实用方法战略评价方法课件

61、辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。62、奇文共欣赞，疑义相与析。63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠深巷中，鸡鸣桑树颠。64、一生复能几，倏如流电惊。65、少无适俗韵，性本爱丘山。实用方法战略评价方法实用方法战略评价方法61、辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。62、奇文共欣赞，疑义相与析。63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠深巷中，鸡鸣桑树颠。64、一生复能几，倏如流电惊。65、少无适俗韵，性本爱丘山。实用方法战略评价方法实用方法：战略评价方法战略发展过程的重点全面地理解形势行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标发掘尽量多的选择事业战略；公司战略；国际化战略等对这些选择进行严格的战略评估获得优异盈利性的前景（吸引力）；实现优异盈利性的机会（可行性）；风险-回报比率的可接受性（可接受性）；增值的战略评估仅依赖财务评估是很不够的；评估需要在以下方面产生价值为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础使管理队伍关注于盈利驱动力使关键假设突显与得到检验辩别风险、权变与可控制因素“新课程变了，我们该怎么教？”这是广大教师的困惑与呼声，也是大家最为迫切的要求。先进的课程理念要走进课堂，教师是关键。教师如何尽快适应新课程，不断提高专业化水平，成为课程改革的一个热点。面对这一形势，政治教师应该大胆积极地进行创新，才能提高初中政治教学效率，更好地实现教学目标。一、注重创新及搭建，快乐教学首先，要与学生建立良好的关系，增加与学生的交流互动，尊重学生，关心学生，了解学生的困难并尽力帮助，使师生关系更加和谐。其次，结合教材内容创设快乐情境，在初中政治教学中创设适宜的教学情境，一方面可以提高学生的快乐指数，激发他们更加积极深入地开展学习活动；另一方面可以提高教学活动的生动性，运用激励方式激发学习兴趣，学生感知到成功的喜悦，对学习政治的兴趣更加浓厚，教学效率得到提升。彻底抓住学生的心，使学生心甘情愿地跟着教师设计的教学思想走，在一种宽松、愉悦、和谐的课堂学习氛围中凸显目标。可以以游戏、故事、图片等多种形式先吸引学生的注意力，让学生带着浓厚的兴趣，主动地去探讨教师设置的问题，为目标的实现做好铺垫。课堂可以启发式教育，利用竞赛等方式激发学生的积极性，使学生课后余兴未尽，学生的参与意识就会不断增强。二、科学合理地组织教材结构，帮助学生学习迁移现代认知心理学家都非常重视认知结构的重要性，九年级思想品德《多种分配方式并存》，对这样一个政治经济知识较强的内容，学生难以理解“公有制”“按生产要素分配”“合法的非劳动收入”等短语时，老师的专业讲解可以让学生解决许多困惑。在政治教学中可对中国经济改革开放以来取得举世瞩目的成就，为何会带来这些变化等激起学生的好奇心，对政治课产生浓厚的兴趣。兴趣是学习的动力，是最好的老师。对于一些理论不再觉得枯燥和抽象，学生会主动自觉地融入教学之中，变被动学习为主动学习。三、教学中充分发挥学生的个性“教是为了不教”，“教学的最终目的是教会学生学习”。学生的个体差异是客观存在的，因此，在教学中教师应注意深入到学生当中，全面了解学生情况，根据学生特点选择好的教学内容、场地等。让每个学生都在练习中有成功的体验，受传统教学观念的影响，多年来政治教学在青少年的心目当中都是非常忽视的。在课堂当中厌恶政治，在课中体会不到乐趣，怎么样提高青少年在课堂当中的积极性，让他们在课中能体会到快乐，这是我们作为政治教师在教学中应该考虑到的问题。在政治课堂中学生得到了心理上的满足，身体的情感体验，由被动学习变为主动学习，从“厌学”变为“乐学”，从“要我学”变为“我要学”。教师不再是教学大纲和教材的执行者，不再是只会教人的教练，而应成为学生的良师益友，新课程的设计人。教学创新是不容易的，应该考虑方方面面。而同时政治教师是神圣的。在政治学当中我们多注意一些。多从青少年的内心出发，考虑青少年的快乐，多考虑学生的身心健康，我们在教学中的教学效果将事半功倍。在英语课堂中，听力水平的高低也直接影响着学生获取知识的效率。小学阶段是学生学习非母语英语的初始阶段，也正是培养良好英语学习习惯的开端，他们更需要进行听力方法的指导及较持久的训练。笔者长期在农村小学从事英语教学，在长期的教学实践中，进行了一些实践与思考。一、立足课堂进行多种形式的听力训练笔者在与学生及学生家长的接触中，了解到绝大部分农村小学学生学习英语的渠道基本上只有课堂。根据农村小学的实情，笔者认为，课堂是农村小学英语教学的主阵地，必须切实利用好课堂进行多种形式的听力训练。如何去采取多种形式的听力训练呢？在教学教材中的内容时，应有所不同，有所侧重。在教学“Listenandact”和“Listenandrepeat”时，当然要特别重视学生听力的训练，要根据相应的要求，采取相应的教学方法，着重引导学生进行听力方面的训练。在教授“Readandsay”时，也应该进行相应的听力训练，要针对这一部分内容多引导学生联系上下文去推敲生词的意思训练，多去训练学生立足整体去理解段篇的意思，应该多进行整体听力训练。二、进行适度的听力方法指导“在英语教学中，教师要有意识地帮助学生形成适合自己的学习策略，并不断调整自己的学习策略。”②在进行听力训练时，必须教给学生适当的正确方法，以收到事半功倍的效果。在实际的听力训练中，英语任课教师要掌握好一个“度”的问题。笔者认为，听力方法指导要讲究“适度”。何谓“适度”？所谓“适度”，是指听力方法的教授量要适可，不是所有的听力方法都适合小学生；所谓“适度”，也指听力方法的教授难度要恰当，要杜绝空洞的说教，应采用符合小学生认知水平的语言，结合听力训练的实际进行指导。我们可以引导学生去掌握“着眼整体，重点突破”的方法。我们要教育并引导学生在听的时候，着眼整体，力求去整体感知听的内容，把握所听材料的主要内容。在细节处理上，我们可教给学生“字眼法”，使学生了解在进行听的时候，通过把握住关键的单词、词组和句子，通过对关键单词、词组和句子的理解促进对句子和段理解的目的。三、听力训练要有一定的量一定的反复，是培养学生英语听力所必备的，听力训练必须要有一定的量。在处理这一问题时，首先要注意处理好训练的频率。两次训练的时间间隔多长？在教学时间允许的前提下，当然频率越高越益好。但实际情况是，非母语的英语教学时间相对有限，那么应该间隔多长时间训练为佳呢？教师必须要充分考虑学生生理和心理情况、学生对知识的掌握情况、新旧知识的衔接等因素综合考虑。其次要保持适当的训练时间。训练时间的长短，也是我们提高听力训练实效必须要考虑的因素之一。那么每次训练的时间多长为宜呢？