优秀质量管理者应知应会课件

成为优秀质量管理者人系列培训之一：

—知识篇主讲人——陈品文成为优秀质量管理者人系列培训之一：主讲人——陈品文质量定义与质量目标单元一质量定义与质量目标单元一什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和

内部质量----符合技术指标、规格外部质量----顾客满意程度什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和质量提高盈利能力的两个方面质量提高市场收益信誉提高销量提高价格提高成本减少生产率提高返工和废品率减少产品担保成本减少利润增加质量提高盈利能力的两个方面质量提高市场收益成本减少利润增加为什么要测量质量了解当前业绩水平----起点确定改进方法和目标为什么要测量质量了解当前业绩水平----起点摩托罗拉的质量目标到1989年提高10倍到1991年提高100倍每两年提高十倍

1/1/871/1/891/1/91基线目标目标六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷Q10xQ100xQ摩托罗拉的质量目标到1989年提高10倍Q10xQ100xQDPU、DPMO与六西格玛单元二DPU、DPMO与六西格玛单元二缺陷任何导致顾客不满的因素缺陷典型缺陷和单位的举例典型缺陷和单位的举例单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为对任何一个检查点都可以计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为单位缺陷数的计算例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确单位缺陷数（DPU）的公式为：缺陷数：56个在任何检查点发现的缺陷数单位：每个条目通过该检查点的单位数单位数：50,000DPU=56/50,000=0.001单位缺陷数的计算例1单位缺陷数的举例单位缺陷数的举例测量DPU的好处A.分析目前的表现B.预测产品和/或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程测量DPU的好处A.分析目前的表现出错机会出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致顾客不满意的错误个数的最大估计值出错机会出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致顾出错机会数举例出错机会数举例百万机会缺陷数（DPMO）

单位缺陷数(DPU)×1,000,000百万机会缺陷数(DPMO)=

一个单位中的出错机会百万机会缺陷数（DPMO）为什么要计算百万机会缺陷数

（DPMO）因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。为什么要计算百万机会缺陷数

（DPMO）因为DPMO是对具有校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷由排字员找了出来，而编辑也数出了3,640个缺陷。排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。编辑要考虑每个条款中的每一项，他有4个出错机会。DPMO举例校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假百万机会缺陷数的计算例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确百万机会缺陷数(DPMO)的公式为缺陷数：56个单位缺陷数×1,000,000单位：每个条目每单位中出错机会单位数：50,000出错机会：2DPMO=(0.001×1,000,000)/2=500百万机会缺陷数的计算例1百万机会缺陷数的举例百万机会缺陷数的举例西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对质量好坏的度量：某一过程提供的产品或服务完美无缺的程度。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对质量好坏的度量：某一过度量质量的程序计算缺陷数(任何引起顾客不满意的错误)决定适合的单位决定在该单位下的最大出错机会数计算单位缺陷数(DPU=缺陷数/单位数)计算百万机会缺陷数百万机会缺陷数=(单位缺陷数×1,000,000/出错机会数)计算水平度量质量的程序计算缺陷数(任何引起顾客不满意的错误)单元三质量改进的步骤单元三质量改进的六个步骤第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及他们所关注的事物第三步：明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您的需要是什么？第四步：制定您的工作过程第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断走向完善质量改进的六个步骤第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么第一步明确您提供的产品或服务（换句话说----您是做什么的？）确定用以测量你的产品或服务的单位

在第一步时产生的信息产品/服务#1产品/服务#2

集团/组织（处理系统）第一步明确您提供的产品或服务（换句话说----您是做什么的？一个单位是可以观察并可数的有明显的、互不相连的开始和结束点，这样可以正常地检查工作，即在该点上可以判断产品或服务是否可以接受是离开你工作地点的一件完成了的工作与要达到的最终结果有关系一个单位是可以观察并可数的第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关心的事情（换句话说您的工作为谁而做？）明确缺陷、次品及DPU的定义产品/服务#1产品/服务#2

