医疗行业企业薪酬管理-工具培训

企业薪酬管理—工具训练课程时间：12小时贾长松是谁？北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师多家高校E-MBA班特约讲师全国MINI-MBA教育专业讲师北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司HR、北京金露副总经010-51911912、20018666@163.com授课课程非人力资源经理的人力资源管理高效团队建设从优秀到卓越企业教练技术领导力修练法术道战略、决策、文化的方针团队、领导、激励的艺术制度、机制、管理的科学中国的企业家道与术上具备优势但在法的运用上欠缺西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上企业家应具备的知识中人力资源开发能力决策能力风险承担能力合作力人格吸引力岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)为什么要实行薪酬设计实现目标尊重人性人的三性：贪婪性懒惰性好色性课程基本情况薪酬的基本情况与企业需求工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬的管理制度第一章：薪酬的基本情况薪酬由由经济济性和和非经经济性性报酬酬两部部分组组成薪酬非经济济性薪薪酬经济性性薪酬酬直接的的间接的的工作其他其它企业基本工工资加班工工资奖金津贴期权股股票奖品等等公共福福利保险计计划退休计计划培训住房餐饮等等有兴趣趣的工作挑战性性责任感感成就感感等社会地地位个人成成长个人价价值的实现现等友谊关怀工作环环境便利的的条件等等有薪假假期休息日日病事假假等薪酬是是企业业总成成本的的重要要组成成部分分企业工工资一一般成成本占占企业业总成成本的的30%以以上薪酬能能带来来预期期收益益能激励励员工工能吸引引优秀秀人才才优秀的的薪酬酬系统统对内的的激励励性对外的的竞争争性目前企企业薪薪酬误误区以为高高工资资就能能吸引引人工资涨涨上容容易降降着难难工资保保密制制高经济济指标标与低低福利利指标标岗位饱饱和度度与工工资饱饱和度度不平平衡竞争性性岗位位工资资不合合理注重物物质报报酬，，不注注重心心理报报酬富了员员工，，穷了了公司司薪酬级级别不不合理理员工能能力级级别不不合理理薪酬系系统设设计的的六个个核心心工作分分析与岗位位设计计岗位价价值评评估薪酬调调查与与定位位员工能能力评评估与定位位薪酬结结构设设计薪酬系系统实实施第二章章：工工作分分析与与岗位位设计计优秀的的岗位位说明明书的的基本本的原原则目标明明确原原则源于现现实又又高于于现实实的原原则指导和和帮助助的原原则分工和和协作作统一一的原原则岗位说说明书书由五五个部部分组组成岗位说说明书书岗位基基本信信息岗位使使命岗位职职责能力素素质要要求关键业业绩指指标岗位说说明书书解决决的问问题事事有有人做做人人有有事做做第三章章：岗岗位价价值评评估岗位评评估的的三种种方法法海氏法法21级级分类类法模型法法海氏法法海氏法法是企企业岗岗位评评估相相对成成熟的的方法法海氏方方法是是要素素比较较法中中常用用的一一种方方法。。海氏氏系统统法又又叫作作“指指导图图-形形状构构成法法”，，它是由由美国国薪酬酬设计计专家家艾德德华··海于于1951年研研究开开发出出来的的，经经过后后期无无数实实践总总结而而成。。海氏评评分法法着眼眼与确确定不不同工工作对对实现现组织织目标标的相相对重重要性性。根根据海海氏方方法，，可以以很客客观和和科学学的给给每一一职务务一个个评价价点数数。海氏薪薪酬体体系特特别适适用于于管理理人员员的薪薪酬设设定。。智能水水平解决问问题能能力承担的的职务务责任任海氏法法认为为所有有职务务所包包含的的最主主要的的付酬酬因素素有三三种：：●职职（智智）能能水平平●解解决问问题的的能力力●职职务所所承担担的责责任海氏法法岗位位评估估模型型智能与与解决决问题题能力力承担责责任上山型型平路型型下山型型岗位模模型的的不能能职务务的权权重上山型型平路型型下山型型智能水水平，，解决决问题题能力力40%智能水水平，，解决决问题题能力力70%智能水水平，，解决决问题题能力力50%承担责责任60%承担责责任50%承担责责任30%权重1权重2海氏岗岗位评评估法法是一一种非非常有有效、、实用用的岗岗位测测评方方法，，在企企业的的实际际操作作中，，必须须遵循循一定定的操操作程程序。。