这就必须充分考虑学生的心理和生理特点，教师必须针对学生的实际，选择合适的时间段进行操练。根据小学生的生理及心理特点，笔者认为时间可以以十分钟左右加以安排为宜，这样可以促使学生在短时间内集中精力参与训练，提高训练的实效。四、遵循由易到难逐渐深入的原则在贯彻这一原则的过程中，教师必须要进行精心的准备，认真地加以组织和贯彻。教师要准确把握《英语课程标准》关于小学阶段英语的相关要求，研究学生，吃透教材，判断出所操练内容的难易程度，揣测教学内容之间的前后联系，从而决定所训练内容的先后，使学生易于学，乐于学。在贯彻该原则时，小学英语听力训练内容的安排应遵循先词汇训练，再句子训练，最后是语篇训练的顺序。而语篇训练应贯彻先关系简单的语篇，后关系较为复杂的语篇原则。对材料的选择，可以在着重课内内容的同时，兼顾课外内容。教师在进行课外听力内容训练特别是在学期复习时，教师应该选择与相应教材难易度相近的课外材料，以作为对学生进行听力训练的材料。该材料切忌过难，特别是力戒生词较多的材料，与相应教材难易度相近。听力训练是小学英语教学的重要内容，也是影响学生获取英语知识重要方面，它值得我们去探索，反思，加以总结。注释[1]《英语课程标准》中华人民共和国教育部制订,北京师范大学出版社,20121112页.[2]《英语课程标准》中华人民共和国教育部制订,北京师范大学出版社,20121121页.[3]《婴儿、儿童和青少年》[美]劳拉?E.贝克著,上海人民出版社出版,2008111592页.61、辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。实用方法战略评价方1实用方法：战略评价方法战略发展过程的重点全面地理解形势行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标发掘尽量多的选择事业战略；公司战略；国际化战略等对这些选择进行严格的战略评估获得优异盈利性的前景（吸引力）；实现优异盈利性的机会（可行性）；风险-回报比率的可接受性（可接受性）；实用方法：战略评价方法战略发展过程的重点2增值的战略评估仅依赖财务评估是很不够的；评估需要在以下方面产生价值为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础使管理队伍关注于盈利驱动力使关键假设突显与得到检验辩别风险、权变与可控制因素增值的战略评估仅依赖财务评估是很不够的；3战略评估检验表检验一：市场机会的吸引力如何？PEST分析的机会与威胁规模；成长性；周期性；竞争激烈程度；渠道获得；盈亏平衡份额等；检验二：竞争优势的可持续性如何？可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻找竞争优势的新来源；战略评估检验表检验一：市场机会的吸引力如何？4战略评估检验表检验三：成功实施的前景如何？可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分析等）支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承诺一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略是否是配合的？如事业战略与功能政策之间，功能政策本身的配合等。战略评估检验表检验三：成功实施的前景如何？5战略评估检验表检验四：风险是可接受的吗？评价风险：财务比率分析；关键前提与敏感性分析决策矩阵或模拟检验五：预测的财务结果和股东价值增加能否实现？ROI，ROE，回收期等EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成本等战略评估检验表检验四：风险是可接受的吗？67.企业战略实施：组织结构7.1企业战略管理基本模型7.2组织结构的基本类型7.3结构跟随战略7.4组织结构设计与调整原则7.5多分部组织结构设计要点7.6有机式组织结构管理的要点7.7实例分析与讨论7.企业战略实施：组织结构7.1企业战略管理基本模型77.1企业战略管理基本模型环境分析顾客分析宗旨竞争者分析公司分析目标战略象征人员结构激励信息/决策过程7.1企业战略管理基本模型环境顾客宗旨竞争者公司目标象征人员87.2组织结构的基本类型职能型结构多分部结构矩阵组织网络结构有机的附加结构任务小组；委员会。7.2组织结构的基本类型职能型结构97.2.1职能型结构（U-型）按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织；横向与纵向分工；（知识）专业化经济；总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合各个职能的决策与行动职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员；适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%）的组织7.2.1职能型结构（U-型）按照生产、营销、财务、研究与107.2.2多分部结构（M-型）按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者；易于衡量各部门/业务的业绩；改善资源配置过程；激励并培养高层管理人员。总经理负责整体战略决策；分部经理协调分部日常经营活动及制定分部战略活动或资源重复配置；控制与协调问题适合多地区、多产品的企业；大型组织。7.2.2多分部结构（M-型）按照地区、产品、顾客类型或其组11多分部结构的变型母子公司的组织与控制模式H型结构（或控股公司型）高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度极端时仅有人事控制、财务报表汇总等模拟分权制的问题规模和复杂性超出职能制（划小核算单位）有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内部“转移价格”和“分摊成本”化学工业和材料工业中的一些公司多分部结构的变型母子公司的组织与控制模式127.2.3有机式组织结构：简单结构没有什么结构时，很可能是简单结构低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中反应快、灵活、运营成本低、责任明确适用于小型组织（如所有者与经营者合一的小企业）；发展初期；简单、动态的环境高层信息超载与风险集中7.2.3有机式组织结构：简单结构没有什么结构时，很可能是简137.2.4有机式组织结构：矩阵组织按职能、产品/项目共同划分组织目的是获得U、M型的优点（职能专业化与对结果的强调），而避免各自的缺点；双重指挥与职权分享一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调有可能带来混乱和权力斗争适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