品牌-国美电器公司品牌传播手册

国美电器品牌传播手册

国美电器集团品牌管理中心

2008年7月品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第1页!《国美电器品牌传播手册》是对国美近二十年的发展历程的总结与沉淀，是国美进行品牌传播的重要依据，是引导国美员工正确认知公司发展的指南，对外部正确塑造国美形象，内部建设企业文化有重要的意义。品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第2页!目录01、1987年1月在北京开出家店——点燃中国家电零售渠道变革的“火种”02、1993年六家门店统一名称——中国家电零售业连锁经营的首次实践03、1998年关小店、开大店——为中国“家电类超市”发展提供了范本04、1999年7月进军天津市场——中国家电连锁业开始跨地区拓展经营05、1999年12月立足上海市场——国美迈出全国性连锁架构空间拓展最关键一步06、2001年5月13家店同期开业——家电连锁业态全面击溃传统渠道时代到来07、2001年8月挺进沈阳市场——国美在东北市场对抗传统渠道争夺中首战告捷08、2001年9月反击北京十大商场——国美确立了在北京家电零售市场主体地位09、2002年打破中永通泰联盟——国美全国性“真连锁”对“假连锁”的胜利10、2003年11月抢滩香港市场——国美装上输送国际经验的“宽带接口”11、2005年收购黑天鹅等区域连锁商——吹响家电连锁并购式扩张的号角12、2005年7月深入南京市场——国美全国一级城市网络布局率先完成13、2006年2月开拓澳门市场——中国家电连锁企业“港澳发展战略”形成14、2006年11月国美永乐合并——构建具有国际竞争力的民族商业品牌15、2007年12月收购大中电器——国美在北京家电零售市场赢得压倒性战略优势章区域扩张、并购整合品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第3页!第四章零供关系01、1990年首创包销定制模式——中国家电流通业“直供模式”的开端02、1996年首次引进国产家电——中国家电连锁链条首次伸向国内制造业03、2000年6月击垮彩电限价联盟——国美以市场手段打破家电制造商垄断的创举04、2000年10月首试大规模采购招标——开创中国家电业“按需定制”型零供关系05、2003年4月评选“国美金牌空调“——消费者赋予连锁零售商甄选产品的权利06、2004年3月与格力合作破裂——家电连锁模式对落后渠道模式的扬弃07、2007年4月与海尔签订100亿订单——国美为家电制造商打破百亿规模魔咒08、2000年11月“国美模式”研讨会——国美经营模式得到国家高度认可09、2004年5月举办首届“高峰论坛”——家电业构建和谐零供关系的首次探索10、2005年6月缔结《上海宣言》——组建家电产业战略联盟迎接WTO挑战11、2006年4月2006全球家电论坛——中国家电业竞争力整体提升宣言12、2007年4月2007全球家电论坛——从源头上强化家电产业链价值创造能力第五章品牌营销01、1991年刊登报纸中缝广告——中国家电零售业与消费者互动沟通模式02、2002年12月在上海举办家电展——国美实践了流通企业办家电展的新思路03、2003年10月全国取消返券——以保障消费者利益为中心的诚信消费时代到来04、2003年12月与《手机》联合营销——中国家电零售业整合营销的先例05、2005年8月推出分期付款购物模式——国美开创中国“家电信贷”消费新模式06、2007年12月推出新品牌标识——中国家电业“消费者中心化”的首次宣言品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第4页!第八章经营业绩01、2002年8月首摘家电零售桂冠——家电连锁完成对传统分销渠道的替代02、2004年10月上榜“中国商业网站100强”——国美开启中国家电零售2.0时代03、2004月12月获“20年·中国信息产业最具影响力企业”殊荣——国美成中国信息产业高速发展的助推器04、2007年3月登顶中国连锁百强——国美成中国家电业捍卫商业主权的“防波堤”05、2007年3月荣膺“全国重点保护品牌”——国美为中国零售业塑造品牌提供了范本06、2007年12月品牌价值达490亿元——国美是中国消费者最信任的家电零售品牌第七章公益事业01、2002年6月60万捐资教育事业——彰显国美具有社会责任感的企业文化内涵02、2005年1月1000万捐助海啸受灾国孤儿——践行世界企业公民责任的典范03、2007月5月为残疾人提供工作岗位——国美构建行业最完善的公益事业体系品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第5页!国美开出家店——点燃中国家电零售渠道变革的“火种”事件概况1987年1月1日，“国美电器”在北京珠市口东大街420号正式挂牌成立，当时整个店面面积不足一百平方米，专门经营电视机。国美从一开始就采取“薄利多销，以销定进”的策略，无论多么紧俏的产品，从不囤积居奇，手中不压货，时时有现金，使企业始终处于一个良性循环状态。事件定性与传播口径