很多多企业业在实实施海海氏测测评法法时，，因没没有按按正规规的操操作流流程操操作，，导致致测评评结果果的准准确性性大打打折扣扣。海氏法法的操操作流流程第一步步：标标杆岗岗位的的选取取规模稍稍微大大一点点的企企业，，岗位位往往往比较较多，，如果果全方方位进进行岗岗位评评估，，评估估者往往往会会因为为被评评估的的岗位位过多多而敷敷衍了了事，，或者者因岗岗位较较多而而难于于对不不同岗岗位进进行区区分，，这样样会使使评估估工作作出现现较多多的偏偏差。。标杆杆岗岗位位选选择择有有三三个个原原则则：：够用用（（过过多多就就起起不不到到精精简简的的作作用用，，过过少少非非标标杆杆岗岗位位就就很很难难安安插插、、有有些些岗岗位位价价值值就就不不能能得得到到厘厘定定））；；好用用（（岗岗位位可可以以进进行行横横向向比比较较））；；中用用（（标标竿竿岗岗位位一一定定要要能能够够代代表表所所有有的的岗岗位位））。。注意意同同一一个个部部门门价价值值最最高高和和价价值值最最低低的的岗岗位位一一定定都都要要选选取取第二二步步：：准准备备好好标标杆杆岗岗位位的的工工作作说说明明书书工作作说说明明书书是是岗岗位位测测评评的的基基础础，，完完善善的的、、科科学学的的岗岗位位说说明明书书能能大大大大提提高高测测评评的的有有效效性性。。没有有详详细细的的工工作作说说明明书书做做基基础础，，测测评评者者就就只只能能凭凭主主观观印印象象对对岗岗位位进进行行打打分分，，尤尤其其是是当当测测评评者者不不是是对对所所有有标标杆杆岗岗位位都都很很清清晰晰的的时时候候，，测测评评者者的的主主观观性性就就会会增增大大。。而而事事实实上上，，对对所所有有标标杆杆岗岗位位都都很很熟熟悉悉的的人人在在企企业业内内不不多多。。第三三步步：：成成立立专专家家评评估估小小组组评估估小小组组的的人人员员由由两两部部分分组组成成（外外部部与与内内部部））企业业外外部部的的专专家家顾顾问问能能站站在在中中立立、、客客观观的的角角度度进进行行测测评评，，同同时时还还能能培培训训内内部部测测评评人人员员的的测测评评方方法法和和技技巧巧。。企业业内内部部的的测测评评人人员员一一般般要要求求在在企企业业任任职职时时间间较较长长，，对对企企业业的的业业务务和和岗岗位位非非常常了了解解，，在在不不同同的的部部门门任任过过职职。。企业业内内部部的的测测评评人人员员一一定定要要有有良良好好的的品品德德，，能能客客观观公公正正的的评评价价事事务务。。第四四步步：：进进行行海海氏氏评评估估法法培培训训这一一步步往往往往需需要要借借助助外外部部专专家家的的力力量量。。海氏氏法法是是一一门门比比较较复复杂杂的的测测评评技技术术，，涉涉及及到到很很多多的的测测评评技技巧巧。。在测测评评前前，，测测评评者者一一定定要要经经过过系系统统的的培培训训，，对对海海氏氏测测评评法法的的设设计计原原理理、、逻逻辑辑关关系系、、评评分分过过程程、、评评分分方方法法非非常常了了解解才才能能从从事事测测评评工工作作。。（今今天天的的培培训训就就是是外外部部专专家家培培训训））第五五步步：：对对标标杆杆岗岗位位进进行行海海氏氏评评分分海氏氏的的评评分分工工作作一一定定要要慎慎重重。。科学学的的做做法法是是海海氏氏法法的的培培训训讲讲师师选选出出两两个个标标杆杆岗岗位位进进行行对对比比打打分分，，详详细细阐阐述述打打分分的的过过程程和和原原由由。。同同时时选选择择一一名名测测评评者者做做同同样样的的演演示示，，直直到到所所有有的的测测评评者者完完全全清清楚楚后后为为止止。。测评评者者学学会会打打分分后后，，并并不不要要立立刻刻进进行行全全面面的的海海氏氏测测评评，，可可先先选选择择部部分分标标杆杆岗岗位位进进行行测测试试，，对对测测试试结结果果统统计计分分析析，，专专家家认认为为测测试试结结果果满满意意后后再再全全面面铺铺开开测测评评工工作作如果一一开始始就全全面展展开测测评工工作，，而测测评结结果因因为测测评者者没有有完全全掌握握测评评技巧巧而不不理想想时，，再进进行第第二轮轮测评评会遭遭到很很多人人的反反对。。第六步步：计计算岗岗位的的海氏氏得分分并建建立起起岗位位等级级计算岗岗位的的海氏氏得分分也很很有技技巧性性。计算出出各标标杆岗岗位的的平均均分后后，可可算出出每位位评分分者的的评分分与平平均分分的离离差，，对离离差较较大（（超出出事先先设定定标准准）的的分数数可做做去除除处理理。因因为有有些测测评者者为了了本部部门的的利益益或对对有些些岗位位不熟熟悉而而导致致评分分有较较大偏偏差，，在计计算最最后得得分时时务必必要通通过一一些技技术处处理手手段将将这种种偏差差降低低到最最低限限度。。