的组织多维制组织7.2.4有机式组织结构：矩阵组织按职能、产品/项目共同划147.2.5有机式组织结构：网络结构仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中精力做自己最擅长的事网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制弱、专用性减小需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境小/大型企业都可用7.2.5有机式组织结构：网络结构仅有很小的中心组织，依靠其157.2.6有机的附加组织委员会结构将多个人的经验和背景结合起来，跨职能界限地解决特定的、明确规定的问题临时/长久如多分部组织中的报酬和人事委员会，GE的CEC等任务小组一种临时性结构，用来达成特定的、明确规定的复杂任务；通常由多种具有不同技能的人员组成；如新产品开发小组7.2.6有机的附加组织委员会结构任务小组167.3组织结构设计的权变因素战略：钱德勒“结构跟随战略”环境稳定——机械式；动态——有机式；体制环境的影响：改制/重组等技术（Woodward，Perrow）从生产技术——广义技术；常规技术——机械式；非常规技术——有机式规模与成长阶段（Greiner）7.3组织结构设计的权变因素战略：钱德勒“结构跟随战略”17结构跟随战略钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究；外部状况变化——战略变化——组织结构变化技术和基础设施发展——规模经济机会——横向一体化和纵向一体化——职能制层级组织（U型）——多产品、多市场多样化发展——U型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷——多分部组织（M型）——进一步演化应用于跨国企业：海外扩张——国际分部——多国公司（地区划分）——全球战略——矩阵或网络结构结构跟随战略钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究；18结构跟随战略战略具体类型结构单一产品低成本职能制一差别化职能制二最优成本职能制三多产品业务组合竞争型分部核心技术合作型分部共享活动集分平衡分部多产品/多地域多产品多区域矩阵/多维结构跟随战略战略具体类型结构单一产品低成本职能制一差别化职能19组织成长阶段与组织结构阶段1通过创新而成长领导危机阶段2通过指导而成长阶段3通过分权而成长阶段4通过协调而成长阶段5通过合作而成长自主危机控制危机官僚危机未知危机组织的年龄、规模、复杂性渐增组织成长阶段与组织结构阶段1领导阶段2阶段3阶段4阶段5自主207.4组织结构设计与调整原则理想的设计原则和实用相结合从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑；以提供关键的成果所必须的关键活动为中心；结构跟随战略可以在基本结构上有变型或附加应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整7.4组织结构设计与调整原则理想的设计原则和实用相结合21利用职能制来实施成本领先成功实施成本领先需要组织结构具备高度的专业分工、决策的集中化以及作业程序的规范化；职能制结构鼓励低成本文化的产生。例如，西南航空公司通过高度的专业化分工，提高生产和销售效率；第一批在互联网上售票的公司之一。利用职能制来实施成本领先成功实施成本领先需要组织结构具备高度221）运营是主要功能；2）强调生产过程优化而不是新产品开发；3）相对集中的管理者协调各职能；4）规范化程序允许低成本文化的存在；5）总体结构是机械的，职位高度结构化。总经理技术营销运营人力财务集中的管理人员总经理技术营销运营人力财务集中的23利用职能制来实施差异化战略高层管理团队的战略共识：核心功能营销和研发职能在差异化战略实施中尤为重要；并且通常需要经常协调。例如：价值链重点的重新调整；从“橄榄型”到“哑铃型”；例如：欧莱雅在其所有的运作中强调产品的不断创新，也收购和整合时也非常强调市场营销和产品研发（收购美宝莲后的营销调整与组织调整）。利用职能制来实施差异化战略高层管理团队的战略共识：核心功能241）营销是追踪新产品概念的主要职能；2）强调新产品研发；3）许多职能分权化，但研发和营销由互相紧密合作的少数员工来完成；4）有限的规范化以使新产品概念能更方便出现；5）总体结构是有组织、有系统的，职位角色不具高度结构性。总经理研发营销新产品研发生产营销人力财务总经理研发营销新产品生产营销人力财务257.5多分部组织结构设计要点分部（或分公司）为相对独立的利润中心；分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和分配，并负责职能管理人员的业绩评估；总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分配计划和总战略；总部有财务和咨询部门（战略规划、R&D、人力资源、营销、公共关系等)；高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序；高层人力资源管理等7.5多分部组织结构设计要点分部（或分公司）为相对独立的利26多分部结构的变型H型结构（控股公司型）：高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度（极端时仅有人事控制、财务报表汇总等模拟分权制的问题规模和复杂性超出职能制（划小核算单位）有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内部“转移价格”和“分摊成本”化学工业和材料工业中的一些公司多分部结构的变型H型结构（控股公司型）：27总部与分部关系：竞争性结构与财务控制型（H型或控股公司型）总部（股东/银行）（财务、审计与法律）分部/部门财务目标资本竞价经营状况评估总部与分部关系：竞争性结构与财务控制型（H型或控股公司型）总28竞争型结构总裁法律财务审计部门部门部门部门部门竞争型结构总裁法律财务审计部门部门部门部门部门29资本控制型（H型或控股公司型）母公司通过投资入股子公司，并且掌握控股权通过子公司的股东会、董事会对其进行间接控制优点与缺点加强董事会作用：常设董事或执行董事；董事会的重大决策权等；快速信息反馈渠道：增加汇报与信息来源渠道，派住人员等资本控制型（H型或控股公司型）母公司通过投资入股子公司，并且30控股公司型：优点与缺点产权清晰、子公司独立、自主经营；母公司的退出/融资机制很有效；母公司可关注资本经营和宏观控制；有限的母公司的投资风险有选择的多元化股东可帮助子公司经营母公司通过董事会控制子公司，距离长，反馈不畅，可能失控母公司与子公司信息不对称，难以实施有效控制可能出现子公司的“内部人控制”，造成浪费或集体合谋协同效应差母子公司的目标不一致控股公司型：优点与缺点产权清晰、子公司独立、自主经营；母公司31总部与分部关系：SBU结构与