集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户

产品/服务#2的客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关心产品/第三步为了提供产品或服务以使顾客满意，请明确您的需求是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）第三步时产生的信息

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2第三步为了提供产品或服务以使顾客满意，请明确您的需求第四步制定做工作的过程在第四步时产生的信息

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2工作流程图：第四步制定做工作的过程供应商A供应商制定工作流程制定工作的流程的步骤：明确该过程的各个具体步骤明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过程中的全部排队等候时间及暂存点列明一切工作进行检查的地点表明出错或工作不圆满的原因使用标准符号对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性制定工作流程制定工作的流程的步骤：常见的业务流程与管理流程订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程等管理流程常见的业务流程与管理流程订单处理流程流程图中所使用的符号流程中的步骤或任务检查点或决定点暂存或转储点流程图中所使用的符号流程中的步骤或任务检查点或决定点暂存或转流程图中所使用的符号（续）排队或等待由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程任何两线不能交叉流程图中所使用的符号（续）排队或等待由确定的任务和分任务任何运用跨部门流程图的好处将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息具体化表示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动找出没有价值的过程表示出长而多变的周期描述与有关的措施找出需简化的方面和应缩短周期的方面运用跨部门流程图的好处将全系统对各职能部门和个人的要求表示出绘图步骤绘图前的准备绘图对图进行分析对该过程图进行改进绘图步骤绘图前的准备准备阶段的步骤1.成立小组，培训绘图基本知识2.确定明确的目标3.明确说明将绘制的过程4.找到过程的起点5.找到过程的终点6.确定跨职能的形式7.确定涉及该过程的所有职能部门8.写出问题清单准备阶段的步骤1.成立小组，培训绘图基本知识绘制阶段的步骤9.拟定全过程下一步做什么为什么决定到终点结束如有差异,使用80%会发生的工作确定并/或强调等候时间确定协议条件10.确定实际的周期分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间时间必须全组同意总时间确保时间有意义绘制阶段的步骤9.拟定全过程分析过程图的步骤11.找出问题12.重点注意“应该如何”的问题13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提问：该步骤的目的是什么？该步骤增值多少？能否做得更好？这样做能否解决问题？然后再一次计算周期分析过程图的步骤11.找出问题改进过程图的步骤14.制定行动计划做什么谁去做何时做对顾客有何影响书面检查完成情况15.安排检查/落实会议改进过程图的步骤14.制定行动计划绘制过程图中的注意事项应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能应把反馈和返工环路列入其中不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）可以为过程图中的每个步骤编号绘制过程图中的注意事项应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅业务流程问题生产过程对用户的反应较慢生产过程引发很多质量问题和工作差错生产过程成本过高生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小业务流程问题生产过程对用户的反应较慢六个流程分析问题现在干什么？什么时候干？由谁来干？在哪儿干？干多长时间？如何干？六个流程分析问题现在干什么？流程的改进形式不断改进(Continuousimprovement)流程再造(Reengineering)流程的改进形式不断改进(Continuousimprove连续不断改进与突破性改进的关系连续不断改进与突破性改进的关系流程再造消费者需求企业战略目标及对流程的业绩要求核心业务流程图详细流程图新设计的试验

全面实施新设计基准评价设计准则关键特性的测量现有生产过程革新观点

模式确认流程再造消费者企业战略目标及对流程核心业务流程图详细流程图新核心业务流程分过程分过程分过程分过程投入产出业绩目标核心业务流程分过程分过程分过程分过程投入产出业绩第五步保证过程无差错并杜绝无用功，在第五步时产生信息第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量压缩运转周期

