QCC骨干及诊断师培训课件

QCC骨干及诊断师培训班

2012.3月厦门1QCC骨干及诊断师1课程主要内容：QC小组理论基础QC小组活动程序QC小组活动实施要点QC小组活动常用工具案例解析成果整理与发布

2课程主要内容：2第一讲QC小组理论基础一、QC小组概述二、质量管理有关知识简介三、QC小组活动的组织3第一讲3第一节QC小组概述1、QC小组的起源

1946年—戴明博士“质量控制讲座”

1949年—质量管理基础课程

1959年—热河召开首届全日本QCC成果发表大会

1962年—QC小组活动推向全日本

1967年—国际QCC大会在东京举办

1978年—北京内燃机总厂诞生了中国第一个QC小组1979年—在北京召开了全国第一次QC小组代表会议4第一节QC小组概述1、QC小组的起源42、QC小组的涵义在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，①围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，②以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来。③运用质量管理的理论和方法④开展活动的小组。QC—QualityControl（质量管理）QCC--QualityControlCircle（品质圈，QC小组）QC小组活动是一项群众性的质量管理活动小、实、活、新52、QC小组的涵义在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，①Q3、PDCA循环四个阶段，八个步骤。P—(Plan)计划阶段；包含四个步骤：明确问题、现状调查、原因分析、确定主因、制订对策D—(Do)实施阶段；包含一个步骤：按对策要求进行实施C—(Check)检查阶段；包含一个步骤：针对目标检查实施效果A—(Action)处理、总结阶段：包含两个步骤：制订巩固措施，防止问题再发生；总结及提出遗留问题为下步做打算。即要采取纠正措施而不仅仅是纠正。（举例1）63、PDCA循环四个阶段，八个步骤。6第二节质量管理有关知识

1、全面质量管理1.1标准化是基础标准化—在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的活动。7第二节质量管理有关知识1、全面质量管理7标准化企业标准化enterprisestandardization

为在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。

注1：上述活动尤其要包括建立和实施企业标准体系，制定、发布企业标准和贯彻实施各级标准的过程。

注2：标准化的显著好处是改进产品、过程和服务的适用性，使企业获得更大的成功。8标准化企业标准化enterprisestandardiz企业标准化包括：技术标准、管理标准、工作标准技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。管理标准：对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。“管理事项”主要指在企业管理活动中，所涉及的经营管理、设计开发与创新管理、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理等与技术标准相关联的重复性事物和概念。

工作标准：对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。

注：“工作事项”主要指在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法、检查与考核等有关重复性事物和概念。

举例29企业标准化包括：技术标准、管理标准、工作标准9标准化体系10标准化体系102、现场质量管理

2.1过程质量

输入活动输出管理过程支持过程112、现场质量管理2.1过程质量输入活动输出管理过程支持过

2、现场质量管理

2.2过程能力

是指工序中人、机、料、法、环、测（5M1E)诸因素均处于规定的条件下，操作呈稳定状态时所具有的质量水平，即过程稳定状态下的实际加工能力。过程能力是作为过程一种可以度量的特性。

过程能力可以用过程能力指数（CPk）

122、现场质量管理2.2过程能力12

2、现场质量管理

2.3质量改进质量改进—是通过采取各种有效措施提高产品、体系或过程满足质量要求的能力，使质量达到一个新的水平、新的高度。它是质量管理的一部分。132、现场质量管理2.3质量改进13

2、现场质量管理

2.3质量改进质量改进的基本过程—PDCA循环

处置A计划P

实施D检查C142、现场质量管理2.3质量改进处置计划实施检查14

2、现场质量管理

2.45S活动与质量管理小组活动

5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、素质152、现场质量管理2.45S活动与质量管理小组活动15第三节QC小组活动的组织1、组建QC小组2、明确组内分工3、团队建设4、QC小组活动常用表格16第三节QC小组活动的组织1、组建QC小组161、组建QC小组的程序1）组成QC小组，形式如下：自下而上的组建；自上而下的组建；上下结合的组建；2）QC小组的人数—5-8人最适宜；3）QC小组的注册登记171、组建QC小组的程序1）组成QC小组，形式如下：172、明确组内分工2.1组内分工原则：

全员参与全过程控制团队协作2.2举例说明如何有效进行分工

182、明确组内分工2.1组内分工原则：

全员2、明确组内分工2.3组长的职责职责：1）负责QC小组的质量教育；2）制定小组活动计划；3）做好组内分工；4）做好QC小组的日常管理工作；5）组织组员进行活动成果的整理和发布。192、明确组内分工2.3组长的职责193、团队建设团队建设过程：1）组建期：主要是形成团队的内部结构框架包括团队的任务、目标、角色构成、规模、行为准则等2）激荡期：矛盾暴露、冲突发生；3）规范期：逐步规范，分享信息，谋求一致；4）执行期：注意力集中在如何提高团队的效率和效益上，是个出成果的阶段。203、团队建设团队建设过程：203、团队建设5）休整期：一种是任务式团队—伴随任务的完成而进入休整期；一种是阶段任务完成，暂时休整准备下一阶段工作。