20世纪80年代末，电视机等家电产品正在快速走进居民家庭，国美电器自成立之日起就把经营的重心放在家电上，显示了超前的市场洞察力，把准了市场脉搏，以市场需求为导向的经营原则由此在国美确立。国美从诞生之日起就采用与当时的百货商场完全不同的经营策略，没有追求单台产品利润，而是采用“薄利多销”的策略，通过产品的快速流动实现企业的健康良性成长，这为日后国美在家电流通业的快速崛起奠定了经营基础。国美家门店的开张点燃了中国家电零售渠道变革的火种，它预示着以连锁经营为主的新流通形态即将登上历史舞台，加速了中国家电流通渠道效率的提升。1品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第6页!关小店、开大店——为中国“家电类超市”发展提供了范本事件概况1998年，国美关闭了在北京市中心的牛街店、西四店等多家小型店面，在二环以内只保留了前门和北太平庄两个店，同时在三环线附近开设了多家2000平方米以上的大型家电商场。事件定性与传播口径从90年代开始，国美一直强化打造“家电超市”的概念。随着国美营业规模的扩张和产品线的拓展，传统门店日益受到营业面积小的限制，摆放的家电样品少，很难满足顾客多样化需求。国美开设大面积类的店面不但可以满足顾客多品牌多品类的需求，而且可以更好地发挥规模优势，提高单店的盈利能力，提高对商圈的覆盖范围和辐射力。国美开设的“大店”，为中国家电类超市的发展提供了范本。国美的“大店”，实际上是“一站式”家电购物店，与传统的小店相比，这样的店面为消费者提供了品类齐全、环境优雅、服务先进、价格便宜的购物平台，此后中国家电连锁企业的门店面积越来越大，基本都是由国美的这种大型家电卖场演变而来。3品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第7页!抢滩上海市场——国美迈出全国性连锁架构空间拓展最关键一步事件概况

1999年12月，国美在上海长宁、宜山、曲阳、广灵同时开了四家连锁店，国美运用一贯的“低价”策略在开业之初就受到上海市民的热烈追逐，同时也遭遇上海多家商场的联合阻击，最终国美以其长期的低价优势不断扩大市场，在上海市场站稳脚跟。事件定性与传播口径

国美进军上海市场是实现长距离空间拓展的步，京、津、沪连锁架构的确立为国美展开全国性扩张打下坚实的基础，为其以后在扩张过程中化解所遇到的阻力积累了丰富的经验。上海是国内国际化程度最高、商业最发达的城市，对上海市场的成功开拓是国美进行全国扩张的信号，也是在全国范围内掀起家电流通革命的开始。从国美进入天津、上海市场来看，国美扮演了家电流通渠道革命者的角色，不仅是“播种机”也是“收割机”，所到之处都撒下了连锁的种子，收割了老渠道的市场，最终以国美赢得胜利、旧有渠道离开流通舞台而告终。5品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第8页!挺进沈阳市场——国美在东北市场对抗传统渠道争夺中首战告捷事件概况2001年8月，国美在沈阳的连锁店开业，遭受当地国营大商场中兴、联营、商业城、铁百的联合狙击，这四大商场联合起来向厂家施压，严禁他们向国美供货。最终国美以其低价优势击垮当地百货联盟，成为当地家电市场的领头羊。事件定性与传播口径

国美进入沈阳市场打响了进军东北市场的枪，沈阳作为东北市场的核心城市，对于国美布局整个东北市场有重要意义。这场战役的本质是中国家电业新旧渠道的争夺战，是连锁经营模式对传统经营模式的挑战。国美连锁经营的最大优势是“集中进货”，把大工业流水线的机理、办法运用到营销上来，以此降低采购和经营成本，让利给顾客。而传统的大百货商城由于受区域性限制无法实现在规模上的优势资源。在这场“战役”中，国美的胜利说明了新兴连锁经营模式顺应了市场发展的需要，能够更好地满足消费者的需求，具有旺盛的生命力和发展潜力。7品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第9页!打破中永通泰联盟——国美全国性“真连锁”对“假连锁”的胜利事件概况

