中石油科研项目管理培训材料PWC课件

中石油科研项目管理培训材料PWC中石油科研项目管理培训材料PWC2内容项目管理的益处一般项目管理规范科研项目管理先进实践研究及案例分析科研项目管理的原则科研项目经理的作用与职责中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范科研项目收尾项目群管理案例分析2内容项目管理的益处1、项目管理的益处1、项目管理的益处美国Standish集团在1994年对

8400余个项目的研究表明：

—16%的项目实现了其目标

—50%的项目需要补救—34%的项目彻底失败

项目成功率并不如想象中那样高项目成功率并不如想象中那样高美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年

对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期项目成功率并不如想象中那样高（续）美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年

对438位大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理—组织方面的问题—对需求缺乏管理—缺乏计划与控制项目成功率并不如想象中那样高（续）大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理项目成功率7项目管理的益处对研发项目群:实现资金和资源的最佳使用(与战略优先性相配合)减少重复工作有效的进程检测对状态和成果的标准化和及时的通报对独立研发项目:成功几率最高(成功的定义清晰)做出的努力和行动与目标结果完全一致对进程的持续监控使得必要时能够及时采取应变措施以按时完成目标成本最优(目标达成时及时停止项目，不追求效益最大化)7项目管理的益处对研发项目群:8阿尔伯达油砂开采从阿尔伯达油砂中生产一桶合成原油的成本在过去20年里下降了50％以上；未来几年预计投入总额达800亿美元，以进一步提高产能应用的技术包括更加有效的开采、萃取、浓缩及运输对上述节省更多成本的技术的开发，迄今已有超过50年的历史应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持：政府研究机构高校研究人员砂油开采公司拥有研究机构的石油生产企业服务公司这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连–目标总是异常清晰直观有效的领导起着至关重要的作用–卡尔克拉克领先进行了第一个萃取项目（热水分离）：他的坚持不懈是成功的关键8阿尔伯达油砂开采从阿尔伯达油砂中生产一桶合成原油的成本在过9阿尔伯达含油砂蒸气区重力泄油被称为蒸气区重力泄油(SAGD)技术的开发在四图热油砂项目中将回收系数提高了2倍以上,并因此极大提高了四图生产的经济性该技术采用了蒸气注入和水平井；重油在重力推动下泄入水平生产井这项节约成本的技术开发至今已经20多年了应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持：政府研究机构高校研究人员含砂油开采公司拥有研究机构的石油生产企业服务公司这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连–目标总是异常清晰直观有效的领导起到至关重要的作用–罗杰巴特勒建立了理论基础并以简单的物理模型证明了工作原理：他的远见和积极推广对建立影响和推动力非常重要9阿尔伯达含油砂蒸气区重力泄油被称为蒸气区重力泄油(SAG2、一般项目管理规范2、一般项目管理规范11国际项目管理组织及其知识体系两大项目管理协会组织PMI及其标准PMP认证国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）PMI在1983年制定了第一版的PMBOK标准1996年版，共包括9个领域的知识体系2000年版PMBOK是目前最新版本PMP认证、IPMA认证项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导11国际项目管理组织及其知识体系两大项目管理协会组织PMI及12PMBOK的九个知识体系涵盖项目管理的过程和要素风险管理风险识别、风险量化及处理等人力资源管理组织规划、招聘人员、班子建设费用管理资源规划、费用估算、费用预算、费用控制时间管理活动定义、排序、历时估算、进度计划、控制范围管理定义和控制列入或未列入项目的事项质量管理质量计划、质量控制和保证采购管理采购规划、询价规划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾沟通管理沟通规划、讯息分发、进度报告、收尾善后工作整体管理项目计划、项目计划执行、整体变更控制资料来源：PMBOK2000,PMI12PMBOK的九个知识体系涵盖项目管理的过程和要素风险管理13一般项目、项目管理含义与项目管理过程项目项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力项目阶段启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程资料来源：PMBOK2000,PMI项目管理的五个过程启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程某一阶段项目过程组织间的关联启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程箭头代表文件和

可记录内容的流动13一般项目、项目管理含义与项目管理过程资料来源：PMBOK14一般项目的目标：达到项目干系人对项目的期望要达到或超过项目干系人对项目的需求和期望，总是不可避免地要对以下相互关联的几个方面进行平衡质量范围时间成本范围14一般项目的目标：达到项目干系人对项目的期望要达到或超过项15项目生命周期可划分为四个阶段项目从开始到结束，一般把项目分成若干个阶段，并明确里程碑，以便更好地管理项目生命期项目先后衔接的各个阶段的集合里程碑项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成从各阶段之间的逻辑关系上看，项目生命期一般可归纳为四个阶段启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4文档：可行性报告项目建议书文档：各种计划及报告：资源计划、经费计划、……文档：各种跟踪及变更控制报告：进度报告、变更报告等文档：验收报告、项目评估报告等项目生命周期15项目生命周期可划分为四个阶段项目从开始到结束，一般把项目16工程类项目生命周期：四个里程碑完成百分比100%项目取舍决定主要合同招标安装的实质性结束总运作可行性项目陈述可行性研究策略规划及许可规划和设计基础设计成本及进度合同条款详细设计实施制造运输辅助机件安装测试启动和运转最后测试维修16工程类项目生命周期：四个里程碑完成百分比100%项目取舍17非工程类项目生命周期：标准的五个阶段一般说来，非工程建设领域的项目生命期比较偏重于项目的需求定义、方案论证等前期阶段每个里程碑完成后，都必须经过认可，才能获得下一阶段工作的许可防御设备添加的代表性生命周期划分，依美国国防部93.2.26的5000.2指令导弹需求的确定O阶段需求方案的讨论和界定I阶段进行方案研究及方案确定II阶段进行设计和生产开发III阶段管理和生产开发IV阶段运作和支持里程碑0

方案的研究许可里程碑I

方案的演示许可里程碑II

开发许可里程碑III

生产许可里程碑IV

按要求进行修改许可17非工程类项目生命周期：标准的五个阶段一般说来，非工程建设18新药开发项目生命周期：长达十年以上的开发过程基础研究和应用研究，确定药物新药调查申请表临床试验，并最终完成新药申请表