213、团队建设5）休整期：214、QC小组活动常用表格QC小组注册申请表QC小组注册登记表QC小组活动计划表QC小组概况表现状调查表要因确认计划表对策表改进措施要求表QC小组活动记录表QC小组活动跟踪表QC小组活动联络单QC小组活动效果检查表QC小组活动成果总结报告224、QC小组活动常用表格QC小组注册申请表22第二讲

QC小组活动程序23第二讲

QC小组活动程序23主要内容常见的问题解决型活动程序

指令性课题活动程序创新型课题活动程序24主要内容常见的问题解决型活动程序24问题解决型课题活动的程序1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因

6、制订对策8、检查效果7、实施目标达到9、制定巩固措施10、总结和下一步打算目标未达到PDCA25问题解决型课题活动的程序1、选择课题2、现状调查3、设定目标指令性课题活动的基本程序1、选择课题3、可行性分析2、设定目标4、分析原因5、确定主要原因

6、制订对策8、检查效果7、实施目标达到9、制定巩固措施10、总结和下一步打算目标未达到PDCA26指令性课题活动的基本程序1、选择课题3、可行性分析2、设定目创新型课题活动程序选择课题设定目标提出方案并确定最佳方案制订对策表按对策表实施确认效果标准化总结与今后打算达到目标？是否PDCA27创新型课题活动程序选择课题设定目标提出方案并确定最佳方案制订第三讲

QC小组活动实施要点28第三讲

QC小组活动实施要点28主要内容课题选择现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策实施对策检查效果制定巩固措施总结及今后打算29主要内容课题选择29一、课题选择1、课题来源2、课题类型2.1现场型课题2.2服务型课题2.3攻关型课题2.4管理型课题2.5创新型课题3、选题应注意的问题30一、课题选择1、课题来源301、课题来源课题来源：1）上级或公司的方针目标；2）生产和服务过程中存在的问题；3）顾客投诉、满意度调查4）员工的合理化建议311、课题来源课题来源：311、课题来源从问题的角度去挖掘：1）效率问题2）品质问题3）浪费问题4）成本问题5）服务问题6）心理问题321、课题来源从问题的角度去挖掘：322、课题类型1）现场型课题这类课题通常是围绕着生产和服务的现场所发现的问题，旨在稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产和服务环境的一类活动。举例说明

332、课题类型1）现场型课题332、课题类型2）服务型课题这类课题通常是以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量为目标的活动。举例说明342、课题类型2）服务型课题342、课题类型3）攻关型课题这类课题以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大。举例说明4）创新型课题这类课题是运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（新项目）、新方法的活动。举例说明

352、课题类型3）攻关型课题352、课题类型5）管理型课题这类课题以提高管理水平为选题范围，解决管理中存在的问题的活动。举例说明

362、课题类型5）管理型课题363、选题应注意的问题1）宜小不宜大2）课题名称应简洁明了3）应对选题理由进行简单的说明373、选题应注意的问题1）宜小不宜大37

错误的课题名称口号式:

适应市场增产创收顾客在我心中，质量在我手中鼓足干劲、力争上游勇夺全国最佳手段（对策）+目的

加强技术管理降低设备能耗采用QC手法解决后台扣款问题

38错误的课题名称口号式:38不足的案例

举例说明39不足的案例举例说明39二、现状调查1、现状调查的目的和作用2、现状调查的步骤40二、现状调查1、现状调查的目的和作用401、现状调查的目的和作用目的：寻找有价值的信息，掌握问题严重程度作用：1）找出问题的症结2）制定目标的依据3）承上启下的作用411、现状调查的目的和作用目的：寻找有价值的信息，掌握问题严重2、如何做好现状调查1）确定调查的时间段；（包括两个时间段）2）确定调查的内容；收集与课题有关的现状信息，包括数据、图表、文字信息等有关资料；3）分类整理所收集的数据；4）应用统计工具汇总分析所收集的信息，从中找出课题的症结所在；常用工具：调查表、排列图、折线图、水平对比法等总之：现状调查的主要步骤是：一、调查现状的水平--关联目标设定中的现状目标值；二、调查现状问题存在的原因--承接原因分析的问题点。422、如何做好现状调查1）确定调查的时间段；（包括两个时间段2、如何做好现状调查