2002年，北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰等9家企业结成同盟——成立上海中永通泰电器营销有限公司，后来又吸收了一些地方性家电连锁企业，总数接近20家。该联盟试图利用联合采购的优势，狙击国美的全国性拓展。最终，这一松散型的联盟无法阻止国美全国性扩张的势头，反而被国美或其他企业收购。事件定性与传播口径

打破中永通泰联盟是国美影响力全国化的外在体现。国美的全国式扩张不仅引发了百货商场、专卖店的恐慌，而且也造成了区域连锁商的全面恐慌，中永通泰联盟是为抗拒国美带来的巨大压力而结成的松散联盟。该联盟仅仅是各个区域渠道松散的联合体，在运营模式上试图采用国美式的统一采购的方式，形成规模优势和价格优势。但它与国美的连锁经营形态存在很大的差别。一方面统一采购后在货品分配上存在物流、服务的技术问题，内部协调能力比较弱；另一方面，联盟内的各个成员在区域扩张的过程中会出现业务重合的冲突，因此这种松散的“联盟军”很难阻挡国美全国性扩张的步伐。9品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第10页!收购黑天鹅等区域连锁商——吹响家电连锁并购式扩张的号角事件概况

2005年，永乐收购了江苏广源、南京上元、成都百货(电器)、河南通利电器、厦门思文等区域性家电零售企业以及灿坤在内地的3C门店

，而国美先后成功收购了哈尔滨黑天鹅电器、常州金太阳、深圳易好家商业连锁有限公司、武汉中商家电四大区域性家电零售商。事件定性与传播口径国美、永乐两大连锁企业的一系列收购吹响了国内家电连锁业并购式扩张的号角，以前企业都是自己在全国各地一家一家的开店，现在采用收购的方式，一方面避免了进军区域市场遭受当地强势品牌的阻击，加速了全国扩张的步伐；另一方面使国美、永乐的规模优势在短时间内得以实现。国美、永乐通过收购区域优势品牌，开创了中国家电流通业的全新竞争模式，打破了传统的“一山难容二虎”的品牌模式，在不少区域开创了“多品牌”运作模式，使收购后的各大品牌在统一有效的管理下更好地为消费者提供服务。在国美、永乐系列收购的背后是强大的网络整合和运营能力，通过这一系列的收购，国美、永乐成为最具整合经验的两家家电连锁企业，为日后更大规模的品牌整合积累了经验。11品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第11页!开拓澳门市场——中国家电连锁企业“港澳发展战略”形成事件概况

2006年2月16日，国美电器宣布正式登陆澳门，首家门店于3月中旬开业，位于澳门水坑尾街百老汇中心，是澳门最大面积的家电卖场，集产品展示、体验、销售于一体。澳门国美还推出全国联保服务体系，方便于经常往返内地、香港、澳门的顾客。事件定性与传播口径

正式进入澳门之后，国美的“港澳发展战略”已经形成。香港国美的稳健发展、澳门国美的正式营业，有助于国美强化国际市场运营能力，不断为内地输送先进的管理经验，培养具有国际运作经营的复合化管理人才。国美在香港、澳门的门店与内地门店发展相结合，可以互通有无，取长补短。成功进军澳门市场是国美实施国际化战略的第二步棋。澳门同香港一样是国际化程度最高的城市之一，国美进入这些领域能够与国际化家电零售巨头实现面对面的交流，通过吸收国际一流家电零售运作模式为以后进军国际市场打下坚实的基础。国美作为中国唯一进军澳门市场的中国家电零售企业，也体现出国美拥有最强大运营实力和最先进的国际化经营理念。13品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第12页!收购大中电器——国美在北京家电零售市场赢得压倒性战略优势事件概况

2007年12月15日，国美电器通过银行以委托贷款给独立第三方的方式，得到了大中电器的独家管理与经营权，购买价格为36.5亿元。大中电器2006年全年销售额为87亿元（商务部数据），在全国拥有81家门店，其中北京61家。并购大中之后，国美在北京地区的门店总数达到115家，门店总数行业，接近第二名的3倍。