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2改进后的工作流程图：第五步保证过程无差错并杜绝无用功，在第五步时产生信息压缩运转周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要工作任务更加有效的方法其他任何能减少错误的方法，也能节约返工所需的时间压缩运转周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务降低产生误差的方法简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制定无失误方法，为此往往要发动群众献技献策降低产生误差的方法简化主要工作任务第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2产品/服务的状态信息缺陷数测定总周期时间测定第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善全面质量管理单元四全面质量管理单元四戴明质量管理的14要点(1)企业要有坚定的目标(2)随时吸收新原理和新方法(3)不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进(4)采购不能以低价竞标(5)坚持对整个系统的改进(6)建立岗位培训机制戴明质量管理的14要点(1)企业要有坚定的目标戴明质量管理的14要点（续）(7)建立新的领导机制(8)消除员工的忧虑(9)消除部门之间的障碍(10)不要空提主张(11)消除数字限额，鼓励员工创新(12)尊重员工的工作精神(13)促进教育(14)上层管理人员的贡献戴明质量管理的14要点（续）(7)建立新的领导机制(PDCA循环)发现问题，找出原因为质量改进制定计划

按预定计划组织实施计划是否能够运行找出偏差采取措施纠正进行改进1.计划(Plan)2.实施(Do)3.研究/检查(Study/Check)4.校正(Action)(PDCA循环)1.计划(Plan)2.实施(Do)3.什么是全面质量管理(TQM)？一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。什么是全面质量管理(TQM)？一种由顾客的需求和期望驱动的管质量成本外部损失内部损失预防成本鉴定成本质量成本外部损失TQM的要素高层领导的承诺和带头作用观念和组织结构的基本改变顾客的参与小组访谈(FocusGroup)质量功能部署(QFD)连续不断改进(Continualimprovement)TQM的要素高层领导的承诺和带头作用连续不断改进一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改进的思想Kaizen:日本语中是连续改进的意思连续不断改进一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改进的产生新观念的方法头脑风暴法(Brainstorming)质量圈(Qualitycircles)采访(Interviewing)比较基准(Benchmarking)产生新观念的方法头脑风暴法(Brainstorming)TQM的要素（续）为质量而设计产品

高质量的产品开始于高质量的设计稳健性设计(DesigningforRobustness)生产性设计(DesigningforProduction)可靠性设计(DesigningforReliability)TQM的要素（续）为质量而设计产品TQM的要素（续）拓宽管理跨度，增进组织纵向交流减少劳动分工，促进跨功能团队合作最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应合作的伙伴关系业绩奖励机制比较基准(Benchmarking)与不断改建TQM的要素（续）拓宽管理跨度，增进组织纵向交流管理层的作用具有责任感阐明企业的目标和价值交流在质量控制与顾客对质量要求和期望值之间起桥梁作用高层管理人员的作用管理层的作用具有责任感高层管理管理层的作用（续）做改进企业各方面的推动者是企业获得成功的柱石承担具体项目的管理责任负责跨部门的交流确保企业内部工序的质量要求负责最优基准评价中层管理人员的作用管理层的作用（续）做改进企业各方面的推动者中层管理质量管理的工具与方法单元六质量管理的工具与方法单元六帕累特图(Pareto)

图说明阶段时间跨度：1986年6月6日--10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H帕累特图(Pareto)图说帕累特图--关键性的少数与次要的多数