现状调查的纬度1）从时间上去调查2）从导致产品不合格的部位出发3）对种类的不同进行调查4）从特征方面进行调查课堂联系（案例7）432、如何做好现状调查现状调查的纬度43现状调查指令性课题和创新型课题没有现状调查这一程序。举例说明水平对比法在现状调查中的应用（案例5）44现状调查指令性课题和创新型课题没有现状调查这一程序。44三、设定目标1、如何设定目标2、如何确定目标值3、设定目标常用的方法45三、设定目标1、如何设定目标451、如何设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。制订目标要考虑的五个因素制定目标，不妨考虑目标管理的几个原则即SＭＡＲＴ。S→ Specific 明确性M→Measurable 可量性A→ Attainable 达成性R→Relevant 关联性T→ Timetable 时间性

461、如何设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度2、如何确定目标值目标值设定的依据1）公司及部门的目标可做为设定的依据；2）同行同业的水平值可做为设定的依据；3）通过计算方式获取目标值；4）历史（类似环境下）曾经出现过的目标也可做为设定的依据。472、如何确定目标值目标值设定的依据47四、分析原因1、如何分析原因；2、分析原因常用工具；3、解说5M1E48四、分析原因1、如何分析原因；481、如何分析原因分析原因应做到：（1）针对所存在的问题分析原因

（2）展示问题的全貌（通过5M1E：人—man、机—

machines、料—materials

、法—methods

、环境—environment

、测--measure）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开

（4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。491、如何分析原因分析原因应做到：492、分析原因常用统计工具分析原因常用的工具：因果图、系统图、关联图

方法适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对两个以上问题进行原因分析部分原因之间有相互关联没有限制502、分析原因常用统计工具分析原因常用的工具：因果图、系统图、3、解说5M1E3.1Man—人员：对质量的影响3.2

Machines—设备（设施）：包含的范围对质量的影响3.3Materials—料：包含的范围对质量的影响3.4Methods—法：包含的范围对质量的影响513、解说5M1E3.1Man—人员：对质量的影响513、解说5M1E3.5Environment–环：包含的范围

对质量的影响3.6

Measure–测包含的范围对质量的影响

523、解说5M1E3.5Environment–环：52五、确定主要原因1、确定主要原因的步骤2、常用的方法53五、确定主要原因1、确定主要原因的步骤531、确定主要原因的步骤1）收集所有的末端因素；2）剔除不可抗拒的末端因素；3）制定要因确认计划表；4）逐一确认要因。541、确定主要原因的步骤1）收集所有的末端因素；54要因确认计划表末端因素确认内容确认方法确认依据或标准确认人完成时间备注55要因确认计划表末端确认内容确认确认依据或确认人完成时间备注52、常用方法1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。2）现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。3）对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。

常见问题：少数服从多数或采用0、1打分法以是否容易解决为原则确定要因562、常用方法1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明六、制定对策制定对策的步骤：对策的提出评价和选择对策制订对策计划策划实现对策(方案)的措施设定对策的目标制订对策表57六、制定对策制定对策的步骤：57按PDCA循环制定和实施对策--P：1）根据要因，评价和选择对策；应确保：

a、对策与要因之间的关联性；

b、对策的描述应具体化，尽量不用—加强意识培训、加强技能培训、制定机制、加强过程控制等

c、几个对策之间应符合逻辑关联性；

2）根据对策制定目标；目标尽可能的量化

3）根据对策制定措施—措施要具体到可操作；4）确定对策实施责任人及完成时限58按PDCA循环制定和实施对策--P：1）根据要因，评价和选择按PDCA循环制定和实施对策5）体现P阶段的输出（结果）--《对策表》--D：对策实施；根据对策表进行实施；--C：对策效果检查；

1）每个对策实施后应检查实施的效果，回应对策的目标；--A：改进；效果检查未达到目标的应分析原因必要时应回到制定对策阶段，重新制定对策、措施、目标，并进行新一轮的对策实施。59按PDCA循环制定和实施对策5）体现P阶段的输出（结果）--对策表按“5W1H”的原则来制定对策表。“5W1H”即What（对策）、Why（目标）、Who（责任人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）要因对策目标措施地点负责人完成时间60对策表按“5W1H”的原则来制定对策表。要因对策目标措施地点严格区分两类对策

针对要因所采取的对策通常分为两类：一是消除问题现象的应急措施--即纠正；二是彻底消灭问题、防止问题再发生的根本措施—即纠正措施61严格区分两类对策针对要因所采取的对策通常分为两类：61七、实施对策1、按对策表的要求逐一实施：递进的措施应逐一实施；2、每个对策实施完成后要立即确认其目标是否达成；3、对策实施应体现小组的努力程度和团队协作精神；4、评价和修正采取的措施；5、记录实施过程，展示小组活动的难易程度；6、应用统计技术和管理手段实施对策；7、碰到困难时，应认真分析，必要时应重新制定对策或措施。62七、实施对策1、按对策表的要求逐一实施：递进的措施应逐一八、效果检查的内容1、课题的目标是否达成2、现状调查的结果是否有改善3、经济效益的计算直接经济效益间接经济效益应扣除QC小组活动费用