（里程碑）复查、登记等额外工作开发过程药物寻源临床前的新药调查申请整理工作一阶段临床测试二阶段临床测试三阶段临床测试填写新药申请表后期登记活动发现甄别临床前研究十年整理登记后续工作配方稳定性填写新药调查申请表18新药开发项目生命周期：长达十年以上的开发过程基础研究和应19软件开发项目生命周期：从需求到运行需求计划系统设计编码测试运行、维护里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑核心开发流程可见，项目一般都可划分为不同阶段，并为不同阶段成果确定里程碑19软件开发项目生命周期：从需求到运行需求计划系统设计编码测20项目生命周期与知识体系的配合：涵盖项目管理内容20项目生命周期与知识体系的配合：涵盖项目管理内容21项目组织：临时组建、以完成特定项目为目标项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的的组织建立项目组织的6个基本原则目标统一责权利平衡适用性和灵活性原则组织制衡原则保证组织人员和责任的连续性和统一性简单合理对项目组织建立的影响因素合同内容项目种类、规模公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式项目同外部各单位的工作关系公司内部协作问题隶属领导关系，及公司的领导和各职能部门之间的关系21项目组织：临时组建、以完成特定项目为目标项目组织是为完成22职能式项目组织：传统的集权型组织概述特点职能式组织下所有人员按照专业部门设置部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者为名义上的学术带头人项目资源组织由部门经理负责项目过程控制和协调由部门经理进行专业性强，高度行政集权部门利益大于项目利益，存在纵向分割部门间协调频繁时效率较低项目多头负责，造成责权利不清总经理部门经理部门经理部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表示该职员参加项目活动）22职能式项目组织：传统的集权型组织概述特点职能式组织下所有23项目制组织：另一个极端概述特点所有人员按照项目组设置，不再设部门项目组成员固化，按照项目组去承揽项目，项目组间人员很少流动项目资源组织完全由项目经理负责项目过程控制和协调完全由项目经理进行完全面向项目，沟通容易，责权利明确资源重复，人员及设备在各项目组间难以共享专业性偏弱，缺乏专业的积累总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表示该职员参加项目活动）23项目制组织：另一个极端概述特点所有人员按照项目组设置，不24矩阵式组织：二者的结合概述特点既有职能部门，也有项目组，是二者的结合项目组是临时机构，职能部门为常设机构项目经理决定项目做什么，什么时候做部门经理决定派什么人员，采用什么技术加强了职能部门关于项目的沟通资源重复减至最少，减少了冗余仍保持了成员的专业性职能经理与项目经理间的协调难度较大总经理部门经理部门经理部门经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表示该职员参加项目活动）24矩阵式组织：二者的结合概述特点既有职能部门，也有项目组，25几种项目组织方式优缺点的比较优点缺点职能式结构项目式结构矩阵式结构没有重复活动职能、专业化强能控制资源向客户负责有效利用资源专业知识可供所有项目使用促进学习，交流知识沟通良好注重客户不能从项目的角度全面看问题对项目的变化反映缓慢不注重客户成本低效，资源重复项目间缺乏知识、信息的交流双层汇报关系需要平衡权利25几种项目组织方式优缺点的比较优点缺点职能式结构项目式结构26项目管理的重要思想对中石油科研项目管理的启示有效的项目组织、资源（人力资源、设备、知识和技能）共享、流动和有效利用，从而实现项目资源的优化组合，是现代项目管理的前提和重要目标明确的项目目标、切实可行的项目计划、阶段任务分解以及里程碑确定是规范的项目管理的首要工作过程的有效沟通、规范的文档整理以及及时的评估和检查，是规范的项目管理流程的保证项目风险提示、提前识别、确认、分析及对策提出，是项目顺利进行的保障26项目管理的重要思想对中石油科研项目管理的启示有效的项目组3、科研项目管理先进实践研究及案例分析3、科研项目管理先进实践研究及案例分析项目管理框架Goal 目标Directed 导向Project 项目Manament 管理项目管理框架Goal 目标29目标导向的项目管理GDPM－定义及特点

目标导向的项目管理GDPM是一种主要通过有效分配资源、时间和预算，达成特定的项目目标的方法论

关注结果首先回答“目的是什么？”，然后探讨“通过何种手段？” 人、系统和组织的协调统一(PSO)不只为了技术而改变，文化的需要也要纳入考虑

分等级的安排计划程序的规划和控制

按照相应的级别专注于实质性进展

对角色和责任的全球化规定

义务的内涵和相关者的责任

让规划成为“民主”的过程

充分发挥团队的创造力和奉献精神

用简单有效的工具进行规划和控制

“尽量简洁”,在各种情况下计划和报告都应止于一页29目标导向的项目管理GDPM－定义及特点 目标导向的项目30GDPM进程

组织及行动计划责任分担知识分享目标项目团队项目准备递交报告里程碑计划规划关键里程碑行动计划项目成果项目进程变革需求30GDPM进程组织及行动计划责任分担知识分享目标项目团队研发项目管理难点及对策研发项目管理难点及对策32不同研发项目的目标如何制定技术开发型目标(如何经济的达到目标?):例：在2003年7月31日之前，开发一种增强原油回收的方法，将从深层二叠纪储油层回收原油的能力提高10%，同时增加的使用聚合体和表面活性物质的化学成本低于2美元/桶如何制定应用研究型目标(能否带来正向的经济效果?):例：在2002年12月31日前，在实验室的物理模型试验中测定在一定范围内，聚合物和表面活性物质是否影响从二叠纪岩核和流体样本中回收原油如何制定基础研究型目标(如何达到目标?):例：在2002年10月31日之前，测量聚合物和表面活性物质对多孔介质中所含原油的可湿性、表面张力和显微分布的影响32不同研发项目的目标如何制定技术开发型目标(如何经济的达33研发项目群管理和项目管理的难点和对策研发和技术开发项目群可能与经济最优化应用以及终端用户/客户无关。可能产生理解的差异（技术性太强），以及优先顺序的差异（终端用户忙于解决当前的运营问题）

