能。合作伙伴供应商关系涉及客户，形成长期与供应商的关系。以换取稳定的需求，供应商预计将致力于高水平的服务。真正的伙伴关系难以维持和严重依赖的程度之间的信任是允许建立合作伙伴。•虚拟操作是一种极端形式的外包，运作本身和几乎所有的分包活动相对较少。•选择供应商包括决定是否从一个来源（单），两个（双或平行）或很多（多方位）的供应商。它必须考虑替代供应商的优缺点。7.5什么是“自然”的动态供应网络？答：供应网络具有动态行为被称为“牛鞭”效应。这表明小变化需求的供应链正在逐步放大操作进一步回网络。牛鞭效应的常见原因包括预测的误差，长且可变的订货，订单批处理，需求波动，恐慌排序，和有限理性。7.6供应网络可以如何改进？答：减少“牛鞭”效应，业务可以采用一些混合的协调策略：——运营效率：这意味着消除资源的低效率或无效率的网络；尤其重要的是“时间压缩”，试图增加网络吞吐量的速度操作；一一电子商务：新的IT应用程序改变了供应网络，使流动服务，信息，和产品得到了改善；——信息共享：信息的有效分布在整个链可以减少需求波动沿链连接所有操作需求的源头;一频道定位：这意味着采用相同或相似的决策过程在整个链协调如何以及何时决策。供应链运作参考模型（SCOR）是一个高度结构化的框架改进使用业务流程建模、基准和最佳实践分析在一个集成的方法。88.1什么是能力管理？答：它是方式行动组织增值活动，他们可以在一段时间在正常操作条件下达到的水平。它是通常要区分长期、中期和短期的能力决定。中期和短期容量管理，在本组织的能力水平调整内固定的限制是由长期能力决定设置的有时称为总体规划和控制。几乎所有的运作由气候、节日、行为、政治、金融和社会因素的某种组合有某种波动的需求（或季节性）造成的。8.2如何测量需求和能力？答：由其输入资源的可用性或被创建的输出。这些措施的哪些部分使用取决于如何稳定年产输出的组合。如果从一个操作中聚合不同输出类型是很难的，那么投入衡量通常首选。可以由设备总效率（OEE）测量的用法的能力。8.3什么是应付需求波动的替代方法？答:输出可以保持水平，实际上忽略需求波动。这将导致一种输出不能储存的产能低利用率。输出可以由波动通过加班的某种组合输出级别、不同大小的劳动力、使用兼职人员和分包可以形成追赶需求策略。需求可以被修改，要么通过广告和促销这种方法来影响市场，要么市场通过开发具有反季节性需求模式的替代产品。大多数操作使用所有这些三个纯战略的混合战略。如何操作可以管理他们的能力水平？代表需求和产出的累积申述形式允许替代能力的计划进行评估的可行性。在许多操作，尤其是服务操作，一个排队的方法可以用于探索能力战略。8.4如何使用队列理论，规划能力？答：通过考虑作为一种动态的决定，定期更新各项决定和决定所依据的假设的能力决定。99.1什么是库存？答：库存或者说存货，是在运营中被储存起来的转化资源的总数。有时“库存”或“存货”也用来描述传输中的资源，但存货或库存控制总是和转化资源联系起来的。几乎所有的运营中都会保有不同的库存，大部分是原材料，但也有信息和客户。（客户库存往往被称为“队列”）9.2持有存货的理由和弊端答：运营过程中产生库存是因为需求和供应产生的时机不匹配。因此，需要库存，消除供应与需求之间的差异。持有库存的5个理由：应对供应或需求中随机或计划外的中断；应对运营中无法同时生产所有产品的问题；允许不同级次的加工处理过程在不同速度和不同日程上运作；应对供应或需求中的计划内波动；应对供应网络中的运输延迟。持有库存的弊端：库存往往是运作资本中主要的一部分，占用了可能用在别处更有成果的资金；如果库存没有快速地被消耗，就越有可能遭受损失，浪费，恶化或退化；库存往往占用空间而且需要被管理，需要储存在合适的条件下，确保当业务发生时能方便处理，因此也产生了管理费用。9.3生产运作中应该要持有多少库存量答：这取决于平衡持有库存的成本与下订单的成本。主要的持有存货成本通常是与运作资本有关，而主要的订单成本通常与必须生成订货信息的事务有关。最著名的方法来确定存货的数量订单是经济订货批量公式（EOQ公式）。经济订货批量公式可以适应于各类使用各种不同库存运行状况设想的库存配置。然而，经济订货批量的方法一直受到许多批评，关于持有库存的真正的成本，下订单的实际成本，和使用经济批量模式作为规范的生产运作中库存持有量的标准。什么时候应该补充库存？部分取决于需求的不确定性。订货通常是离订单到达时平均安全库存的一定程度的时间。安全库存水平受到需求和供给的交货时间两者的可变性影响。这两个变量通常组合成一个订货间隔的分布。触发补货订单需要对库存水平的持续观察。这是省时和昂贵的。另一种方法是让补充的订单大小不同但在固定的时间段。9.4如何进行库存管理？