各标杆杆岗位位最后后得分分出来来后，，按分分数从从高到到低将将标杆杆岗位位排序序，并并按一一定的的分数数差距距（级级差可可根据据划分分等级级的需需要而而定））对标标杆岗岗位分分级分分层。。然后后，再再将非非标杆杆岗位位按其其对应应的标标杆岗岗位安安插到到相应应的层层级中中。减少内内部人人操作作的弊弊端降低测测评者者的主主观偏偏差1、精精心挑挑选测测评者者2、职职位说说明书书3、试试测4、分分析，，差异异大的的除去去与调调整尽量结结合到到人的的因素素根据企企业的的发展展对测测评结结果进进行阶阶段性性调整整特殊岗岗位特特殊对对待海氏测测评法法在实实际操操作中中应注注意的的问题题层级法法层级法法适合合的企企业高科技技企业业生产型型企业业职位不不低30位位的企企业重视管管理职职能与与营销销职能能并重重的企企业层级法法的优优点策划程程序少少，操操作简简单企业工工资制制度统统一企业内内容易易做到到公平平以年工工资为为基础础评估与与绩效效考核核时便便利层级法法企业业一般般层级级设定定7级9级13级级17级级19级级21级级23级级27级级层级法法一般般性表表格（（每小小组分分5级级）模型法法成立评评价小小组人力资资源总总监管理副副总经经理销售副副总经经理制造部部经理理财务总总监员工代代表每个成成员对对公司司全部部职务务进行行评价价培训评评价机机制讲求评评价态态度与与道德德签订公公平保保证书书进行详详细评评价正式评评估需需要注注意的的问题题专门设设立监监督机机制评估数数据公公开评估数数据提提交岗岗位价价值委委员会会审核核岗位价价值评评估数数据处处理数据的的汇总总数据的的平均均差异化化选择择平均值值与实实际系系数的的差异异系数数差异系系数=（实实际数数据-平均均数））/平平均数数-15%≤≤差差异系系数≤≤15%时，，说明明评估估小组组成员员对岗岗位有有非常常大的的差异异，数数据认认为是是差异异数据据处理：：放弃弃差异异数据据重新成成员的的此数数据评评估岗位价价值曲曲线模型法法层级级的确确定不同的的企业业根据据组织织的要要求来来设定定不同同的层层级一般层层级以以组织织结构构为准准5级为为（总总经理理、总总监级级、部部门经经理级级、主主任、、一般般管理理员、、员工工级））薪酬层层也分分为5级A、B、C、D、E每个层层级内内设订订3-8个个梯度度高层级级梯度度少，，低层层级梯梯度多多层级区区间：：岗位位价值值分数数区间间找出每每一个个层级级的最最高分分与最最低分分也可设设定层层级的的分数数员工的的职业业通路路员工的的职业业薪资资区间间最高不不能高高过层层级，，最低不不能低低过层层级可以全全部相相同，，也可可以不不同第四章章：员员工评评估与与定位位员工素素质胜任力力欠资格格上岗岗三人小小级法法员工本本人员工的的直接接上级级部门经经理评价结结束后后，薪薪酬委委员会会对评评价结结果进进行审审核确确认，，若发发现评评价结结果明明显与与事实实不符符，应应安排排相应应人员员重新新评价价，以以确保保结果果客观观、公公正和和公平平第五章章、薪薪资的的调查查与定定位薪资调调查调查时时注意意的事事项同一行行业调调查薪资低低的岗岗位限限于本本地区区薪资高高的公公司不不如薪薪资低低的公公司重重要了解别别人公公司政政策对用作作薪酬酬对比比的岗岗位，，在选选择时时应要要求不同级级别的的岗位位都要要包含含调查的的岗位位大部部分企企业都都有岗位是是相对对稳定定的有详细细的描描述与与界定定员工薪薪酬的的定位位层级最最低的的分数数为1系数数高级别别/最最低级级别的的数为为该级级别系系数计算出出各级级别的的系数数最低的的岗位位分数数为标标准最低层层系数数为1岗位价价值系系数等等同于于薪酬酬层级级系数数K值的选选定由于薪薪酬的的分位位值不不一样样，各各级的的K值可以以不一一样K值为层层级基基本单单元值值如何确确定K值？根据市市场薪薪资水水平外部薪薪酬竞竞争性性内部薪薪酬的的激励励性薪酬总总额预预算和和控制制简单预预算法法累加预预算法法经营业业绩法法简单预预算法法简单预预算法法就是是根据据过往往薪酬酬总额额及人人数变变化、、薪酬酬增长长进行行简单单预算算的一一种方方法总额值值=上上年度度实际际总额额*（（平均均增幅幅+1）+增加加人数数*员员工年年平均均工资资累加预预算法法总额=12月份份员工工总薪薪总额额*（（1+企业业利润润的实实际增增长率率一般企企业所所选择择的增增长幅幅度实实际上上比实实际增增长率率小一一些经营业业绩法法上年度度薪酬酬总额额/员员工总总人数数本本年年度销销售总总额/员工工总人人数上年度度销