应计算巩固期的效益4、无形效益的计算63八、效果检查的内容1、课题的目标是否达成63九、制定巩固措施1、为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩固措施。

2、在对策实施中证明有效的对策和措施报主管部门批准，纳入有关标准或制度并将新的标准进行推广。

3、对于有效的质量改进措施应再次确认其5W1H的内容，并将其标准化。

64九、制定巩固措施1、为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩九、制定巩固措施5、就新制定的标准进行培训学习；6、建立保证严格遵守标准的质量责任制；7、体现巩固期的效果：巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。65九、制定巩固措施5、就新制定的标准进行培训学习；65十、总结及今后打算课题完成后，要对本次的活动进行全面的总结，这包括：从活动方法、人员素质等各方面进行总结和提高。总结专业技术方面管理技术方面小组综合素质方面合理化建议下一步打算66十、总结及今后打算课题完成后，要对本次的活动进行全面的总结，创新型课题活动实施要点选择课题设定目标提出方案并确定最佳方案制订对策表按对策表实施确认效果标准化总结与今后打算达到目标？是否PDCA67创新型课题活动实施要点选择课题设定目标提出方案并确定最佳方案一、选择课题与选题理由1、选题理由1）说明创新的必要性；2）提出创新的思路；3）提出创新的需求；4）提出创新的期望效果68一、选择课题与选题理由1、选题理由68二、优选方案1、提出几个总方案，使得方案之间具有：1）可比性；2）符合课题的需求；3）与课题目标相关联；4）具有实现目标的可行性；69二、优选方案1、提出几个总方案，使得方案之间具有：69二、优选方案2、子方案的优选：1）将总体方案分解成若干的子方案；2）对各子方案再进行优选；

3）重点在于各子方案实现的对策上的优选；70二、优选方案2、子方案的优选：70二、优选方案2、方案优选的方法1）优选：经济性、可靠性、难易程度、效果、时间性等2）应用PDPC法优选对策；结合创新课题的方案选择一起讲解。3）应用正交试验法选择最佳的参数（指标）

71二、优选方案2、方案优选的方法71三、对策表1、按5W1H的原则制定对策；2、将子方案中优选出的对策置于对策表，制定其目标、措施。72三、对策表1、按5W1H的原则制定对策；72四、效果确认1、现场运行实施后确认目标是否达成；2、必要时，权威机构的确认。73四、效果确认1、现场运行实施后确认目标是否达成；73五、标准化1、为了便于推广，所以对于已经确认效果的创新成果，必须制定标准化；2、标准化的内容：流程、标准、作业指导等。74五、标准化1、为了便于推广，所以对于已经确认效果的创新成果，

第四讲

常用统计工具75

第四讲

常用统计工具75排列图一、定义：又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。二、应用排列图的步骤1、选择要进行质量分析的项目和度量单位；2、选择进行质量分析的数据的时间间隔；3、画横坐标；按递减的顺序自左至右列出项目；4、画纵坐标；在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标表示所有项目的量值，右边的纵坐标表示各项目对应的百分比；5、在每个项目上画长方形；6、画出累计频率曲线。76排列图一、定义：又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最频数累计频率%未投交回遗留邮件再投批注改退处理签章正确其它1501209060301008060402080％87％90％94％96％77频数累计频率%未投交回遗留邮件再投批注改退处理签章正确其它1简易图表1、折线图2、柱状图3、饼分图4、雷达图78简易图表1、折线图78折线图折线图：也叫波动图。它常用来表示质量特性数据随着时间推移而波动的状况。如销售额在一年内各个月的变化情况。79折线图折线图：也叫波动图。它常用来表示质量特性数据随着时间推柱状图1、定义：用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进行比较分析。2、图例3、常用于目标设置及效果检查时候回应目标完成情况。1.98台次1台次目标值现状活动目标80柱状图1、定义：用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进行比柱状图45.4%58.3%上柜率（%）60%30%客服部全区三季度二季度47.1%55.9%

客服部08年二、三季度软灰狼月均上柜率与全区平均水平对比

81柱状图45.4%58.3%上柜率（%）60%30%客服部全区柱状图82柱状图82饼分图饼分图：也叫圆形图。它是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形。各扇形面积表示的百分率加起来是100%，即整个圆形面积。83饼分图饼分图：也叫圆形图。它是把数据的构成按比例用圆的扇形面雷达图雷达图：是模仿电子雷达机图像形状的一种图形。它常用来检查（包括自我检查和他人检查）工作成效。84雷达图雷达图：是模仿电子雷达机图像形状的一种图形。它常用来因果图1、定义：它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图。又叫石川图、特性要因图、鱼刺图。2、制图步骤：（1)明确结果，即明确需要解决的质量问题。（2）找出存在的各种原因。（3）将原因分类。这时候可考虑下列的分类：数据和信息系统、人员、机器设备、材料、方法、测量（度量）、环境等。3、制图85因果图1、定义：它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关因果图