应建立代表勘探、开采、提炼等运营单位的用户委员会来指导项目群管理，并协助新技术的早期应用。

这个委员会为使最终目标具备可行性而工作，同时加速从中间目标到获得经济效益的过程中石油应将其研发和技术开发项目群专注于中国石油工业的特殊需求，同时寻求与中外研究机构、高等院校、服务公司和国际石油公司的合作，以加强中石油内部项目群的效率应建立持续的项目，由合格的、经过培训的技术人员监控中石油以外的行动，确保中石油的股东了解进程，同时识别可能的合作机会33研发项目群管理和项目管理的难点和对策研发和技术开发项目群34研发项目群管理和项目管理的难点和对策研发项目的结果不可预测，因此会产生不以项目方式规划和管理研发的诱惑

结果会落在可预测的范围之内。所有项目在任何情况下，都可以按照预定的时间表至少确立一个中期目标。项目应按这样的目标和时间表加以管理。在可能结束项目或指向不同方向的关键决策点之后的项目规划不应制作的过于详细

如果项目有较强的不可预测性，项目管理不能保证获得预想的结果；项目管理确保目标是清晰的，所有努力是方向明确的，目标的获得是节约成本的，结论得到记录，并在股东间得以恰当的分享某些研发项目的技术特性使得非专业人员难以评估项目的进程或下一步计划的价值

应组建有资历的专家组和相应人员的组合，在一致及时的基础上评估技术路线和价值34研发项目群管理和项目管理的难点和对策研发项目的结果不可预35研发项目群管理和项目管理的难点和对策研发人员受训处理技术细节，但可能项目群管理和项目管理知识有限，不应不合时宜地扰乱他们承担的技术责任

应选派研发项目管理人员，给予适当的培训和协调一致的管理方式，以实施项目群和项目管理类服务

研发项目经理应使用项目管理工具(例如MSProject)以确保适时和目标明确，

通过坚持报告里程碑式的关键事件完成的及时性和完整性，来强调进行中程序测量的重要性信息和知识是连贯形成的，在所有股东间合理的分享信息可能是耗费时间并且价格昂贵的。同样，一系列相关项目在不同地点进行，及时的信息共享能够减少重复工作和无效的努力

可利用基于网络的合作工具来收集和保存信息，并以适当的方式提供给股东35研发项目群管理和项目管理的难点和对策研发人员受训处理技术36对科研项目管理的启示从方法论的角度,总的说来,研发项目群及项目管理可以构筑在通用项目群及项目管理的基础之上;要在研发方面获得项目群及项目管理的成功:首先管理目标，其次管理行动避免关键决策点之后制定过细的规划在整个组织中建立标准的项目群及项目管理方法论，为各个层次的参与者提供恰当的培训在组织中为成功实现研发项目群及项目管理，必须具备:项目经理交互评估用户委员会36对科研项目管理的启示从方法论的角度,总的说来,研发项国内外案例分析：美国某跨国公司研发流程某著名油公司经验日本某化学公司实验室国内外案例分析：38美国某跨国公司科研组织模式的变革原科研组织方式：横向现科研组织方式：纵向总部的研发中心直接向总部汇报各地区公司有实际管理权，各地区研发中心受地区公司领导打破地区界限，各地区研发中心由总部研发部门直接领导地区公司只负责协调及与地区有关的管理事务存在的问题：资源设置重复浪费各地区研发力量参差不齐，质量、流程不够标准统一带来的好处：实现资源的优化配置，大大减少成本研发体系质量、流程统一、标准加强了知识和资源共享，开发效率提高38美国某跨国公司科研组织模式的变革原科研组织方式：横向现科39主要的科研管理模式统一管理与运作平台统一的管理系统全球统一的管理系统是全球合作开发成为可能为实现纵向、横向有效的沟通，设定了很多细节问题的规定，如时差处理、货币甚至文化统一标准的业务流程有一套标准的研发流程，流程分为标准的阶段，每个阶段的名称都是统一的流程中明确定义了过程、文档、检查和沟通程序以及量化标准资源的共享全球知识资源可实现共享地区研发中心内设备等资源免费共享跨地区资源使用有内部转移价格（人费率）工程部项目经理项目经理项目经理职能经理职能经理职能经理专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员内部矩阵式项目组织内部竞争的项目分配方式总部项目发布：公开向全球地区研发机构发布内部竞争： 各地区研发机构提出项目建议书，提出方案及承诺，并证明自己的能力项目分配： 总部根据项目建议书及其能力决定项目分配39主要的科研管理模式统一管理与运作平台统一的管理系统统一标40有一套标准的科研项目管理流程流程

举例阶段一：需求定义阶段二：研究开发阶段三：检验认证市场部门提需求市场部门根据市场需求，提出新产品方案，包括产品性能指标、成本指标等市场建议书主要工作文档里程碑市场建议书被研发部门研究认可研发部门分阶段研发组成项目组，将市场建议书指标分解为明细技术指标并落实到小组和个人，并分阶段监控实施产品说明文档、指标等系列文件产品技术文档经内外部评估认可用户及临床验证将产品投入临床试验/用户试运行一段时期，对产品进行最严格的检验用户/临床证明书用户出具检验证明投入小批量生产结束项目管理的重点：每个阶段都要有相应的文档成果，并经评估认可6SigmaforDesign质量控制方法40有一套标准的科研项目管理流程流程

举例阶段一：阶段二：阶41科研项目管理经验总结科研管理模式科研管理流程科研质量体系垂直整合管理模式可优化项目组合标准、统一、共享的管理资源与管理平台内部竞争又合作的项目分配方式矩阵式项目组织全球统一、标准、严格的科研开发项目管理流程从用户需求到用户使用的良性闭环开发系统每个里程碑评估都有市场人员参与，确保需求的方向严格的过程文档及阶段里程碑认可制度6SigmaForDesign质量控制方法体系可量化、与个人考核相结合的指标跟踪与评估体系核心：统一、共享的管理平台

+

规范的管理流程

+

6Sigma的质量控制方法41科研项目管理经验总结科研管理模式科研管理流程科研质量体系42某著名油公司科研管理经验总结作为标准的“油公司”模式，其周围有系列服务公司围绕。科研需求主要有两种满足途径：通过周边服务公司研发以及自主技术开发。其内部研发多由研发部门采用项目管理方式项目目标