图说明阶段时间跨度：1986年6月6日--10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H关键性的少数次要的多数帕累特图--关键性的少数与次要的多数因果关系图以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定。因果关系图以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面设备方面材料方面方法方面步骤2：绘制主要分支因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害步骤4：扫描和排序真正的原因---可能性最大或最有可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并改进效果检查所确定的主要原因是否正确因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面因果关系图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷不清楚灯光太暗灯光太强常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害桌椅高度书本质量坐车看书走路看书躺着看书距离过近看书方法不对长时间看书不休息近视分析患近视的原因因果关系图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小检查表日期：1990年3月数据搜集人：×××例：记录生产轴承的缺陷检查表日期：1990年3月1、机遇对于有准备的头脑有特别的亲和力。2、不求与人相比，但求超越自己，要哭就哭出激动的泪水，要笑就笑出成长的性格！3、在你内心深处，还有无穷的潜力，有一天当你回首看时，你就会知道这绝对是真的。4、无论你觉得自己多么的了不起，也永远有人比你更强；无论你觉得自己多么的不幸，永远有人比你更加不幸。5、不要浪费你的生命，在你一定会后悔的地方上。6、放弃该放弃的是无奈，放弃不该放弃的是无能；不放弃该放弃的是无知，不放弃不该放弃的是执着。7、不要轻易用过去来衡量生活的幸与不幸！每个人的生命都是可以绽放美丽的，只要你珍惜。8、千万别迷恋网络游戏，要玩就玩好人生这场大游戏。9、过错是暂时的遗憾，而错过则是永远的遗憾！10、人生是个圆，有的人走了一辈子也没有走出命运画出的圆圈，其实，圆上的每一个点都有一条腾飞的切线。11、没有压力的生活就会空虚；没有压力的青春就会枯萎；没有压力的生命就会黯淡。12、我以为挫折、磨难是锻炼意志、增强能力的好机会。——邹韬奋13、你不能左右天气，但可以改变心情。你不能改变容貌，但可以掌握自己。你不能预见明天，但可以珍惜今天。14、我们总是对陌生人太客气，而对亲密的人太苛刻。15、人之所以痛苦，在于追求错误的东西。16、知道自己要干什么，夜深人静，问问自己，将来的打算，并朝着那个方向去实现。而不是无所事事和做一些无谓的事。17、逆境是成长必经的过程，能勇于接受逆境的人，生命就会日渐的茁壮。18、哪里有天才，我是把别人喝咖啡的功夫，都用在工作上的。——鲁迅19、所谓天才，那就是假话，勤奋的工作才是实在的。——爱迪生20、做一个决定，并不难，难的是付诸行动，并且坚持到底。21、不要因为自己还年轻，用健康去换去金钱，等到老了，才明白金钱却换不来健康。22、如果你不给自己烦恼，别人也永远不可能给你烦恼，烦恼都是自己内心制造的。23、命运负责洗牌，但是玩牌的是我们自己！24、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。25、成功，往往住在失败的隔壁！26、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。27、人生是一场旅行，在乎的不是目的地，是沿途的风景以及看风景的心情。28、伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知识的力量完成的。29、人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！30、在实现理想的路途中，必须排除一切干扰，特别是要看清那些美丽的诱惑。31、激情，这是鼓满船帆的风。风有时会把船帆吹断；但没有风，帆船就不能航行。32、滴水穿石不是靠力，而是因为不舍昼夜。33、忍别人所不能忍的痛，吃别人所别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收获。34、时间是个常数，但也是个变数。勤奋的人无穷多，懒惰的人无穷少。——字严35、不同的信念，决定不同的命运！36、只有你学会把自己已有的成绩都归零，才能腾出空间去接纳更多的新东西，如此才能使自己不断的超越自己。37、突破心理障碍，才能超越自己。38、人不怕走在黑夜里，就怕心中没有阳光。9、过错是暂时的遗憾，而错过则是永远的遗憾！10、人生是个圆，有的人走了一辈子也没有走出命运画出的圆圈，其实，圆上的每一个点都有一条腾飞的切线。11、没有压力的生活就会空虚；没有压力的青春就会枯萎；没有压力的生命就会黯淡。12、我以为挫折、磨难是锻炼意志、增强能力的好机会。——邹韬奋13、你不能左右天气，但可以改变心情。你不能改变容貌，但可以掌握自己。你不能预见明天，但可以珍惜今天。14、我们总是对陌生人太客气，而对亲密的人太苛刻。39、生命里最重要的事情是要有个远大的目标，并借助才能与坚毅来完成它。——歌德40、工作中，你要把每一件小事都和远大的固定的目标结合起来。41、大部分人往往对已经失去的机遇捶胸顿足，却对眼前的机遇熟视无睹20、对所学知识内容的兴趣可能成为学习动机。——赞科夫

21、游手好闲地学习，并不比学习游手好闲好。——约翰·贝勒斯

22、读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人周密，自然哲学使人精邃，伦理学使人庄重，逻辑学使人善辩。——培根