结果原因类别原因类别原因类别原因类别第一层原因第二层原因第三层原因86因果图

结果原因类别原因类别原因类别原因类别第一层原因第系统图1、定义：又称数图。是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。2、制图步骤：（1）明确主题－－要解决的问题；（2）确定该主题的主要类别，即要展开的层次；（3）构造树图：主题、主要类别、组成要素、子要素。主要类别一般可以不从5M1E出发，而是从具体问题或逻辑关系去选取。（4）评审画出的树图，确保无论主次顺序或逻辑上都没有差错和空档。3、图例87系统图1、定义：又称数图。是表示某个质量问题与其组成要素之间系统图图形一：图形二：主题主要类别组成要素子要素主题主要类别组成要素子要素88系统图图形一：主题主要类别组成要素子要素主题主要类别组成要素关联图1、定义：又叫关系图。它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术。2、制图步骤：（1）确定要分析的“问题”（2）找因素（3）用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关系；箭头指向是：原因结果。（4）寻找末端原因。其识别标志是：箭头只出不进。89关联图1、定义：又叫关系图。它是解决关系复杂、因素之间又相互关联图柜台办理时间长

打字速度慢

应答不流畅语言不简练注意力不集中听不清方言反应慢表达能力差普通话不熟练知识面窄语文基础差90关联图柜台办理时间长打字速度慢应答不流畅语言不简练注

第五讲

案例解析91

第五讲

案例解析91案例解析以公司现有的课题为例进行讲解和改进。92案例解析以公司现有的课题为例进行讲解和改进。92第六讲

QC成果整理与发布93第六讲QC成果整理与发布93主要内容一、QC成果的整理二、QC成果的发布94主要内容一、QC成果的整理94一、QC成果的整理1、成果整理的逻辑性要求1）关联性

2）对应性3）过渡4）主题明确

95一、QC成果的整理1、成果整理的逻辑性要求95二、QC成果的发布选择几个具有代表性的课题进行现场发布，并结合发布来讲解发布的有关事项。1、如何有效安排时间；2、如何突出主题，明确重点；3、要讲解而不要背诵96二、QC成果的发布选择几个具有代表性的课题进行现场发布，并结

谢谢！97谢谢！97QCC骨干及诊断师培训班

2012.3月厦门98QCC骨干及诊断师1课程主要内容：QC小组理论基础QC小组活动程序QC小组活动实施要点QC小组活动常用工具案例解析成果整理与发布

99课程主要内容：2第一讲QC小组理论基础一、QC小组概述二、质量管理有关知识简介三、QC小组活动的组织100第一讲3第一节QC小组概述1、QC小组的起源

1946年—戴明博士“质量控制讲座”

1949年—质量管理基础课程

1959年—热河召开首届全日本QCC成果发表大会

1962年—QC小组活动推向全日本

1967年—国际QCC大会在东京举办

1978年—北京内燃机总厂诞生了中国第一个QC小组1979年—在北京召开了全国第一次QC小组代表会议101第一节QC小组概述1、QC小组的起源42、QC小组的涵义在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，①围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，②以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来。③运用质量管理的理论和方法④开展活动的小组。QC—QualityControl（质量管理）QCC--QualityControlCircle（品质圈，QC小组）QC小组活动是一项群众性的质量管理活动小、实、活、新1022、QC小组的涵义在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，①Q3、PDCA循环四个阶段，八个步骤。P—(Plan)计划阶段；包含四个步骤：明确问题、现状调查、原因分析、确定主因、制订对策D—(Do)实施阶段；包含一个步骤：按对策要求进行实施C—(Check)检查阶段；包含一个步骤：针对目标检查实施效果A—(Action)处理、总结阶段：包含两个步骤：制订巩固措施，防止问题再发生；总结及提出遗留问题为下步做打算。即要采取纠正措施而不仅仅是纠正。（举例1）1033、PDCA循环四个阶段，八个步骤。6第二节质量管理有关知识

1、全面质量管理1.1标准化是基础标准化—在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的活动。104第二节质量管理有关知识1、全面质量管理7标准化企业标准化enterprisestandardization

为在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。

注1：上述活动尤其要包括建立和实施企业标准体系，制定、发布企业标准和贯彻实施各级标准的过程。

注2：标准化的显著好处是改进产品、过程和服务的适用性，使企业获得更大的成功。105标准化企业标准化enterprisestandardiz企业标准化包括：技术标准、管理标准、工作标准技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。管理标准：对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。“管理事项”主要指在企业管理活动中，所涉及的经营管理、设计开发与创新管理、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理等与技术标准相关联的重复性事物和概念。

工作标准：对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。

注：“工作事项”主要指在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法、检查与考核等有关重复性事物和概念。