战略控制型总部（战略筹划与审批、人力资源、财务等）事业分部/部门总体战略均衡政策资金分配获准通过业务计划可选服务/设施成果评估短期约束总部与分部关系：SBU结构与

战略控制型总部（战略筹划与审批32战略事业部制总裁研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门战略事业部制总裁研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业33战略控制型集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心；通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、R&D，信息资源部门等；同时，在有多元化业务、纵向一体化业务的情况下，为了加强对各产品、业务的管理或多个子公司的协调，一般设有按产品、流程等划分的事业部，主要承担产品战略协调与专业化管理的任务，但人数并不多（这一情况在子公司未专业化重组前较常见）。与资本控制型相比而言，其战略与发展部门、研究与发展部门力量比较强；总部各部门的人员专业化素质要求较高；战略控制型集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心34战略计划型集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、生产经营计划中心；与战略控制型比较而言，强化经营计划管理职能，总部除设有财务、人力资源、战略与发展、法律、信息资源部门外，还有较强的生产计划或经营部门，或者其事业部有较强的日常经营管理职能；目前这一类型的组织设计已趋于减少战略计划型集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、生产35总部与分部关系：合作型结构与

关键职能控制型总部（战略、研发、人力资源、营销、财务）产品分部/部门总体战略均衡政策资金分配获准通过业务计划可选服务/设施成果评估研发/营销集中总部与分部关系：合作型结构与

关键职能控制型总部（战略、研发36多部门结构的合作型总裁政府法律研发战略营销人力财务产品部产品部产品部产品部产品部多部门结构的合作型总裁政府法律研发战略营销人力财务产品部产品37关键职能控制型相对集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、关键职能（营销、研发等）管理中心，但职能型子公司情况下不存在通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、R&D，营销、信息资源、贸易与采购等部门；在关键职能有规模经济或资源共享情况下使用；共享型激励机制与文化氛围关键职能控制型相对集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中38多部门结构的三种主要形式特征/结构合作型事业部型竞争型业务集权化集中于总部部分集权化（事业部内）分权于各部门整合机制的运用广泛运用较少运用不存在部门业绩评价强调主观标准主、客观标准混合强调客观标准部门激励性报酬与公司总体表现相关事业部、整体表现相关仅与部门表现相关多部门结构的三种主要形式特征/结构合作型事业部型竞争型业务集39附：责任中心的不同类型销售中心销售目标；标准成本如销售部门成本中心标准成本中心或费用中心；对劳动力、材料等成本进行预算或设定标准值生产部门，研究开发部门，管理部门等附：责任中心的不同类型销售中心40责任中心的不同类型利润中心利润；会计利润；内部服务（如设计）、产品或市场分部；分公司投资中心投资回报；投资责任中心的不同类型利润中心417.6有机式组织结构管理的要点矩阵结构的类型矩阵式组织=矩阵式结构+矩阵系统+矩阵式文化+矩阵式行为矩阵系统：沿两个维度进行计划、控制、评估和奖赏矩阵式文化：团结、协作、互助等矩阵式行为：从旧行为到适应矩阵组织的要求，排序与协调冲突；（工作轮换，任务小组等）最高权力者的权责界定与矩阵管理者之间的沟通与协作7.6有机式组织结构管理的要点矩阵结构的类型427.6有机式组织结构管理的要点网络结构的类型—市场战略网络，模拟市场的网络组织网络结构的管理—灵活性、市场激励与专用性等的平衡—长期、明确的内部规则的出现—组织文化的作用—与业务流程再造的联系案例讨论：海尔公司7.6有机式组织结构管理的要点网络结构的类型43战略网络中的核心企业的战略与结构企业生态系统或“弹性专精系统”核心企业的战略领导作用：核心竞争力共同远景与技术标准学习与反应速度：更快更有效的相互学习战略外包案例：台湾新竹科技园战略网络中的核心企业的战略与结构企业生态系统或“弹性专精系统44附.战略性组织设计实例1.通用电气2.青岛啤酒母子公司体制3.联想的组织结构与管理系统附.战略性组织设计实例1.通用电气451.通用电气：80年代初大型多样化公司的复杂管理系统组织结构：6个主要层次，附图SBU主管、部门主管的战略管理职能人力资源部门的作用：管理者测评与奖励高层管理委员会的作用：CPB，SEB，CEC战略规划的内容与流程其他管理控制的手段：政策与权限、财务管理，激励体系1.通用电气：80年代初大型多样化公司的复杂管理系统46通用电气：80年代初优点将战略管理作为一种管理模式运用于主要业务层次较好的战略控制与资金配置效果组织结构、职责、流程、激励等的有效配合缺点层次过多、反应相对缓慢易导致官僚行为和“文山会海”采用的业务组合管理可能忽视核心竞争力培养通用电气：80年代初优点缺点47通用电气：80年代的改革日渐迅速变化的环境要求改革官僚化的过于精细的控制（每月的预算审核，耗时6~8个月的策略规划审查等）应付技术变革和国际竞争要求鼓励创新和提高生产率战略重整：新的核心业务与数一数二原则缩减管理层级，增大幅度统一多样化：CEC与共享价值观全企业内部的解决问题（WorkOut）行动通用电气：80年代的改革日渐迅速变化的环境要求改革官僚化的过48战略管理风格与组织设计变化信息自下而上决策自上而下传统的管理层级高层管理设置战略界限以指导自管理的过程自信息流动和决策制订过程具有自管理流程的系统设计战略管理风格与组织设计变化信息决策传统的管理层级高层管理设置49高层战略管理者的新职责决定战略方向和远景、主要政策构建共享价值观与文化氛围协调公司范围内的核心竞争力监督自管理团队是否达到战略发展中的一个个里程碑负责提供必需的资源培养新的继任者高层战略管理者的新职责决定战略方向和远景、主要政策50附：GE的企业主管委员会（CEC）由韦尔奇、13个企业的负责人和一些高级幕僚组成；每季度开一次会，讨论GE面临的重大问题；正式任务：分享情报，交换意见，帮助引导GE完成任务；实质：分享观念；高层智囊团（解决问题）；主管间信赖与关系；建设性冲突的开放式辩论风格，开放和坦率；是实现“整合的多样化”的重要手段附：GE的企业主管委员会（CEC）由韦尔奇、13个企业的负责51GE的启示没有一成不变的、所有情况下最好的组织结构和管理模式相对稳定环境——机械型层级制与战略计划控制模式动态环境——层级制的扁平化、有机化及管理控制模式的变化GE战略管理模式、特别是战略控制（规划）模式与组织结构的配合的借鉴之处根据企业环境、自身情况，设计战略管理、结构模式，借鉴精华，为我所用。