项目目标必须明确、清晰、可衡量项目计划 项目要制定详细的分阶段计划和里程碑，便于评估和检查项目预算 预算必须按标准、较详细，公司按照核定的预算批准资金（并不下发到项目，而是财务控制）项目资源 整个公司范围内，人力资源可以按项目需求流动（不是调动）。但使用其它责任中心的人员需按照内部转移价格付费项目过程控制 在计划和预算内，符合财务制度的情况下，由项目经理全面负责项目考核 项目最终评价完全以计划的项目目标、项目预算为标准 对项目经理及项目人员的考核与项目中的表现挂钩，年终进行考核42某著名油公司科研管理经验总结作为标准的“油公司”模式，其43日本某化学工业株式会社实验室科研管理模式合同实验室

（ContractLab）隶属于日本某大化学工业株式会社，完全独立核算，通过项目合同方式承接政府、各大公司委托的研发任务主要业务新药寻源、药物中间体合成日本国家认可的技术质量认证其它先进、超前的化学技术项目性质主要是应用类研究项目很多分析、质量认证项目少部分应用基础研究项目实验室项目经理项目经理项目经理合成部分析部实验室专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员内部矩阵式项目组织小的项目可直接由一个人完成，但也要按项目制管理大的项目由某部门为主，抽调人员组成项目组跨部门的项目不多，如果有，则采取项目组方式所有内部设备资源、成果可无偿共享43日本某化学工业株式会社实验室科研管理模式合同实验室

（C44日本化学工业株式会社实验室科研管理流程计划与预算阶段日常管理控制

项目验收阶段

主要工作项目目标每个项目必须提出明确的目标（大多可量化），做为与客户签订合同以及验收评估的依据计划每个项目必须制定详细的阶段、阶段成果以及阶段工作计划，以此作为控制及客户检查的依据预算预算十分仔细和详细，分两部分：人员费率根据公司标准乘以工作量数计算；直接费用则查资料，确定单价和用量进行估算。客户专家进行审查与客户的沟通项目经理与客户保持密切沟通，随时通报项目进展情况日常管理每个科研人员每天都要把工作内容作记录，尤其是实验过程、投入、结果和数据；每周项目负责人召集例会，讨论项目进展及可能的问题变更管理如果出现技术路线等的变更，及时与客户沟通，展示有关证据、记录和理由，由客户作出变更决定一般项目验收根据当初的项目目标，或交付药物中间体，或交付数据，对量化目标进行验收，并提交所有过程文档项目失败如果项目未达到预期效果，则需向客户提供工作记录文档和数据，以及不能达到效果的理由。只要过程正确合理、文档完整、数据准确，客户也会根据完成工作量付部分或全部费用44日本化学工业株式会社实验室科研管理流程计划与预算阶段日常45该化学工业株式会社实验室科研管理经验总结虽然科研项目目标有时难以量化，但要尽量对目标进行明确使之可衡量科研项目的分阶段计划以及详细的预算对项目顺利实施至关重要科研项目过程中，要保持项目组之间、与客户之间密切的沟通科研项目过程及数据要详细记录，文档要完整、全面科研资源（人力、设备等）要可以实现共享以及优化组合45该化学工业株式会社实验室科研管理经验总结虽然科研项目目标4、科研项目管理的原则4、科研项目管理的原则47方案设计总体指导思想对科研项目管理的要求科研项目管理在科研流程中的位置生产系统科研系统专业分公司需求地区公司需求来自于总部的

超前共性需求科研项目规划需求收集科研项目管理任务下达用于生产成果应用过程监控项目来源要完全符合科研项目规划的要求，亦即中国石油内部真正的生产和发展需求科研项目管理的最终目标是应用，成果应用是检验项目成败的关键科研项目管理过程中，用户要从一开始就参与，并在重大里程碑时进行决策47方案设计总体指导思想对科研项目管理的要求科研项目管理在科48以下原则是科研项目管理规范设计的基础采用现代项目管理理念，遵循资源优化原则项目管理与行政管理职责明确的原则主要以应用为导向的原则项目经理责权利相结合的原则规范性与灵活性相结合的原则考虑现状，先进性与实用性相结合的原则123456现状目标原则资源没有按需求分配项目管理与行政管理混在一起所有项目管理方式基本一致，不分类型项目经理权责不清某些规范流于形式，而该规范的未规范传统项目管理体系受多种体制/模式因素制约按项目管理要求进行资源优化组合实行项目经理负责制，明确双方关系分类型采用不同项目管理方式，主要是应用型规范项目经理责权利定义项目管理主要内容同时给项目经理灵活性在现有体制下建立有弹性的、可过渡的管理方式48以下原则是科研项目管理规范设计的基础采用现代项目管理理49详细设计的流程规范是科研项目管理的主线，但不能替代标准的制定和项目管理通用知识体系的培训组织机构和管理模式责任中心确定组织内部职责各责任中心利益划分经费拨付方式……标准体系人费率标准内部转移价格标准技术评价标准……项目管理通用知识项目管理含义项目管理知识体系项目管理方法体系项目经理素质培养……项目管理流程及操作规范以上三个方面会对流程运作产生影响，但流程可以相对独立地按照项目经理负责制的原则去规范本手册主要目的，是规范项目管理的流程，以及流程各点的操作方式和模板，并不阐述、也不能替代以下三个方面的内容49详细设计的流程规范是科研项目管理的主线，但不能替代标准的50流程规范手册的设计主要面向项目经理流程规范手册主要面向项目经理，目的是使项目经理掌握科研项目管理的流程和基本方法、软件，并按照统一的格式形成文档流程详图以流程图的形式说明业务的来龙去脉：任务从哪里来由谁负责完成什么任务下一步工作到哪里去形成什么文档步骤描述对流程图里的各任务点进行详细描述：谁负责工作频度如何如何完成任务参考哪些方法内容、方法及软件对于某些流程中要说明的内容、需要在流程中用到的方法、以及用以辅助管理的软件加以说明和解释：是否需在流程中指明特殊的内容？采用什么特殊方法？采用常用的项目管理软件，如何实现功能？模板/示例给出流程产生的文档模板，或模板的示例：最终文档都有哪些？文档应采用什么格式？采用这样的模板，最终形成什么样子？子流程描述内容50流程规范手册的设计主要面向项目经理流程规范手册主要面向项51流程规范手册的主要改进点：以项目为核心、项目经理负责制、成果应用、过程规范主要改进点及目的设计中的体现以项目为核心组织资源为实现科研资源的优化组合，需按照项目的需求配置资源，包括人力资源通过项目的选择可以看出哪些资源是闲置的，或无效的资源项目经理负责项目资源的计划项目经理负责项目资源的选定职能经理负责推荐资源给项目经理推行项目经理负责制项目经理对项目成败负主要责任相应地，项目经理对分配给项目的资源有选择、调度和管理的权力依项目完成情况对项目经理进行考核项目经理负责项目计划、日常管理和控制项目经理选择项目成员项目经理负责预算内项目经费审批成果应用与用户参与从流程上强调科研成果必须要应用于生产从流程上和项目组织结构上强调用户在开始阶段就要参与将成果应用做为项目的最后一个阶段项目总监作为项目组织的必设位置，在项目开始就起到项目阶段成果最终认可人的角色计划与过程控制的规范完善项目计划工作，使过程控制有据可依完善过程的控制、沟通和文档管理，使过程有据可查，并尽可能保证项目的按计划进行强调阶段及里程碑及进度计划，同时完善成本、资源、风险计划强调过程的文档管理以及汇报、沟通，保持项目管理的规范51流程规范手册的主要改进点：以项目为核心、项目经理负责制、52使用流程规范手册的期望效果在中国石油范围内统一、标准的项目管理生命周期阶段及称谓在中国石油范围内规范的科研项目管理流程和方法提高中国石油科研资源（包括人力资源、设备资源、知识资源等）的使用效率；提高中国石油科研项目成功率提高中国石油科研项目成果转化效果和效率完善中国石油过程控制及文档管理52使用流程规范手册的期望效果在中国石油范围内统一、标准的项5、科研项目经理的作用与职责5、科研项目经理的作用与职责54项目组织的设计原则目标导向保持科研单位的科研专业性方向资源最大化利用符合现今项目管理发展趋势结合现状，便于实施54项目组织的设计原则目标导向55职责范围项目经理项目前期发掘项目来源和立项的前期准备工作项目计划阶段制定具体的项目实施计划，选择项目成员资源管理全面管理项目的人力、设备、知识资源和直接经费过程管理项目的技术路线、阶段目标、质量控制等项目责任对项目的阶段实施和最终结果负责考核项目合同制定和项目流程管理规定的考核内容项目经理的职责描述