举例2106企业标准化包括：技术标准、管理标准、工作标准9标准化体系107标准化体系102、现场质量管理

2.1过程质量

输入活动输出管理过程支持过程1082、现场质量管理2.1过程质量输入活动输出管理过程支持过

2、现场质量管理

2.2过程能力

是指工序中人、机、料、法、环、测（5M1E)诸因素均处于规定的条件下，操作呈稳定状态时所具有的质量水平，即过程稳定状态下的实际加工能力。过程能力是作为过程一种可以度量的特性。

过程能力可以用过程能力指数（CPk）

1092、现场质量管理2.2过程能力12

2、现场质量管理

2.3质量改进质量改进—是通过采取各种有效措施提高产品、体系或过程满足质量要求的能力，使质量达到一个新的水平、新的高度。它是质量管理的一部分。1102、现场质量管理2.3质量改进13

2、现场质量管理

2.3质量改进质量改进的基本过程—PDCA循环

处置A计划P

实施D检查C1112、现场质量管理2.3质量改进处置计划实施检查14

2、现场质量管理

2.45S活动与质量管理小组活动

5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、素质1122、现场质量管理2.45S活动与质量管理小组活动15第三节QC小组活动的组织1、组建QC小组2、明确组内分工3、团队建设4、QC小组活动常用表格113第三节QC小组活动的组织1、组建QC小组161、组建QC小组的程序1）组成QC小组，形式如下：自下而上的组建；自上而下的组建；上下结合的组建；2）QC小组的人数—5-8人最适宜；3）QC小组的注册登记1141、组建QC小组的程序1）组成QC小组，形式如下：172、明确组内分工2.1组内分工原则：

全员参与全过程控制团队协作2.2举例说明如何有效进行分工

1152、明确组内分工2.1组内分工原则：

全员2、明确组内分工2.3组长的职责职责：1）负责QC小组的质量教育；2）制定小组活动计划；3）做好组内分工；4）做好QC小组的日常管理工作；5）组织组员进行活动成果的整理和发布。1162、明确组内分工2.3组长的职责193、团队建设团队建设过程：1）组建期：主要是形成团队的内部结构框架包括团队的任务、目标、角色构成、规模、行为准则等2）激荡期：矛盾暴露、冲突发生；3）规范期：逐步规范，分享信息，谋求一致；4）执行期：注意力集中在如何提高团队的效率和效益上，是个出成果的阶段。1173、团队建设团队建设过程：203、团队建设5）休整期：一种是任务式团队—伴随任务的完成而进入休整期；一种是阶段任务完成，暂时休整准备下一阶段工作。

1183、团队建设5）休整期：214、QC小组活动常用表格QC小组注册申请表QC小组注册登记表QC小组活动计划表QC小组概况表现状调查表要因确认计划表对策表改进措施要求表QC小组活动记录表QC小组活动跟踪表QC小组活动联络单QC小组活动效果检查表QC小组活动成果总结报告1194、QC小组活动常用表格QC小组注册申请表22第二讲

QC小组活动程序120第二讲

QC小组活动程序23主要内容常见的问题解决型活动程序

指令性课题活动程序创新型课题活动程序121主要内容常见的问题解决型活动程序24问题解决型课题活动的程序1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因

6、制订对策8、检查效果7、实施目标达到9、制定巩固措施10、总结和下一步打算目标未达到PDCA122问题解决型课题活动的程序1、选择课题2、现状调查3、设定目标指令性课题活动的基本程序1、选择课题3、可行性分析2、设定目标4、分析原因5、确定主要原因

6、制订对策8、检查效果7、实施目标达到9、制定巩固措施10、总结和下一步打算目标未达到PDCA123指令性课题活动的基本程序1、选择课题3、可行性分析2、设定目创新型课题活动程序选择课题设定目标提出方案并确定最佳方案制订对策表按对策表实施确认效果标准化总结与今后打算达到目标？是否PDCA124创新型课题活动程序选择课题设定目标提出方案并确定最佳方案制订第三讲

QC小组活动实施要点125第三讲

QC小组活动实施要点28主要内容课题选择现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策实施对策检查效果制定巩固措施总结及今后打算126主要内容课题选择29一、课题选择1、课题来源2、课题类型2.1现场型课题2.2服务型课题2.3攻关型课题2.4管理型课题2.5创新型课题3、选题应注意的问题127一、课题选择1、课题来源301、课题来源课题来源：1）上级或公司的方针目标；2）生产和服务过程中存在的问题；3）顾客投诉、满意度调查4）员工的合理化建议1281、课题来源课题来源：311、课题来源从问题的角度去挖掘：1）效率问题2）品质问题3）浪费问题4）成本问题5）服务问题6）心理问题1291、课题来源从问题的角度去挖掘：322、课题类型1）现场型课题这类课题通常是围绕着生产和服务的现场所发现的问题，旨在稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产和服务环境的一类活动。举例说明