GE的启示没有一成不变的、所有情况下最好的组织结构和管理模式522.青岛啤酒母子公司体制实践基础：低成本扩展战略体制基础母公司规范的法人治理结构：股东大会、董事会、经理、监事会的职责与制衡公司机构和人事制度改革科学管理和监督公司总部的职能管理与适当分权对子公司以预算管理为核心的经济责任考评和绩效考评——“双考”一系列规章制度与程序通过三个小组“管理输出”，指导子公司2.青岛啤酒母子公司体制实践基础：低成本扩展战略53青岛啤酒母子公司体制通分结合的事业部制管理区域事业部型的分权与专门化管理在事业部内资源整合与协调：统一发展规划，统一市场策划，统一质量监控和管理，同样主要物资采购，统一资金调度，统一人事政策与管理——“关键职能控制型”组织管理三层次总公司：战略决策中心、资本运作中心、投资管理中心和企业文化中心事业部：利润中心、区域管理中心生产厂：成本中心、质量中心青岛啤酒母子公司体制通分结合的事业部制管理54青岛啤酒母子公司体制的启示公司发展必须要有清晰的战略思路建立母公司法人治理结构（包括激励与约束机制）和总公司的机构与人事改革是母子公司体制有效运行的基础母子公司的关键是建立集分权适当、统分结合的组织框架与控制模式体制的有效运行要求考评系统、规章制度、政策与程序等的有效配合青岛啤酒母子公司体制的启示公司发展必须要有清晰的战略思路55小组讨论问题：试结合组织结构设计的理论与若干企业组织结构调整的实例，评价本公司的组织结构。它有什么成功之处？有什么需要注意或改进的吗？本公司将开始的流程再造会对组织结构形成什么影响？应注意哪些问题？小组讨论问题：试结合组织结构设计的理论与若干企业组织结构调整5636、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙

37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科

38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯

39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳

40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子xiexie!谢谢！36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙xiexie!5761、辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。62、奇文共欣赞，疑义相与析。63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠深巷中，鸡鸣桑树颠。64、一生复能几，倏如流电惊。65、少无适俗韵，性本爱丘山。实用方法战略评价方法实用方法战略评价方法61、辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。62、奇文共欣赞，疑义相与析。63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠深巷中，鸡鸣桑树颠。64、一生复能几，倏如流电惊。65、少无适俗韵，性本爱丘山。实用方法战略评价方法实用方法：战略评价方法战略发展过程的重点全面地理解形势行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标发掘尽量多的选择事业战略；公司战略；国际化战略等对这些选择进行严格的战略评估获得优异盈利性的前景（吸引力）；实现优异盈利性的机会（可行性）；风险-回报比率的可接受性（可接受性）；增值的战略评估仅依赖财务评估是很不够的；评估需要在以下方面产生价值为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础使管理队伍关注于盈利驱动力使关键假设突显与得到检验辩别风险、权变与可控制因素“新课程变了，我们该怎么教？”这是广大教师的困惑与呼声，也是大家最为迫切的要求。先进的课程理念要走进课堂，教师是关键。教师如何尽快适应新课程，不断提高专业化水平，成为课程改革的一个热点。面对这一形势，政治教师应该大胆积极地进行创新，才能提高初中政治教学效率，更好地实现教学目标。一、注重创新及搭建，快乐教学首先，要与学生建立良好的关系，增加与学生的交流互动，尊重学生，关心学生，了解学生的困难并尽力帮助，使师生关系更加和谐。其次，结合教材内容创设快乐情境，在初中政治教学中创设适宜的教学情境，一方面可以提高学生的快乐指数，激发他们更加积极深入地开展学习活动；另一方面可以提高教学活动的生动性，运用激励方式激发学习兴趣，学生感知到成功的喜悦，对学习政治的兴趣更加浓厚，教学效率得到提升。彻底抓住学生的心，使学生心甘情愿地跟着教师设计的教学思想走，在一种宽松、愉悦、和谐的课堂学习氛围中凸显目标。可以以游戏、故事、图片等多种形式先吸引学生的注意力，让学生带着浓厚的兴趣，主动地去探讨教师设置的问题，为目标的实现做好铺垫。课堂可以启发式教育，利用竞赛等方式激发学生的积极性，使学生课后余兴未尽，学生的参与意识就会不断增强。二、科学合理地组织教材结构，帮助学生学习迁移现代认知心理学家都非常重视认知结构的重要性，九年级思想品德《多种分配方式并存》，对这样一个政治经济知识较强的内容，学生难以理解“公有制”“按生产要素分配”“合法的非劳动收入”等短语时，老师的专业讲解可以让学生解决许多困惑。在政治教学中可对中国经济改革开放以来取得举世瞩目的成就，为何会带来这些变化等激起学生的好奇心，对政治课产生浓厚的兴趣。兴趣是学习的动力，是最好的老师。对于一些理论不再觉得枯燥和抽象，学生会主动自觉地融入教学之中，变被动学习为主动学习。三、教学中充分发挥学生的个性“教是为了不教”，“教学的最终目的是教会学生学习”。学生的个体差异是客观存在的，因此，在教学中教师应注意深入到学生当中，全面了解学生情况，根据学生特点选择好的教学内容、场地等。让每个学生都在练习中有成功的体验，受传统教学观念的影响，多年来政治教学在青少年的心目当中都是非常忽视的。在课堂当中厌恶政治，在课中体会不到乐趣，怎么样提高青少年在课堂当中的积极性，让他们在课中能体会到快乐，这是我们作为政治教师在教学中应该考虑到的问题。在政治课堂中学生得到了心理上的满足，身体的情感体验，由被动学习变为主动学习，从“厌学”变为“乐学”，从“要我学”变为“我要学”。