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国美并购大中电器，战略意义大于财务意义。国美更看重的是大中电器在北京市场的战略地位和未来的发展价值，也就是说国美赢得了一个战略机会，而竞争对手失去了这个战略机会。并购大中电器之后，国美在北京地区的门店总数是第二名的3倍之多，这意味着国美在竞争激烈的北京家电零售市场获得了压倒性战略优势，有助于实现当地现有流通资源的优化，降低了社会资源的浪费。国美收购大中电器在以下三个方面也产生了积极影响：一、有助于培育中国自主的战略流通产业，增强产业抗风险能力；二、国美平台的扩展增强了平抑家电产品价格的能力，可以为消费者提供更低价、更优质的产品；三、对上游制造企业而言，国美不断外延的平台可以输送给厂家更准确的需求信息，帮助厂家找到更“好卖”的产品。15品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第13页!进入手机零售市场——国美引领全国家电零售业态品类大变革事件概况2001年6月，国美正式宣布进军手机零售市场，并放言：半年不要利润，卖出10万部。国美在手机经营中采取在家电领域的方式：规模经营，低价取胜。因为这种“不守规矩”的做法，国美受到手机市场老大摩托罗拉停货的处罚。但国美并没因此改变市场策略，而是更加公开挑战固有的手机流通模式，摆脱中间环节，实现真正的端对端合作。事件定性与传播口径国美进军手机零售市场是中国家电连锁业态品类变革的一个重要信号，这意味着国美不再是一个单纯意义上的家电零售商，而成为一个新的综合类消费电子零售商。国美是这一趋势的创造者和引导者，后来跟进的家电连锁商基本上是以国美的品类为模板来组织自己的产品销售的，这样就引发了一股家电零售产品线重组的风潮。国美进军手机零售市场引发了中国手机销售渠道格局大变天。传统的手机分销渠道经过一级一级的代理，一直到五、六级才是零售店，而国美作为连锁零售模式，摆脱了所有中间环节，直接面对消费者，令产品低价销售成为现实。国美的这一手机零售模式是对传统分销渠道的一场革命。这也表明国美将家电市场的运作方式运用到手机市场上依然有效，这为以后国美的品类拓展积累了运作经验。1品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第14页!与移动通讯运营商合作——国美首创手机行业“一站式”销售模式事件概况

2002年下半年，国美开始与中国移动、中国联通积极接洽，在旗下各大门店代办中国移动放号业务和充值卡销售业务，还开办了中国联通CDMA和中国移动话费捆绑销售业务。国美此举扩大了手机业务的经营领域，提升了手机业务的附加值。

事件定性与传播口径国美与移动通讯运营商的合作，开创了手机行业“一站式”销售模式。手机销售与传统家电截然不同，不仅仅只是简单的产品销售，还包括诸如购买卡号、交纳话费、为运营商代办新业务等一系列服务内容。为消费者提供“一站式”服务，成为国美相对其他手机零售渠道的最大优势。国美与运营商建立的这种合作模式最终形成三方共赢的局面。运营商能够致力于网络的完善、新业务的开发，而像国美这样的零售商则发挥其商业平台的优势，整合资源，一方面为厂家销售产品，提供市场需求预测，另一方面为运营商代办各种业务。而厂家可以根据零售商的需求反馈，更专注于手机技术、产品和功能的创新。3品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第15页!与英特尔共推数字家庭——国美成“数字家庭”落地中国的最大平台事件概况

2006年6月24日，国美与英特尔签署战略合作协议，并宣布即日起，基于英特尔欢跃技术的家用电脑搭配32寸大屏幕液晶电视机，直降2000元，以9999元的主流价位在国美各大卖场进行限量销售。