23、我们在我们的劳动过程中学习思考，劳动的结果，我们认识了世界的奥妙，于是我们就真正来改变生活了。——高尔基

24、我们要振作精神，下苦功学习。下苦功，三个字，一个叫下，一个叫苦，一个叫功，一定要振作精神，下苦功。——毛泽东

25、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。——别林斯基1、机遇对于有准备的头脑有特别的亲和力。72成为优秀质量管理者人系列培训之一：

—知识篇主讲人——陈品文成为优秀质量管理者人系列培训之一：主讲人——陈品文质量定义与质量目标单元一质量定义与质量目标单元一什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和

内部质量----符合技术指标、规格外部质量----顾客满意程度什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和质量提高盈利能力的两个方面质量提高市场收益信誉提高销量提高价格提高成本减少生产率提高返工和废品率减少产品担保成本减少利润增加质量提高盈利能力的两个方面质量提高市场收益成本减少利润增加为什么要测量质量了解当前业绩水平----起点确定改进方法和目标为什么要测量质量了解当前业绩水平----起点摩托罗拉的质量目标到1989年提高10倍到1991年提高100倍每两年提高十倍

1/1/871/1/891/1/91基线目标目标六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷Q10xQ100xQ摩托罗拉的质量目标到1989年提高10倍Q10xQ100xQDPU、DPMO与六西格玛单元二DPU、DPMO与六西格玛单元二缺陷任何导致顾客不满的因素缺陷典型缺陷和单位的举例典型缺陷和单位的举例单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为对任何一个检查点都可以计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为单位缺陷数的计算例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确单位缺陷数（DPU）的公式为：缺陷数：56个在任何检查点发现的缺陷数单位：每个条目通过该检查点的单位数单位数：50,000DPU=56/50,000=0.001单位缺陷数的计算例1单位缺陷数的举例单位缺陷数的举例测量DPU的好处A.分析目前的表现B.预测产品和/或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程测量DPU的好处A.分析目前的表现出错机会出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致顾客不满意的错误个数的最大估计值出错机会出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致顾出错机会数举例出错机会数举例百万机会缺陷数（DPMO）

单位缺陷数(DPU)×1,000,000百万机会缺陷数(DPMO)=

一个单位中的出错机会百万机会缺陷数（DPMO）为什么要计算百万机会缺陷数

（DPMO）因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。为什么要计算百万机会缺陷数

（DPMO）因为DPMO是对具有校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷由排字员找了出来，而编辑也数出了3,640个缺陷。排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。编辑要考虑每个条款中的每一项，他有4个出错机会。DPMO举例校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假百万机会缺陷数的计算例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确百万机会缺陷数(DPMO)的公式为缺陷数：56个单位缺陷数×1,000,000单位：每个条目每单位中出错机会单位数：50,000出错机会：2DPMO=(0.001×1,000,000)/2=500百万机会缺陷数的计算例1百万机会缺陷数的举例百万机会缺陷数的举例西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对质量好坏的度量：某一过程提供的产品或服务完美无缺的程度。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对质量好坏的度量：某一过度量质量的程序计算缺陷数(任何引起顾客不满意的错误)决定适合的单位决定在该单位下的最大出错机会数计算单位缺陷数(DPU=缺陷数/单位数)计算百万机会缺陷数百万机会缺陷数=(单位缺陷数×1,000,000/出错机会数)计算水平度量质量的程序计算缺陷数(任何引起顾客不满意的错误)单元三质量改进的步骤单元三质量改进的六个步骤第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及他们所关注的事物第三步：明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您的需要是什么？第四步：制定您的工作过程第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断走向完善质量改进的六个步骤第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么第一步明确您提供的产品或服务（换句话说----您是做什么的？）确定用以测量你的产品或服务的单位