55职责范围项目经理项目前期发掘项目来源和立项的前期准备工作6、中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式6、中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式57中国石油科研项目分类57中国石油科研项目分类58明确规定的项目阶段明确规定中国石油范围内所有科研项目都按此标准设立项目阶段阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程里程碑项目建议书被认可内容需求分析初步可行性分析初步科研方案初步资源计划阶段4成果应用签订合同计划被批准阶段评审/确认成果应用报告主要

文档项目目标及范围确定可行性评估科研计划及里程碑科研预算项目建议书开题报告及合同目标及计划分解工作分解项目人员确定成本核定资源、进度及经费计划进度控制质量控制汇报与沟通变更控制预算控制研发阶段评审报告成果应用方案成果应用过程控制成果应用结果验收成果应用报告/证书58明确规定的项目阶段明确规定中国石油范围内所有科研项目都59项目组构成方式项目总监项目经理专家委员会任务组任务组……任务组组长各专业人员组长各专业人员组长各专业人员组长各专业人员项目组构成示意职责一般由用户代表担任项目总监，科研总负责人由科研单位技术总负责人担任人员项目方向指导、重大问题决策、重大矛盾冲突协调专家库中相关专业的专家负责项目技术路线和成果审查，在阶段里程碑时对项目进行审查并提出意见有一定资格和经验的专业骨干项目计划、资源选择、日常管理与控制按专业设置任务组负责本专业相关任务的管理、协调及计划各专业项目骨干负责自我计划、日常研究等工作符合项目需要的专业人员科研总负责人59项目组构成方式项目总监项目经理专家委员会任务组任务组……60各角色职责及人选角色人选职责项目总监一般由典型用户或最终用户单位中负责生产管理、并有资源调度、人员协调和成果推广能力的高级管理人员项目总监代表用户参与项目的全过程管理，对项目阶段性成果有最终认可权，确保科研项目的方向符合用户需求，并保证项目成果的应用。主要职责是：·

项目提议阶段是科研需求的确认者·

作为用户方代表，对科研项目目标、阶段里程碑的经济性和可行性进行认可，监督项目向符合用户需求的方向发展·

协调项目资源和部门之间的矛盾冲突·

作为用户代表，领导科研项目成果应用到实际生产中去科研总负责人由科研单位技术总负责人担任科研总负责人对科研项目负有领导责任，主要是对科研项目的重大问题进行决策和指导，对跨单位、职能部门的项目资源进行协调。主要职责有：·

科研项目经理的确定·

科研项目过程中重大问题协调·

科研项目重大变更决策·

科研项目阶段里程碑的内部审核·

指导科研项目成果应用过程·

对项目经理的考核60各角色职责及人选角色人选职责项目总监一般由典型用户或最终61各角色职责及人选（续）角色人选职责项目经理具有较高技术资格、较丰富管理经验和能力的某一专业带头人项目经理负责科研项目的日常领导、计划、管理、控制和资源的调配。主要职责有：·