事件定性与传播口径通过与英特尔的合作，国美成为“数字家庭”在中国落地的首选渠道。以往像数字家庭这样的产品只在IT渠道内销售，消费者很难接触到，英特尔与国美的联手，意在超越专营店销售的限制，使数字家庭产品进入大众家电卖场，直接面向广大普通家电消费者，使产品真正进入家庭。数字家庭是家电与IT相融合的产品，国美的家电渠道销售有着天然的优势，能够最大化发挥家电卖场的销售优势。从这里也可以看出，IT产品销售从专门的电脑卖场转向家电卖场已成为不可逆转的趋势。国美电器与英特尔的战略合作，为数字家庭设备在中国的推广搭建了广阔的展示与销售平台，也为数字家庭在中国的普及打下良好的基础。5品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第16页!直销戴尔电脑——中国最大PC零供平台在国美诞生事件概况2007年9月，PC巨头戴尔宣布同国美电器结为合作伙伴，通过国美销售戴尔最新的电脑等产品，这是戴尔首次在中国引入直销外的销售模式。10月，国美电器50家门店开始销售戴尔产品，以后将扩展到700多家门店，戴尔公司的员工也会在国美的门店帮助消费者选购电脑。定性与传播口径戴尔加盟后，国美的PC产品线已经囊括了所有一线品牌，成为中国覆盖全球PC品牌线最全的连锁商，这意味着中国最大PC零供平台已经诞生。以国美为代表的大型家电连锁卖场正成为IT产品销售的重要渠道，中国PC产业现有流通格局将被改写，层层批发的销售模式将被国美直供直销模式取代。国美与戴尔构建的PC零供平台将有效提升国美PC产品竞争力，戴尔独特的个性化的产品为国美带来更多的用户资源，更加巩固国美作为中国家电连锁“航母”的地位。对消费者而言，戴尔与国美的对接会加快新技术、新产品的产业化和规模化，让消费者全面享受到高品质的购物体验，并且享受到戴尔和国美的双重服务保障。7品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第17页!三、服务创新01、1999年推出免费送货等服务——国美让家电消费者找到了“上帝”的感觉02、2001年11月“国美服务工程”——国美全面拓展中国家电服务的内涵和外延03、2004年2月“彩虹服务”——中国家电零售业首个独立服务品牌04、2006年1月“国美家电医院”——中国家电业服务主体开始由厂家向商家转移05、2006年9月推出“家安保”服务——中国家电连锁业向服务型经济转型的标志06、2007年9月推出“诚久保障”服务——家电业首次量化、契约式综合服务承诺07、2008年3月推广赢“心”活动——国美迈出中国零售业“端对端”服务步品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第18页!“国美服务工程”——国美全面拓展中国家电服务的内涵和外延事件概况

2001年11月，国美电器在全国推出了大型服务活动“国美服务工程”，实施免费家电上门设计、异地购物、不满意退货、神秘顾客及投诉有奖等多项有新意的服务措施。事件定性与传播口径“国美服务工程”中的服务项目，是中国家电零售业复合化服务的创新，它已经超出了“服务=维修”的范畴，而拓展到免费上门设计、不满意退货等新项目。如果说国美的服务理念与用户通常理解的服务有何不同，那就是用户没有想到的，国美也要替用户想到。在家电零售业的竞争中，产品同质化越来越严重，在这种情况下，服务成为决定家电连锁发展的重要因素。国美的服务工程旨在提高顾客满意度，培养顾客的忠诚度，赢得消费者的信任，只有这样才能使国美与消费者的交易持续化、长久化，国美才能实现快速发展。国美推出的神秘顾客及投诉有奖等服务举措，将提升顾客的满意度进行制度保障，为消费者提供更便捷、更省心、更放心的家电服务平台。2品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第19页!“国美家电医院”——中国家电业服务主体开始由厂家向商家转移事件概况

2006年1月，国美电器推出了一项全新的服务——“家电医院”。所谓家电医院，就是给家电“开方”、“看病”，无论是不是国美销售的电器，无论电器在不在保修期之内，只要拿到国美“家电医院”，都可以享受到专业的维修服务。事件定性与传播口径

国美“家电医院”突破了家电行业由制造商提供家电服务的传统模式，开创了家电连锁提供专业服务的先例。国美通过自行筹建售后网点，获取上游厂家维修授权资源，整合下游第三方售后网点三个方面的举措，整合了家电行业的服务需求和服务资源，由单纯的家电零售商升级为专业家电服务提供商。这将对现有“第三方维修”造成强有力的冲击，一些以收费为目的不规范的维修现象将得到有效遏止。国美成为综合性的家电服务提供商，可以使消费者避免因使用家电品牌不同而造成维修的程序繁琐，为消费者开辟了快速便捷的“绿色服务通道”，保障消费者的利益。国美“家电医院”的成立，也可以令家电制造商逐步摆脱售后服务带来的负担，使家电制造商更专注于产品研发和制造，提升产品制造的竞争力。4品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第20页!推出“诚久保障”服务——家电业首次量化、契约式综合服务承诺事件概况