答：1.关键是管理员如何区别适用于不同库存类型的控制方法。最常用的方法是：ABC分类法（ABC管理法）ABC分类法运用了帕累托原理区分放置位置和存货类型的不同重要性。2.库存通常通过复杂的计算机信息系统来管理，这种基于计算机的信息管理具有以下功能:库存记录更新订单的形成库存现状报告的形成和需求预测注：系统主要靠维持库存的精确记录来实现以上功能。1010.1什么是计划与控制？答：计划与控制的潜在作用是在生产运作所提供的服务和产品，以及对客户的操作要求过程中进行调节。并对日常生产运作活动进行设置。计划就是对未来一段时间内将要达到的目的进行规范化。控制就是应对计划中的变化并进行相关操作。虽然计划与控制在理论上是可分的，但通常情况下它们是联系在一起的。计划与控制之间的平衡会随着时间改变。计划长期占主导地位，但通常是在一个聚集的基础上完成的。另一方面，为了应付环境在短期内的变化情况，控制通常对操作资源进行约束限制，对运作进行介入干预。10.2供应与需求求是如何影响计划与控制的？答：需求的不确定性程度直接影响着计划与控制之间的平衡。不确定性越强就越难做出紧缺的计划与此同时也需要增加对于控制的重视程度。不确定性因素是和独立需求、非独立需求的概念直接相联系的。非独立需求相对来说是可以预测的，因为它的存在是依附在某些可知的因素。而独立需求则难以预测，它的需求量决定于市场或消费者行为。面对不同需求采取的应对方式可以通过P：D的比来衡量。P：D指数是整个商品或服务的产出时间和客户等待获得的时间比。10.3计划和控制的活动是什么？答：在计划和控制的活动中，数量和时间的操作上有四个必不可少的活动。负载，规定分配给每个操作部分的工作量。排序，安排在操作过程中需要解决的工作的顺序。行程安排，决定活动的详细时间表，并有关于活动工作的开始和结束的时间。监测和控制，包括观察在操作过程中发生了什么，如果有必要的话可以重新规划，并且为了实施新计划可以介入其中。两个重要的类型是张力和推式控制。张力控制系统是一个通过由在工作中心的（内在）顾客要求所引起的需求系统。推式控制系统是一个集中系统通过发布决定到工作中心然后被要求执行任务并供应下一次的工作站的系统。10.4企业资源规划（ERP）如何帮助规划和控制？答：ERP是一个企业范围的从许多被需要计划和控制操作活动的功能中集成所有信息的信息系统。这种集合的信息可以在一个常见的数据库中被大家所看到。ERP系统可以看作是来自原始的最新发展计划和控制方法，也被称为材料需求计划（MRP）。虽然ERP正在成为在内部系统和数据库的集成越来越有能力的部分，但有更重要的潜在的与其他组织的集成ERP（等效）系统1111.1什么是精益同步化生产？答：精益同步化生产是试着以最快的速度满足要求达到完美标准而没有多余库存的方法。这是一种在某种程度上来说与传统方法相悖，因为它严格控制了损耗估算和能够达到的最快生产量，从而有利于降低存货。对于“准时制生产”这种能力不仅仅是节省了运营资本，更多的是它给固有效率提供了相当乐观的改善。精益同步化生产理论可以概括为三个重叠元素：（a）任何形式的消除浪费行为；（b）包括了所有生产运作的改进；（c）这些改进应该是可持续发展的。11.2精益同步化生产是如何消除浪费的？答：精益同步化生产理论最显著的作用在于它能够把重点放在任何形式的损耗上。精益同步化生产定义了7种损耗形式，形成精益同步的四种障碍物。它们是：企业资金违规流入股市，不精确的供应商，不灵活的反应，还有就是，来自变化性的损耗。答：通过精益同步化生产的概念和技术，虽然时常被定义只适用于个体过程和运作管理，但是它同样适用于整个供应商体系。11.3精益生产同步化如何应用在整个供应链网络？精益供应网络就像是航空交通管制系统，在系统中的任何元素都能实现“实时能见度以及可控制范围”。关于精益同步的初衷是能够对在供应网络中的生产运作直接进行管理。1212.1什么是质量并且为什么他如此重要？答：本书中所使用的质量的定义将质量定义为“符合客户期望”。高质量的产品是企业竞争优势的关键驱动力。12.2质量问题如何被诊断？答：在广泛的层面上，质量是最好的验证模型作为客户对于产品或服务的期望以及对于产品或服务实际差距的看法。这种方法将允许建模质量的诊断工具，这是基于感知期望差距的发展。这样的差距可能是由四个其他差距的解释：客户的规范和操作规范之间的差距；概念和组织已经指定了它的方式之间的差距；已指定的质量与实际交付质量之间的差距；实际交付的质量和已经对客户描述质量之间的差距。12.3与规格一致需要采取哪些步骤？答：这里有6个步骤：定义质量特征；决定怎么衡量每个质量特征；对于每个特征集的质量标准；控制质量对抗这么标准；发