在第一步时产生的信息产品/服务#1产品/服务#2

集团/组织（处理系统）第一步明确您提供的产品或服务（换句话说----您是做什么的？一个单位是可以观察并可数的有明显的、互不相连的开始和结束点，这样可以正常地检查工作，即在该点上可以判断产品或服务是否可以接受是离开你工作地点的一件完成了的工作与要达到的最终结果有关系一个单位是可以观察并可数的第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关心的事情（换句话说您的工作为谁而做？）明确缺陷、次品及DPU的定义产品/服务#1产品/服务#2

集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户

产品/服务#2的客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关心产品/第三步为了提供产品或服务以使顾客满意，请明确您的需求是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）第三步时产生的信息

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2第三步为了提供产品或服务以使顾客满意，请明确您的需求第四步制定做工作的过程在第四步时产生的信息

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2工作流程图：第四步制定做工作的过程供应商A供应商制定工作流程制定工作的流程的步骤：明确该过程的各个具体步骤明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过程中的全部排队等候时间及暂存点列明一切工作进行检查的地点表明出错或工作不圆满的原因使用标准符号对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性制定工作流程制定工作的流程的步骤：常见的业务流程与管理流程订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程等管理流程常见的业务流程与管理流程订单处理流程流程图中所使用的符号流程中的步骤或任务检查点或决定点暂存或转储点流程图中所使用的符号流程中的步骤或任务检查点或决定点暂存或转流程图中所使用的符号（续）排队或等待由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程任何两线不能交叉流程图中所使用的符号（续）排队或等待由确定的任务和分任务任何运用跨部门流程图的好处将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息具体化表示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动找出没有价值的过程表示出长而多变的周期描述与有关的措施找出需简化的方面和应缩短周期的方面运用跨部门流程图的好处将全系统对各职能部门和个人的要求表示出绘图步骤绘图前的准备绘图对图进行分析对该过程图进行改进绘图步骤绘图前的准备准备阶段的步骤1.成立小组，培训绘图基本知识2.确定明确的目标3.明确说明将绘制的过程4.找到过程的起点5.找到过程的终点6.确定跨职能的形式7.确定涉及该过程的所有职能部门8.写出问题清单准备阶段的步骤1.成立小组，培训绘图基本知识绘制阶段的步骤9.拟定全过程下一步做什么为什么决定到终点结束如有差异,使用80%会发生的工作确定并/或强调等候时间确定协议条件10.确定实际的周期分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间时间必须全组同意总时间确保时间有意义绘制阶段的步骤9.拟定全过程分析过程图的步骤11.找出问题12.重点注意“应该如何”的问题13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提问：该步骤的目的是什么？该步骤增值多少？能否做得更好？这样做能否解决问题？然后再一次计算周期分析过程图的步骤11.找出问题改进过程图的步骤14.制定行动计划做什么谁去做何时做对顾客有何影响书面检查完成情况15.安排检查/落实会议改进过程图的步骤14.制定行动计划绘制过程图中的注意事项应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能应把反馈和返工环路列入其中不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）可以为过程图中的每个步骤编号绘制过程图中的注意事项应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅业务流程问题生产过程对用户的反应较慢生产过程引发很多质量问题和工作差错生产过程成本过高生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小业务流程问题生产过程对用户的反应较慢六个流程分析问题现在干什么？什么时候干？由谁来干？在哪儿干？干多长时间？如何干？六个流程分析问题现在干什么？流程的改进形式不断改进(Continuousimprovement)流程再造(Reengineering)流程的改进形式不断改进(Continuousimprove连续不断改进与突破性改进的关系连续不断改进与突破性改进的关系流程再造消费者需求企业战略目标及对流程的业绩要求核心业务流程图详细流程图新设计的试验

全面实施新设计基准评价设计准则关键特性的测量现有生产过程革新观点

模式确认流程再造消费者企业战略目标及对流程核心业务流程图详细流程图新核心业务流程分过程分过程分过程分过程投入产出业绩目标核心业务流程分过程分过程分过程分过程投入产出业绩第五步保证过程无差错并杜绝无用功，在第五步时产生信息第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量压缩运转周期