2007年9月，国美推出“诚久保障”服务，核心内容为：消费者在国美门店购买的商品，9天内不满意可无条件退货；19天内如果出现所购商品价格下降，国美给予差价退还；39天内如果商品出现质量问题可退货；99天内如果商品出现质量问题，保证换货。

事件定性与传播口径国美诚久保障服务构建了家电业个涵盖产品质量、价格以及退换货在内的综合家电服务体系，开创了一种量化、契约式的服务模式。国美诚久保障服务是对1986年国家规定的“三包”服务的延伸和升级，国家“三包”服务是一个强制标准，满足了消费者的基本服务需求，而国美诚久保障服务不仅延长了产品退换货的时间，而且还增加了满意承诺、价格承诺等服务内容，消除了消费者购买家电时在价格、质量以及退换货时间方面的顾虑。从“诚久保障”服务的内容可以看出，它是站在消费者的角度重新定义服务，超长的产品体验期对制造商的产品质量提出了更高的要求，意味着消费者购买产品得到了更高、更严格的质量和服务保障。国美的“诚久保障”已成为目前家电行业事实上的最高服务标准。6品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第21页!四、零供关系01、1990年首创包销定制模式——中国家电流通业“直供模式”的开端02、1996年首次引进国产家电——中国家电连锁链条首次伸向国内制造业03、2000年6月击垮彩电限价联盟——国美以市场手段打破家电制造商垄断的创举04、2000年10月首试大规模采购招标——开创中国家电业“按需定制”型零供关系05、2003年4月评选“国美金牌空调“——消费者赋予连锁零售商甄选产品的权利06、2004年3月与格力合作破裂——家电连锁模式对落后渠道模式的扬弃07、2007年4月与海尔签订100亿订单——国美为家电制造商打破百亿规模魔咒08、2000年11月“国美模式”研讨会——国美经营模式得到国家高度认可09、2004年5月举办首届“高峰论坛”——家电业构建和谐零供关系的首次探索10、2005年6月缔结《上海宣言》——组建家电产业战略联盟迎接WTO挑战11、2006年4月2006全球家电论坛——中国家电业竞争力整体提升宣言12、2007年4月2007全球家电论坛——从源头上强化家电产业链价值创造能力品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第22页!首次引进国产家电——中国家电连锁链条首次伸向国内制造业事件概况

1996年，以长虹为首的国产家电开始崛起，国美电器迅速调整主营结构，由单纯经营进口家电转向经营国产、合资品牌家电。通过此次调整，国美与国内家电厂商建立了密切的联系。事件定性与传播口径

引进国产家电是国美依据市场需求进行的一次产品经营结构调整。与国内家电制造业的对接降低了国美依赖单一进口家电的风险，增强了自身的抗风险能力。这也是国美首次将家电连锁的链条伸向国内制造业，这一举动为正处于上升发展时期的中国家电制造业提供了高效率的流通平台，家电连锁业对中国制造业的优化升级作用开始展现。在以国美为代表的新连锁业态的推动下，国产家电开始迅速抢占国内市场空间，彻底改变了中国家电市场外资品牌一统天下的格局。2品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第23页!首试大规模采购招标——开创中国家电业“按需定制”的零供关系事件概况2000年10月，国美抛出10850台采购大单，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元的采购合同。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的供销合同。事件定性与传播口径国美招标定购颠覆了制造业与零售业旧有的“渠道完全执行制造商的所有零售政策”的关系，形成“零售业要什么，制造商造什么”的新关系，这种按需定制的采购模式开始走到商业舞台的前沿，国美成为消费者需求的代言人。

国美对市场消费需求的准确把握以及自身承担商业风险的能力是尝试大规模采购招标的重要原因。大规模招标采购的方式使国美极大地降低了招标定购产品的价格，通过更低的产品售价进一步放大了市场，壮大了自己的规模，拉开了与其它连锁渠道价格差距，并且有效抑制了老渠道的扩张。4品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第24页!与格力合作破裂——家电连锁模式对落后渠道模式的扬弃事件概况