教师不再是教学大纲和教材的执行者，不再是只会教人的教练，而应成为学生的良师益友，新课程的设计人。教学创新是不容易的，应该考虑方方面面。而同时政治教师是神圣的。在政治学当中我们多注意一些。多从青少年的内心出发，考虑青少年的快乐，多考虑学生的身心健康，我们在教学中的教学效果将事半功倍。在英语课堂中，听力水平的高低也直接影响着学生获取知识的效率。小学阶段是学生学习非母语英语的初始阶段，也正是培养良好英语学习习惯的开端，他们更需要进行听力方法的指导及较持久的训练。笔者长期在农村小学从事英语教学，在长期的教学实践中，进行了一些实践与思考。一、立足课堂进行多种形式的听力训练笔者在与学生及学生家长的接触中，了解到绝大部分农村小学学生学习英语的渠道基本上只有课堂。根据农村小学的实情，笔者认为，课堂是农村小学英语教学的主阵地，必须切实利用好课堂进行多种形式的听力训练。如何去采取多种形式的听力训练呢？在教学教材中的内容时，应有所不同，有所侧重。在教学“Listenandact”和“Listenandrepeat”时，当然要特别重视学生听力的训练，要根据相应的要求，采取相应的教学方法，着重引导学生进行听力方面的训练。在教授“Readandsay”时，也应该进行相应的听力训练，要针对这一部分内容多引导学生联系上下文去推敲生词的意思训练，多去训练学生立足整体去理解段篇的意思，应该多进行整体听力训练。二、进行适度的听力方法指导“在英语教学中，教师要有意识地帮助学生形成适合自己的学习策略，并不断调整自己的学习策略。”②在进行听力训练时，必须教给学生适当的正确方法，以收到事半功倍的效果。在实际的听力训练中，英语任课教师要掌握好一个“度”的问题。笔者认为，听力方法指导要讲究“适度”。何谓“适度”？所谓“适度”，是指听力方法的教授量要适可，不是所有的听力方法都适合小学生；所谓“适度”，也指听力方法的教授难度要恰当，要杜绝空洞的说教，应采用符合小学生认知水平的语言，结合听力训练的实际进行指导。我们可以引导学生去掌握“着眼整体，重点突破”的方法。我们要教育并引导学生在听的时候，着眼整体，力求去整体感知听的内容，把握所听材料的主要内容。在细节处理上，我们可教给学生“字眼法”，使学生了解在进行听的时候，通过把握住关键的单词、词组和句子，通过对关键单词、词组和句子的理解促进对句子和段理解的目的。三、听力训练要有一定的量一定的反复，是培养学生英语听力所必备的，听力训练必须要有一定的量。在处理这一问题时，首先要注意处理好训练的频率。两次训练的时间间隔多长？在教学时间允许的前提下，当然频率越高越益好。但实际情况是，非母语的英语教学时间相对有限，那么应该间隔多长时间训练为佳呢？教师必须要充分考虑学生生理和心理情况、学生对知识的掌握情况、新旧知识的衔接等因素综合考虑。其次要保持适当的训练时间。训练时间的长短，也是我们提高听力训练实效必须要考虑的因素之一。那么每次训练的时间多长为宜呢？这就必须充分考虑学生的心理和生理特点，教师必须针对学生的实际，选择合适的时间段进行操练。根据小学生的生理及心理特点，笔者认为时间可以以十分钟左右加以安排为宜，这样可以促使学生在短时间内集中精力参与训练，提高训练的实效。四、遵循由易到难逐渐深入的原则在贯彻这一原则的过程中，教师必须要进行精心的准备，认真地加以组织和贯彻。教师要准确把握《英语课程标准》关于小学阶段英语的相关要求，研究学生，吃透教材，判断出所操练内容的难易程度，揣测教学内容之间的前后联系，从而决定所训练内容的先后，使学生易于学，乐于学。在贯彻该原则时，小学英语听力训练内容的安排应遵循先词汇训练，再句子训练，最后是语篇训练的顺序。而语篇训练应贯彻先关系简单的语篇，后关系较为复杂的语篇原则。对材料的选择，可以在着重课内内容的同时，兼顾课外内容。教师在进行课外听力内容训练特别是在学期复习时，教师应该选择与相应教材难易度相近的课外材料，以作为对学生进行听力训练的材料。该材料切忌过难，特别是力戒生词较多的材料，与相应教材难易度相近。听力训练是小学英语教学的重要内容，也是影响学生获取英语知识重要方面，它值得我们去探索，反思，加以总结。注释[1]《英语课程标准》中华人民共和国教育部制订,北京师范大学出版社,20121112页.[2]《英语课程标准》中华人民共和国教育部制订,北京师范大学出版社,20121121页.[3]《婴儿、儿童和青少年》[美]劳拉?E.贝克著,上海人民出版社出版,2008111592页.61、辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。实用方法战略评价方58实用方法：战略评价方法战略发展过程的重点全面地理解形势行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标发掘尽量多的选择事业战略；公司战略；国际化战略等对这些选择进行严格的战略评估获得优异盈利性的前景（吸引力）；实现优异盈利性的机会（可行性）；风险-回报比率的可接受性（可接受性）；实用方法：战略评价方法战略发展过程的重点59增值的战略评估仅依赖财务评估是很不够的；评估需要在以下方面产生价值为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础使管理队伍关注于盈利驱动力使关键假设突显与得到检验辩别风险、权变与可控制因素增值的战略评估仅依赖财务评估是很不够的；60战略评估检验表检验一：市场机会的吸引力如何？PEST分析的机会与威胁规模；成长性；周期性；竞争激烈程度；渠道获得；盈亏平衡份额等；检验二：竞争优势的可持续性如何？可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻找竞争优势的新来源；战略评估检验表检验一：市场机会的吸引力如何？61战略评估检验表检验三：成功实施的前景如何？可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分析等）支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承诺一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略是否是配合的？如事业战略与功能政策之间，功能政策本身的配合等。战略评估检验表检验三：成功实施的前景如何？62战略评估检验表检验四：风险是可接受的吗？评价风险：财务比率分析；关键前提与敏感性分析决策矩阵或模拟检验五：预测的财务结果和股东价值增加能否实现？ROI，ROE，回收期等EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成本等战略评估检验表检验四：风险是可接受的吗？637.企业战略实施：组织结构7.1企业战略管理基本模型7.2组织结构的基本类型7.3结构跟随战略7.4组织结构设计与调整原则7.5多分部组织结构设计要点7.6有机式组织结构管理的要点7.7实例分析与讨论7.