1302、课题类型1）现场型课题332、课题类型2）服务型课题这类课题通常是以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量为目标的活动。举例说明1312、课题类型2）服务型课题342、课题类型3）攻关型课题这类课题以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大。举例说明4）创新型课题这类课题是运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（新项目）、新方法的活动。举例说明

1322、课题类型3）攻关型课题352、课题类型5）管理型课题这类课题以提高管理水平为选题范围，解决管理中存在的问题的活动。举例说明

1332、课题类型5）管理型课题363、选题应注意的问题1）宜小不宜大2）课题名称应简洁明了3）应对选题理由进行简单的说明1343、选题应注意的问题1）宜小不宜大37

错误的课题名称口号式:

适应市场增产创收顾客在我心中，质量在我手中鼓足干劲、力争上游勇夺全国最佳手段（对策）+目的

加强技术管理降低设备能耗采用QC手法解决后台扣款问题

135错误的课题名称口号式:38不足的案例

举例说明136不足的案例举例说明39二、现状调查1、现状调查的目的和作用2、现状调查的步骤137二、现状调查1、现状调查的目的和作用401、现状调查的目的和作用目的：寻找有价值的信息，掌握问题严重程度作用：1）找出问题的症结2）制定目标的依据3）承上启下的作用1381、现状调查的目的和作用目的：寻找有价值的信息，掌握问题严重2、如何做好现状调查1）确定调查的时间段；（包括两个时间段）2）确定调查的内容；收集与课题有关的现状信息，包括数据、图表、文字信息等有关资料；3）分类整理所收集的数据；4）应用统计工具汇总分析所收集的信息，从中找出课题的症结所在；常用工具：调查表、排列图、折线图、水平对比法等总之：现状调查的主要步骤是：一、调查现状的水平--关联目标设定中的现状目标值；二、调查现状问题存在的原因--承接原因分析的问题点。1392、如何做好现状调查1）确定调查的时间段；（包括两个时间段2、如何做好现状调查

现状调查的纬度1）从时间上去调查2）从导致产品不合格的部位出发3）对种类的不同进行调查4）从特征方面进行调查课堂联系（案例7）1402、如何做好现状调查现状调查的纬度43现状调查指令性课题和创新型课题没有现状调查这一程序。举例说明水平对比法在现状调查中的应用（案例5）141现状调查指令性课题和创新型课题没有现状调查这一程序。44三、设定目标1、如何设定目标2、如何确定目标值3、设定目标常用的方法142三、设定目标1、如何设定目标451、如何设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。制订目标要考虑的五个因素制定目标，不妨考虑目标管理的几个原则即SＭＡＲＴ。S→ Specific 明确性M→Measurable 可量性A→ Attainable 达成性R→Relevant 关联性T→ Timetable 时间性

1431、如何设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度2、如何确定目标值目标值设定的依据1）公司及部门的目标可做为设定的依据；2）同行同业的水平值可做为设定的依据；3）通过计算方式获取目标值；4）历史（类似环境下）曾经出现过的目标也可做为设定的依据。1442、如何确定目标值目标值设定的依据47四、分析原因1、如何分析原因；2、分析原因常用工具；3、解说5M1E145四、分析原因1、如何分析原因；481、如何分析原因分析原因应做到：（1）针对所存在的问题分析原因

（2）展示问题的全貌（通过5M1E：人—man、机—

machines、料—materials

、法—methods

、环境—environment

、测--measure）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开

（4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。1461、如何分析原因分析原因应做到：492、分析原因常用统计工具分析原因常用的工具：因果图、系统图、关联图

方法适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对两个以上问题进行原因分析部分原因之间有相互关联没有限制1472、分析原因常用统计工具分析原因常用的工具：因果图、系统图、3、解说5M1E3.1Man—人员：对质量的影响3.2

Machines—设备（设施）：包含的范围对质量的影响3.3Materials—料：包含的范围对质量的影响3.4Methods—法：包含的范围对质量的影响1483、解说5M1E3.1Man—人员：对质量的影响513、解说5M1E3.5Environment–环：包含的范围

对质量的影响3.6

Measure–测包含的范围对质量的影响

1493、解说5M1E3.5Environment–环：52五、确定主要原因1、确定主要原因的步骤2、常用的方法150五、确定主要原因1、确定主要原因的步骤531、确定主要原因的步骤1）收集所有的末端因素；2）剔除不可抗拒的末端因素；3）制定要因确认计划表；4）逐一确认要因。1511、确定主要原因的步骤1）收集所有的末端因素；54要因确认计划表末端因素确认内容确认方法确认依据或标准确认人完成时间备注152要因确认计划表末端确认内容确认确认依据或确认人完成时间备注52、常用方法1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。2）现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。3）对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。