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2改进后的工作流程图：第五步保证过程无差错并杜绝无用功，在第五步时产生信息压缩运转周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要工作任务更加有效的方法其他任何能减少错误的方法，也能节约返工所需的时间压缩运转周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务降低产生误差的方法简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制定无失误方法，为此往往要发动群众献技献策降低产生误差的方法简化主要工作任务第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2产品/服务的状态信息缺陷数测定总周期时间测定第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善全面质量管理单元四全面质量管理单元四戴明质量管理的14要点(1)企业要有坚定的目标(2)随时吸收新原理和新方法(3)不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进(4)采购不能以低价竞标(5)坚持对整个系统的改进(6)建立岗位培训机制戴明质量管理的14要点(1)企业要有坚定的目标戴明质量管理的14要点（续）(7)建立新的领导机制(8)消除员工的忧虑(9)消除部门之间的障碍(10)不要空提主张(11)消除数字限额，鼓励员工创新(12)尊重员工的工作精神(13)促进教育(14)上层管理人员的贡献戴明质量管理的14要点（续）(7)建立新的领导机制(PDCA循环)发现问题，找出原因为质量改进制定计划

按预定计划组织实施计划是否能够运行找出偏差采取措施纠正进行改进1.计划(Plan)2.实施(Do)3.研究/检查(Study/Check)4.校正(Action)(PDCA循环)1.计划(Plan)2.实施(Do)3.什么是全面质量管理(TQM)？一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。什么是全面质量管理(TQM)？一种由顾客的需求和期望驱动的管质量成本外部损失内部损失预防成本鉴定成本质量成本外部损失TQM的要素高层领导的承诺和带头作用观念和组织结构的基本改变顾客的参与小组访谈(FocusGroup)质量功能部署(QFD)连续不断改进(Continualimprovement)TQM的要素高层领导的承诺和带头作用连续不断改进一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改进的思想Kaizen:日本语中是连续改进的意思连续不断改进一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改进的产生新观念的方法头脑风暴法(Brainstorming)质量圈(Qualitycircles)采访(Interviewing)比较基准(Benchmarking)产生新观念的方法头脑风暴法(Brainstorming)TQM的要素（续）为质量而设计产品

高质量的产品开始于高质量的设计稳健性设计(DesigningforRobustness)生产性设计(DesigningforProduction)可靠性设计(DesigningforReliability)TQM的要素（续）为质量而设计产品TQM的要素（续）拓宽管理跨度，增进组织纵向交流减少劳动分工，促进跨功能团队合作最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应合作的伙伴关系业绩奖励机制比较基准(Benchmarking)与不断改建TQM的要素（续）拓宽管理跨度，增进组织纵向交流管理层的作用具有责任感阐明企业的目标和价值交流在质量控制与顾客对质量要求和期望值之间起桥梁作用高层管理人员的作用管理层的作用具有责任感高层管理管理层的作用（续）做改进企业各方面的推动者是企业获得成功的柱石承担具体项目的管理责任负责跨部门的交流确保企业内部工序的质量要求负责最优基准评价中层管理人员的作用管理层的作用（续）做改进企业各方面的推动者中层管理质量管理的工具与方法单元六质量管理的工具与方法单元六帕累特图(Pareto)

图说明阶段时间跨度：1986年6月6日--10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H帕累特图(Pareto)图说帕累特图--关键性的少数与次要的多数

图说明阶段时间跨度：1986年6月6日--10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H关键性的少数次要的多数帕累特图--关键性的少数与次要的多数因果关系图以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定。因果关系图以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面设备方面材料方面方法方面步骤2：绘制主要分支因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害步骤4：扫描和排序真正的原因---可能性最大或最有可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并改进效果检查所确定的主要原因是否正确因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面因果关系图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷不清楚灯光太暗灯光太强常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害桌椅高度书本质量坐车看书走路看书躺着看书距离过近看书方法不对长时间看书不休息近视分析患近视的原因因果关系图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小检查表日期：1990年3月