企业战略实施：组织结构7.1企业战略管理基本模型647.1企业战略管理基本模型环境分析顾客分析宗旨竞争者分析公司分析目标战略象征人员结构激励信息/决策过程7.1企业战略管理基本模型环境顾客宗旨竞争者公司目标象征人员657.2组织结构的基本类型职能型结构多分部结构矩阵组织网络结构有机的附加结构任务小组；委员会。7.2组织结构的基本类型职能型结构667.2.1职能型结构（U-型）按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织；横向与纵向分工；（知识）专业化经济；总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合各个职能的决策与行动职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员；适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%）的组织7.2.1职能型结构（U-型）按照生产、营销、财务、研究与677.2.2多分部结构（M-型）按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者；易于衡量各部门/业务的业绩；改善资源配置过程；激励并培养高层管理人员。总经理负责整体战略决策；分部经理协调分部日常经营活动及制定分部战略活动或资源重复配置；控制与协调问题适合多地区、多产品的企业；大型组织。7.2.2多分部结构（M-型）按照地区、产品、顾客类型或其组68多分部结构的变型母子公司的组织与控制模式H型结构（或控股公司型）高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度极端时仅有人事控制、财务报表汇总等模拟分权制的问题规模和复杂性超出职能制（划小核算单位）有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内部“转移价格”和“分摊成本”化学工业和材料工业中的一些公司多分部结构的变型母子公司的组织与控制模式697.2.3有机式组织结构：简单结构没有什么结构时，很可能是简单结构低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中反应快、灵活、运营成本低、责任明确适用于小型组织（如所有者与经营者合一的小企业）；发展初期；简单、动态的环境高层信息超载与风险集中7.2.3有机式组织结构：简单结构没有什么结构时，很可能是简707.2.4有机式组织结构：矩阵组织按职能、产品/项目共同划分组织目的是获得U、M型的优点（职能专业化与对结果的强调），而避免各自的缺点；双重指挥与职权分享一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调有可能带来混乱和权力斗争适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的组织多维制组织7.2.4有机式组织结构：矩阵组织按职能、产品/项目共同划717.2.5有机式组织结构：网络结构仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中精力做自己最擅长的事网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制弱、专用性减小需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境小/大型企业都可用7.2.5有机式组织结构：网络结构仅有很小的中心组织，依靠其727.2.6有机的附加组织委员会结构将多个人的经验和背景结合起来，跨职能界限地解决特定的、明确规定的问题临时/长久如多分部组织中的报酬和人事委员会，GE的CEC等任务小组一种临时性结构，用来达成特定的、明确规定的复杂任务；通常由多种具有不同技能的人员组成；如新产品开发小组7.2.6有机的附加组织委员会结构任务小组737.3组织结构设计的权变因素战略：钱德勒“结构跟随战略”环境稳定——机械式；动态——有机式；体制环境的影响：改制/重组等技术（Woodward，Perrow）从生产技术——广义技术；常规技术——机械式；非常规技术——有机式规模与成长阶段（Greiner）7.3组织结构设计的权变因素战略：钱德勒“结构跟随战略”74结构跟随战略钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究；外部状况变化——战略变化——组织结构变化技术和基础设施发展——规模经济机会——横向一体化和纵向一体化——职能制层级组织（U型）——多产品、多市场多样化发展——U型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷——多分部组织（M型）——进一步演化应用于跨国企业：海外扩张——国际分部——多国公司（地区划分）——全球战略——矩阵或网络结构结构跟随战略钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究；75结构跟随战略战略具体类型结构单一产品低成本职能制一差别化职能制二最优成本职能制三多产品业务组合竞争型分部核心技术合作型分部共享活动集分平衡分部多产品/多地域多产品多区域矩阵/多维结构跟随战略战略具体类型结构单一产品低成本职能制一差别化职能76组织成长阶段与组织结构阶段1通过创新而成长领导危机阶段2通过指导而成长阶段3通过分权而成长阶段4通过协调而成长阶段5通过合作而成长自主危机控制危机官僚危机未知危机组织的年龄、规模、复杂性渐增组织成长阶段与组织结构阶段1领导阶段2阶段3阶段4阶段5自主777.4组织结构设计与调整原则理想的设计原则和实用相结合从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑；以提供关键的成果所必须的关键活动为中心；结构跟随战略可以在基本结构上有变型或附加应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整7.4组织结构设计与调整原则理想的设计原则和实用相结合78利用职能制来实施成本领先成功实施成本领先需要组织结构具备高度的专业分工、决策的集中化以及作业程序的规范化；职能制结构鼓励低成本文化的产生。例如，西南航空公司通过高度的专业化分工，提高生产和销售效率；第一批在互联网上售票的公司之一。利用职能制来实施成本领先成功实施成本领先需要组织结构具备高度791）运营是主要功能；2）强调生产过程优化而不是新产品开发；3）相对集中的管理者协调各职能；4）规范化程序允许低成本文化的存在；5）总体结构是机械的，职位高度结构化。总经理技术营销运营人力财务集中的管理人员总经理技术营销运营人力财务集中的80利用职能制来实施差异化战略高层管理团队的战略共识：核心功能营销和研发职能在差异化战略实施中尤为重要；并且通常需要经常协调。