常见问题：少数服从多数或采用0、1打分法以是否容易解决为原则确定要因1532、常用方法1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明六、制定对策制定对策的步骤：对策的提出评价和选择对策制订对策计划策划实现对策(方案)的措施设定对策的目标制订对策表154六、制定对策制定对策的步骤：57按PDCA循环制定和实施对策--P：1）根据要因，评价和选择对策；应确保：

a、对策与要因之间的关联性；

b、对策的描述应具体化，尽量不用—加强意识培训、加强技能培训、制定机制、加强过程控制等

c、几个对策之间应符合逻辑关联性；

2）根据对策制定目标；目标尽可能的量化

3）根据对策制定措施—措施要具体到可操作；4）确定对策实施责任人及完成时限155按PDCA循环制定和实施对策--P：1）根据要因，评价和选择按PDCA循环制定和实施对策5）体现P阶段的输出（结果）--《对策表》--D：对策实施；根据对策表进行实施；--C：对策效果检查；

1）每个对策实施后应检查实施的效果，回应对策的目标；--A：改进；效果检查未达到目标的应分析原因必要时应回到制定对策阶段，重新制定对策、措施、目标，并进行新一轮的对策实施。156按PDCA循环制定和实施对策5）体现P阶段的输出（结果）--对策表按“5W1H”的原则来制定对策表。“5W1H”即What（对策）、Why（目标）、Who（责任人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）要因对策目标措施地点负责人完成时间157对策表按“5W1H”的原则来制定对策表。要因对策目标措施地点严格区分两类对策

针对要因所采取的对策通常分为两类：一是消除问题现象的应急措施--即纠正；二是彻底消灭问题、防止问题再发生的根本措施—即纠正措施158严格区分两类对策针对要因所采取的对策通常分为两类：61七、实施对策1、按对策表的要求逐一实施：递进的措施应逐一实施；2、每个对策实施完成后要立即确认其目标是否达成；3、对策实施应体现小组的努力程度和团队协作精神；4、评价和修正采取的措施；5、记录实施过程，展示小组活动的难易程度；6、应用统计技术和管理手段实施对策；7、碰到困难时，应认真分析，必要时应重新制定对策或措施。159七、实施对策1、按对策表的要求逐一实施：递进的措施应逐一八、效果检查的内容1、课题的目标是否达成2、现状调查的结果是否有改善3、经济效益的计算直接经济效益间接经济效益应扣除QC小组活动费用

应计算巩固期的效益4、无形效益的计算160八、效果检查的内容1、课题的目标是否达成63九、制定巩固措施1、为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩固措施。

2、在对策实施中证明有效的对策和措施报主管部门批准，纳入有关标准或制度并将新的标准进行推广。

3、对于有效的质量改进措施应再次确认其5W1H的内容，并将其标准化。

161九、制定巩固措施1、为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩九、制定巩固措施5、就新制定的标准进行培训学习；6、建立保证严格遵守标准的质量责任制；7、体现巩固期的效果：巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。162九、制定巩固措施5、就新制定的标准进行培训学习；65十、总结及今后打算课题完成后，要对本次的活动进行全面的总结，这包括：从活动方法、人员素质等各方面进行总结和提高。总结专业技术方面管理技术方面小组综合素质方面合理化建议下一步打算163十、总结及今后打算课题完成后，要对本次的活动进行全面的总结，创新型课题活动实施要点选择课题设定目标提出方案并确定最佳方案制订对策表按对策表实施确认效果标准化总结与今后打算达到目标？是否PDCA164创新型课题活动实施要点选择课题设定目标提出方案并确定最佳方案一、选择课题与选题理由1、选题理由1）说明创新的必要性；2）提出创新的思路；3）提出创新的需求；4）提出创新的期望效果165一、选择课题与选题理由1、选题理由68二、优选方案1、提出几个总方案，使得方案之间具有：1）可比性；2）符合课题的需求；3）与课题目标相关联；4）具有实现目标的可行性；166二、优选方案1、提出几个总方案，使得方案之间具有：69二、优选方案2、子方案的优选：1）将总体方案分解成若干的子方案；2）对各子方案再进行优选；

3）重点在于各子方案实现的对策上的优选；167二、优选方案2、子方案的优选：70二、优选方案2、方案优选的方法1）优选：经济性、可靠性、难易程度、效果、时间性等2）应用PDPC法优选对策；结合创新课题的方案选择一起讲解。3）应用正交试验法选择最佳的参数（指标）

168二、优选方案2、方案优选的方法71三、对策表1、按5W1H的原则制定对策；2、将子方案中优选出的对策置于对策表，制定其目标、措施。169三、对策表1、按5W1H的原则制定对策；72四、效果确认1、现场运行实施后确认目标是否达成；2、必要时，权威机构的确认。170四、效果确认1、现场运行实施后确认目标是否达成；73五、标准化1、为了便于推广，所以对于已经确认效果的创新成果，必须制定标准化；2、标准化的内容：流程、标准、作业指导等。171五、标准化1、为了便于推广，所以对于已经确认效果的创新成果，

第四讲

常用统计工具172