项目合同准备·

项目阶段里程碑计划制定和工作分解·

选择项目人力资源组成项目组·

项目过程日常管理和控制·

项目人员考核专家委员会相关专业资深研究人员、国内学者、教授·

负责项目技术路线和成果审查，在阶段里程碑时对项目进行审查并提出意见任务组组长具有一定技术资格、管理经验和能力的、相应专业的科研骨干

负责本专业任务组的工作计划分解和落实·

负责本专业任务组科研人员的管理、协调·

本专业任务组科研工作的日常监督管理各专业人员有一定专业水平和科研经验、能够完成科研任务的研究人员

负责自我计划、日常研究等工作科研单位科研管理部门

·

监督项目按照规定的流程和标准进行·

实现开题报告、项目合同、各方意见的上传下达·

代表用户/科研部门与乙/甲方签定项目合同·

报告和项目合同等文档管理·

项目过程管理及考核61各角色职责及人选（续）角色人选职责项目经理具有较高技术资62项目群构成方式项目管理办公室战略制定项目形成多项目管理与协调利益控制与协调变更管理项目项目经理任务组任务组项目项目经理任务组任务组项目项目经理任务组任务组项目项目经理任务组任务组62项目群构成方式项目管理办公室战略制定项目项目经理任务组任7、中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范7、中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范64阶段0：项目建议—任务及里程碑阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段任务阶段里程碑参与方及其职责本阶段主要目标是将中国石油管理部门、生产部门对科研的需求明确为科研项目，并获得最终用户以及中国石油科研管理部门的认可。了解到并确认对科研业务的需求，将需求明确为可行的科研目标体系进行初步技术可行性评估和经济可行性评估初步设计的技术路线或科研方案项目建议书该项目建议书应提交给可能的用户认可后，再经对口的科研管理部门批准科研单位用户公司科研管理部门将需求信息确认、分析，制定初步技术方案，将对科研的需求确认为项目建议书提出需求，确认需求的各项内容，并对项目的可行性和实用性作出是否认可的决定

根据最终用户的意见和年度预算，做出项目选择的最终决定64阶段0：项目建议—任务及里程碑阶段0阶段1阶段2阶段3阶65阶段0：项目建议—项目建议书阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用子流程4：得到需求信息的最终文档及模板：项目建议书一、背景简述1、 需求提出背景2、 生产与管理现状二、 对科研需求的理解1、 项目目的2、 项目技术目标和经济目标3、 项目完成时间4、 成果应用环境三、 国内外业务实践和科研成果四、 初步技术路线或技术方案1、 初步技术路线或技术方案2、 技术和经济可行性分析3、 初步风险分析五、 科研初步计划1、 初步阶段计划及里程碑2、 资源安排初步计划3、 经费预算初步计划六、 科研资格与能力表述65阶段0：项目建议—项目建议书阶段0阶段1阶段2阶段3阶段66阶段1：合同准备—任务与里程碑阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段任务阶段里程碑主要任务是撰写并签署开题报告和项目合同。确定项目经理明确项目范围和技术路线制订并量化技术和经济目标确定里程碑计划和主要阶段成果规划项目人员、设备、信息资源需求编制和分解项目预算分析项目风险，提出风险对策建议项目合同开题报告66阶段1：合同准备—任务与里程碑阶段0阶段1阶段2阶段3阶67阶段1：合同准备—总流程阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用确定项目经理准备开题报告及合同审阅批准67阶段1：合同准备—总流程阶段0阶段1阶段2阶段3阶段4确68阶段1：合同准备—确定项目目标阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释对于应用型项目，项目经理需要直接根据用户的技术需求制定并量化出项目技术目标；对于应用型项目，项目经理还需要估计项目成果转化和应用以后可以带来的经济效益，即项目经济目标；对于应用基础型项目，项目经理首先要确定长期的技术和经济目标，即未来实现工业化应用后带来的经济价值；对于规划和决策支持型项目，项目经理在制定项目目标时主要侧重于工作量和成果的被认可程度68阶段1：合同准备—确定项目目标阶段0阶段1阶段2阶段3阶69阶段1：合同准备—确定项目目标项目目标分类阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用69阶段1：合同准备—确定项目目标项目目标分类阶段0阶段1阶70一些经济指标的定义未来增加净现金流量的折现值（DCF）：将新技术应用在生产部门以后预计产生的净现金流量按利率折现到现在的价值盈利指标（PI）：未来增加净现金流量的折现值与现有投资额的比率年收益率（ROR）：平均未来年增加净现金流量的折现值与现有投资额的比率阶段1：合同准备—经济指标举例阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用70一些经济指标的定义阶段1：合同准备—经济指标举例阶段0阶71一个应用型项目的成本分析项目背景：为中国石油的某一油田研究一套原油产出率的方法主要成本：两年的实验室测试： 200万人民币三年的现场测试： 3000万人民币十年的注入技术操作成本： 5000万人民币总成本： 8200万人民币阶段1：合同准备—经济指标举例阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用71一个应用型项目的成本分析阶段1：合同准备—经济指标举例阶72一个应用型项目的收益分析项目背景：为中国石油的某一油田研究一套原油产出率的方法收益分析：提高采出率： 5%地下原有储量： 1亿立方米提高产量： 500万立方米假定油价： 600元/立方米增加价值： 30亿人民币阶段1：合同准备—经济指标举例阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用72一个应用型项目的收益分析阶段1：合同准备—经济指标举例阶73阶段1：合同准备—确定技术路线阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释讨论和比较几种不同的技术路线。主要比较它们的先进性、成功机会、实现周期和成本等；确定一条技术路线，并将技术方案作进一步的细化，包括科研过程中的主要步骤、主要的技术攻关点、主要的实验安排、可能出现的主要技术问题、主要的技术准备工作、需要的外部资源等等；针对细化的技术路线中的关键控制点进行进一步的“情景分析”，即列举可能出现的主要情况，分析各种情况对项目带来的影响；针对列举的可能情况，讨论出主要的后备措施作为方案储备。例如当一项关键试验没有达到预期结果时，采取哪些方法继续、修改或停止项目

73阶段1：合同准备—确定技术路线阶段0阶段1阶段2阶段3阶74阶段1：合同准备—确定阶段计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释本着可计划、可控制、可验收的原则讨论项目目标的分解方案，将项目总体目标分解为若干小目标；确定最终的项目目标分解方案并制定里程碑计划。为每个子目标的实施制定时间表，并明确描述每个阶段的任务和结果；确定项目各个阶段成果的内容和形式，如有可能，提供样本74阶段1：合同准备—确定阶段计划阶段0阶段1阶段2阶段3阶75阶段1：合同准备—确定阶段计划可以采取的方法项目阶段计划的图形可以使用MicrosoftProject等做成甘特图以MSProject为例，新建一个项目文件，然后将主要的阶段任务、里程碑成果、任务的开始日期和结束日期输入左边的表格中；对于大任务中包含子任务的情况，使用工具栏上的缩进按钮调整它们之间附属的关系，这样甘特图就可以自动生成了。

阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用75阶段1：合同准备—确定阶段计划可以采取的方法阶段0阶段176阶段1：合同准备—确定资源计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释分析各阶段的技术特点和资源需求，包括人员需求、设备需求、知识资源需求；对项目计划中的每一个阶段，规划出人员的需求，包括人员的专业领域、经验和分工，人员使用的时间安排，哪些人员可以内部协调，哪些人员必须通过外调等等。如有可能，项目经理还可以提出人员的后备计划；对项目计划中的每一个阶段，规划出设备的需求，包括设备的使用时间安排、使用频率，哪些设备可以内部协调，哪些设备必须通过外调或购买等等。如有可能，项目经理还可以提出设备的后备计划；对项目计划中的每一个阶段，规划出知识资源的需求，包括哪些任务需要用到何种知识资源，哪些知识资源可以内部协调，哪些知识资源必须通过外调或购买，使用的频率和费用；76阶段1：合同准备—确定资源计划阶段0阶段1阶段2阶段3阶77阶段1：合同准备—制定风险计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释讨论项目中可能存在的各种风险因素，接着把这些风险因素进行分类，最后将各类风险以及每个类型内部的风险因素按重要性进行初步的排序；讨论每个风险因素的发生频率，如有可能，最好给出定量的发生概率，但通常情况下可以只作定性分析：高、中、低；讨论每个风险因素的潜在影响，如有可能，最好给出定量的影响程度，但通常情况下可以只作定性分析：高、中、低；根据各种风险的性质、发生概率、影响大小，项目经理和项目小组讨论和选择风险的处理对策，主要有四种对策可供选择：避免、减轻、控制、转移，项目经理还应该大致估计出每种风险处理对策的成本和效益是多少

77阶段1：合同准备—制定风险计划阶段0阶段1阶段2阶段3阶78预算编制的原则阶段1：合同准备阶段—预算编制阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用项目预算应按直接费用、间接费用和设备费分成三类费用，分别估计保证项目直接费用预算的合理性编制、审核和使用,增强设备采购的管理目的预算编制必须规范化：费用项目定义明确填写单价和数量附费用明细表项目预算按照里程碑进行阶段性划分，每一个里程碑有一个明确的预算为预算的审核提供可靠依据，提高审核的效率

为项目实施与控制阶段和考核阶段提供依据

78预算编制的原则阶段1：合同准备阶段—预算编制阶段0阶段179阶段1：合同准备阶段—预算编制阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用编制直接费用预算编制间接费用预算项目经理根据项目阶段计划预测材料费、实验费、差旅费、外协费等直接费用项目经理根据项目阶段计划预测人员费、管理费、科研条件费等间接费用编制设备费用预算编制总预算和

阶段预算项目经理将直接费用、间接费用、设备费用汇总成项目总费用预算，同时形成各阶段的费用预算项目经理根据项目阶段计划预测设备购买和使用等设备费用79阶段1：合同准备阶段—预算编制阶段0阶段1阶段2阶段3阶80预算编制可以采取的方法效果及评价类比估计类比估计是用先前类似项目的实际成本数据作为估计现在项目的预算基础

类比估计的精确性要求：类比的项目不仅在表面上而且在实质上和当前项目是类同的

估计的个人或小组具有必要经验

这种估计法适用于早期对成本的预算和估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用

类比估计是花费较少的一种方法，但精确性也较差

阶段1：合同准备阶段—预算编制方法阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用累加估计累加估计是对单个工作进行逐个估计，然后累加得到项目成本的总计

累加估计依赖于WBS的任务分解累加估计的成本和精度取决于单个任务的大小；任务划得小，则计算的工作量增加，精确性也增加项目管理者必须在精确性和工作量之间做权衡

此外还有“参数建模法”，因较复杂，且成本太高，在这里不做讨论80预算编制可以采取的方法效果及评价类比估计类比估计是用先前81预算编制的模板–1.项目分段预算表阶段1：合同准备阶段—预算模板阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用类型科目单价数量小计金额阶段一(A-B月)阶段二(B-C月)阶段三(C-D月)阶段四(D-E月)直接费用1．直接材料费

2．化验分析费

3．小型样机试制费

4．现场实验费

其他直接费5．外协费

6．差旅费

7．培训费

8．会议评审费

9．外聘人员劳务费

10．资料费、印刷费

11．其他（机时费等）

12．不可预见费

间接费13．折旧费

14．人员费

15．管理费

16．设备购置/租赁费

财务部门审核意见

设备费合计81预算编制的模板–1.项目分段预算表阶段1：合同准备82预算编制的模板–2.直接人员成本预算表阶段1：合同准备阶段—预算模板阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用序号姓名现工作单位现专业技术职称项目人员类别投入本项目的全时工作时间（月）人员费支出项目中承担的主要工作内容人费率标准（元/月）金额

(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)1

2

3

4

5

6

7

8

累计

注：1.项目人员类别包括科研总负责人、项目经理、任务组长和项目成员2.本表(7)列=

(6)列╳(5)列

82预算编制的模板–2.直接人员成本预算表阶段1：合同83预算编制的模板–3.设备、仪器、配件购置费预算明细表

阶段1：合同准备阶段—预算模板阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用序号名称型号单价（元/台件）购置数量（台件）总价生产厂家购置理由

（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）1

2

3

4

5

6

7

8

累计

注：1.单价超过固定资产限额的不列入本表2.单价参考当年市场价格3.

本表(5)列=(3)列

╳(4)列83预算编制的模板–3.设备、仪器、配件购置费预算明细84预算编制的模板–4.直接费用明细表（以差旅费为例）阶段1：合同准备阶段—预算模板阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用序号地

点人次时间（天）人均差旅费用(元/天人)总计金额

(1)(2)(3)(4)(5)1

2

3

4

5

7

8

累计

684预算编制的模板–4.直接费用明细表（以差旅费为例）85阶段1：合同准备—最终文档模板项目合同、开题报告内容开题报告是设立科研项目的重要基础和制订合同的依据。开题报告的主要内容包括：·

项目概述·

设立项目的必要性和意义·

国内外研究现状和发展趋势·

项目的目标和范围·

项目主要技术路线·

项目进度和里程碑安排·

项目的资源计划·

项目的风险分析和对策建议·

项目的经费预算项目合同为项目计划阶段和实施阶段的管理提供依据和标准。项目合同采用中国石油统一规范的科研合同格式，合同中的相关数字、条款来自于开题报告，并以开题报告作为合同附件。

阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用85阶段1：合同准备—最终文档模板项目合同、开题报告内容阶段86阶段2：项目计划—任务与里程碑阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段任务阶段里程碑参与方及其职责对合同中的项目初步计划进行确定对项目计划做进一步的分解和细化使分解后的项目计划得到落实

工作分解结构和分工计划(WBS)资源计划科研总负责人科研单位管理部门职能经理项目经理任务组长对汇总计划进行认可审阅计划，协调计划的落实推荐项目资源分解、细化和落实计划计划的下达和再分解进度计划成本计划风险计划86阶段2：项目计划—任务与里程碑阶段0阶段1阶段2阶段3阶87阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—需完成的工作计划阶段立项阶段实施阶段123……分类

2.4.经费支出计划风险计划

2.5.