例如：价值链重点的重新调整；从“橄榄型”到“哑铃型”；例如：欧莱雅在其所有的运作中强调产品的不断创新，也收购和整合时也非常强调市场营销和产品研发（收购美宝莲后的营销调整与组织调整）。利用职能制来实施差异化战略高层管理团队的战略共识：核心功能811）营销是追踪新产品概念的主要职能；2）强调新产品研发；3）许多职能分权化，但研发和营销由互相紧密合作的少数员工来完成；4）有限的规范化以使新产品概念能更方便出现；5）总体结构是有组织、有系统的，职位角色不具高度结构性。总经理研发营销新产品研发生产营销人力财务总经理研发营销新产品生产营销人力财务827.5多分部组织结构设计要点分部（或分公司）为相对独立的利润中心；分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和分配，并负责职能管理人员的业绩评估；总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分配计划和总战略；总部有财务和咨询部门（战略规划、R&D、人力资源、营销、公共关系等)；高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序；高层人力资源管理等7.5多分部组织结构设计要点分部（或分公司）为相对独立的利83多分部结构的变型H型结构（控股公司型）：高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度（极端时仅有人事控制、财务报表汇总等模拟分权制的问题规模和复杂性超出职能制（划小核算单位）有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内部“转移价格”和“分摊成本”化学工业和材料工业中的一些公司多分部结构的变型H型结构（控股公司型）：84总部与分部关系：竞争性结构与财务控制型（H型或控股公司型）总部（股东/银行）（财务、审计与法律）分部/部门财务目标资本竞价经营状况评估总部与分部关系：竞争性结构与财务控制型（H型或控股公司型）总85竞争型结构总裁法律财务审计部门部门部门部门部门竞争型结构总裁法律财务审计部门部门部门部门部门86资本控制型（H型或控股公司型）母公司通过投资入股子公司，并且掌握控股权通过子公司的股东会、董事会对其进行间接控制优点与缺点加强董事会作用：常设董事或执行董事；董事会的重大决策权等；快速信息反馈渠道：增加汇报与信息来源渠道，派住人员等资本控制型（H型或控股公司型）母公司通过投资入股子公司，并且87控股公司型：优点与缺点产权清晰、子公司独立、自主经营；母公司的退出/融资机制很有效；母公司可关注资本经营和宏观控制；有限的母公司的投资风险有选择的多元化股东可帮助子公司经营母公司通过董事会控制子公司，距离长，反馈不畅，可能失控母公司与子公司信息不对称，难以实施有效控制可能出现子公司的“内部人控制”，造成浪费或集体合谋协同效应差母子公司的目标不一致控股公司型：优点与缺点产权清晰、子公司独立、自主经营；母公司88总部与分部关系：SBU结构与

战略控制型总部（战略筹划与审批、人力资源、财务等）事业分部/部门总体战略均衡政策资金分配获准通过业务计划可选服务/设施成果评估短期约束总部与分部关系：SBU结构与

战略控制型总部（战略筹划与审批89战略事业部制总裁研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门战略事业部制总裁研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业90战略控制型集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心；通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、R&D，信息资源部门等；同时，在有多元化业务、纵向一体化业务的情况下，为了加强对各产品、业务的管理或多个子公司的协调，一般设有按产品、流程等划分的事业部，主要承担产品战略协调与专业化管理的任务，但人数并不多（这一情况在子公司未专业化重组前较常见）。与资本控制型相比而言，其战略与发展部门、研究与发展部门力量比较强；总部各部门的人员专业化素质要求较高；战略控制型集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心91战略计划型集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、生产经营计划中心；与战略控制型比较而言，强化经营计划管理职能，总部除设有财务、人力资源、战略与发展、法律、信息资源部门外，还有较强的生产计划或经营部门，或者其事业部有较强的日常经营管理职能；目前这一类型的组织设计已趋于减少战略计划型集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、生产92总部与分部关系：合作型结构与

关键职能控制型总部（战略、研发、人力资源、营销、财务）产品分部/部门总体战略均衡政策资金分配获准通过业务计划可选服务/设施成果评估研发/营销集中总部与分部关系：合作型结构与

关键职能控制型总部（战略、研发93多部门结构的合作型总裁政府法律研发战略营销人力财务产品部产品部产品部产品部产品部多部门结构的合作型总裁政府法律研发战略营销人力财务产品部产品94关键职能控制型相对集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、关键职能（营销、研发等）管理中心，但职能型子公司情况下不存在通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、R&D，营销、信息资源、贸易与采购等部门；在关键职能有规模经济或资源共享情况下使用；共享型激励机制与文化氛围关键职能控制型相对集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中95多部门结构的三种主要形式特征/结构合作型事业部型竞争型业务集权化集中于总部部分集权化（事业部内）分权于各部门整合机制的运用广泛运用较少运用不存在部门业绩评价强调主观标准主、客观标准混合强调客观标准部门激励性报酬与公司总体表现相关事业部、整体表现相关仅与部门表现相关多部门结构的三种主要形式特征/结构合作型事业部型竞争型业务集96附：责任中心的不同类型销售中心销售目标；标准成本如销售部门成本中心标准成本中心或费用中心；对劳动力、材料等成本进行预算或设定标准值生产部门，研究开发部门，管理部门等附：责任中心的不同类型销售中心97责任中心的不同类型利润中心利润；会计利润；内部服务（如设计）、产品或市场分部；分公司投资中心投资回报；投资责任中心的不同类型利润中心987.6有机式组织结构管理的要点矩阵结构的类型矩阵式组织=矩阵式结构+矩阵系统+矩阵式文化+矩阵式行为矩阵系统：沿两个维度进行计划、控制、评估和奖赏矩阵式文化：团结、协作、互助等矩阵式行为：从