风险评估和管理计划成本计划目标计划资源计划

2.1.目标和工作计划的分解

2.2.资源需求计划进度计划

2.3.时间计划

目标分解，对各个任务组进行分工

确定并保证项目所需资源

细化时间计划，确保各个里程碑

核定具体经费支出计划，确保项目成本

对风险作预测和估计，并设计管理方法87阶段0阶段1阶段2阶段3阶段4阶段2：项目计划—需完成的88计划1：工作结构分解计划

流程解释1.根据合同规定的项目范围和总目标，对项目的工作结构进行自上而下的分解，使目标和工作变成更小、更易操作的子任务阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—目标工作分解2.将子流程2中的人员计划输入WBS，形成任务组分工计划3.将WBS和任务组分工下达至任务组长4.各任务组长对WBS再分解并落实任务由谁负责88计划1：工作结构分解计划流程解释1.根据合同规定的项89可以采取的方法效果及评价WBS法项目总目标的实现需要通过子目标的实现来完成；同样，这些子目标的完成需要响应的更低一级的目标来完成将项目目标下的工作程度按不同水平或层次加以细化，称作项目工作分解结构-WBSWBS分解步骤：列出为实现总目标需要完成的子目标和完成子目标所要做的任务判断是否能对每个任务的成本和工作量做可靠估计确认项目的组成要素即子目标和主要任务，并对其工作量做出估计画出图表或写出提纲，表示出各项任务的位置和关系可以把工作分解到能以可靠的工作量估计的具体任务可以对任务以子目标为导向做分类WBS图应与人员、分工、进度和成本计划相结合任何项目不只有唯一一个正确的WBS图。两个不同的项目组可能为同一项目作出两种不同的WBS图阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—目标工作分解89可以采取的方法效果及评价WBS法项目总目标的实现需要通过90计划1：工作结构分解的最终文档及模板：WBS图阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—目标工作分解以软件开发项目为例的WBS图

详细设计编程软件开发90计划1：工作结构分解的最终文档及模板：WBS图阶段0阶段91计划2：制定资源计划

流程解释阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—制定资源计划协调资源负责提需求、做计划，并最终选择确定负责推荐资源91计划2：制定资源计划流程解释阶段0阶段1阶段2阶段3阶92计划2：制定资源计划的最终文档及模板-人员计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—资源计划模板项目（课题）名称：

序号姓名现工作单位现专业技术职称项目人员类别投入本项目的全时工作时间人员费支出项目中承担的主要工作内容人费率金额1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

累计

/注：1.项目人员类别包括项目经理、主要研究人员和助手。人员计划92计划2：制定资源计划的最终文档及模板-人员计划阶93计划2：制定资源计划的最终文档及模板-设备计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—资源计划模板设备使用计划项目（课题）名称：

序号

仪器设备名称、型号

设备使用的目的/任务隶属单位设备使用要求使/占用台件

使/占用的具体时间使用人1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

93计划2：制定资源计划的最终文档及模板-设备计划阶94计划2：制定资源计划的最终文档及模板-房屋使用计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—资源计划模板房屋使用计划项目（课题）名称：

注：1.房屋性质是指占用/租赁的房屋是用作办公室或实验室。

序号房屋/建筑物名称隶属单位占用面积（平方米）占用时间（月）房屋使用目的/目标任务1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

94计划2：制定资源计划的最终文档及模板-房屋使用计95计划2：制定资源计划的最终文档及模板-知识资源计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—资源计划模板知识资源计划项目（课题）名称：

序号

目标/任务

需要的知识资源可能取得途径需要的以前研究成果研究成果归属单位

使用的具体时间使用人1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

95计划2：制定资源计划的最终文档及模板-知识资源计96计划3：制定进度计划

流程解释阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—制定进度计划任务组长1.根据WBS进行具体任务的列表；任务列表可视为WBS的一个细化2.任务排序过程首先应确认任务间的内在相关性;然后应正确地对任务进行排序,见方法3.23.任务时间估计指预计完成任务表中各任务所需时间长短;一般用类推估计或专家判断的方式来完成,见方法3.3

4.进度的编制主要是对阶段里程碑计划的细化,见方法3.45.将进度计划落实到各任务组6.将进度计划在任务组内进行再分解并下达至项目成员

96计划3：制定进度计划流程解释阶段0阶段1阶段2阶段3阶97任务排序可以采取的方法效果及评价前驱图法（PDM）这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表任务，而用节点间箭头表示任务的相关性，见图1A有四种相关的前驱关系：按结束→开始；结束→结束；开始→开始；开始→结束可以对任务进行排序，并表示出各任务之间的逻辑关系在PDM法，结束→开始（某任务必须结束，然后另一任务才能开始）是最常见的逻辑关系箭头图法（ADM）编制项目网络图的另一种方法；箭线表示任务，用节点连结箭线以示相关性，见图1B

ADM仅利用结束→开始关系以及用虚工作线表示任务间逻辑关系

这种技巧也叫箭线代表任务（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧

阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—制定进度计划97任务排序可以采取的方法效果及评价前驱图法这是编制项目网络98任务排序可采用的图示：1A.前驱图法网络逻辑图（PDM）阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—制定进度计划98任务排序可采用的图示：1A.前驱图法网络逻辑图99任务排序可采用的图示：1B.箭头图法网络逻辑图（ADM）阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划—制定进度计划99任务排序可采用的图示：1