2004年3月10日，国美总部下达了“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知指出，格力代理商模式、价格等已不能满足国美的市场经营需求，要求各地分公司将格力库存及业务清理完毕。事件定性与传播口径国美与格力合作破裂反映出中国家电进化过程中不同渠道模式的矛盾，中国正处在新旧业态的快速转换期。格力退出国美渠道反映出中国家电渠道变革中的冲突，格力是行业中渠道模式调整比较慢的一个，格力以代理为主的传统渠道模式落后于国美先进的直销模式，因此两者的矛盾是新旧渠道模式矛盾的外现。以国美为代表的新连锁的出现，实际上是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定，也意味着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代。在这样的一个时代，所有分销成本高于它的任何分销模式都将会退出。

6品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第25页!“国美模式”研讨会——国美经营模式得到国家高度认可事件概况

2000年11月，“国美模式”高层研讨会在北京举行，原国家信息产业部、原国家经贸委、国务院发展研究中心等部门纷纷派官员参会，探讨国美未来发展之路。与会专家和官员对国美的发展给予了很高的评价，称国美现象代表着“商业资本”的抬头

。事件定性与传播口径“国美模式”研讨会的召开表明了国美的发展方式获得了政府的高度认可，它为中国家电零售业提供了新的发展模式，以连锁经营为主体的家电流通模式成为中国家电零售业的主体。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销，服务争先”的经营策略，把规模化经营建立在完善的售后服务体系基础之上，通过采用直销模式缩短了传统分销的层层链条，实现产品销售的低价化，在短短几年内规模迅速扩大，逐步取代了以老百货为主体的传统渠道的位置，这一现象被业界称之为“国美模式”。更为重要的是，通过对“国美模式”的探讨，国美的发展引起了各界的关注，由幕后走向前台，成为中国家电流通产业的主导力量。8品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第26页!缔结《上海宣言》——组建家电产业战略联盟迎接WTO挑战事件概况2005年3月20日，“2005国美全球战略合作高峰会”在上海举行，峰会主题为“共荣WTO”。会后，国美电器与厂商代表共同缔结了《上海宣言》，组建战略联盟，共同推动中国消费电子产业的技术创新和产品升级，提升中国消费电子产业核心竞争力和整体效率，实现全球消费电子厂商、消费者和社会利益的共赢。

事件定性与传播口径这次峰会是中国消费电子行业有史以来规模最大、规格最高的战略峰会，背景是在中国加入WTO后，五年过渡保护期即将结束，国内消费电子企业纷纷开始实施全球化战略，国美举办此次峰会的目的，就是为中国家电制造商和零售商搭建一个战略合作新平台，共同面对世界顶级跨国公司的挑战。中国消费电子产业战略联盟的成立，凸显了国美对推动中国消费电子产业升级，实现厂商、行业及社会利益共赢的不懈努力。国美虽然构建起强大的泛家电流通平台，在一定程度上起到了提高产业进入壁垒、阻击跨国零售企业冲击的作用，但是，只有提高制造环节、流通环节以及两者的合作效率，才能提高产业整体效率。国美与制造业战略联盟的建立，有助于降低产业内耗，明确厂商分工，共同促进技术创新和产品升级，最大限度地优化资源配置，提高产业整体效率，建立规范、有序、和谐的市场竞争新秩序。10品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第27页!2007全球家电论坛——从源头上强化家电产业链价值创造能力事件概况

2007年4月，2007国美全球家电论坛在北京召开，大会主题为“厂商携手，创新家电品质生活”。本次论坛认为，提升消费者的生活品质，维护产业健康、可持续发展，是中国家电厂商应该共同承担的两项基本责任。

事件定性与传播口径“创新家电生活品质”的提出，意味着国美主动承担起提升消费者生活品质的责任，并把这一责任传导给上游制造商，通过零供关系的优化来提升整个产业链的价值创造能力，更好地满足消费者不断增长的消费需求。

在消费者需求迅速变化、科技发展越来越快的现代社会，以国美为代表的家电零售商是连接制造商和消费者的纽带与桥梁，肩负着引导消费需求、提升消费品质的重任，尤其是自身拥有的庞大客户群和遍布全国的门店，以及与消费者打交道的丰富经验，决定了它在引领消费者品质生活追求过程中是最为关键的角色。

“创新家电生活品质”对国美的需求预测功能提出了更高的要求，必须进行精细化的消费者调研，掌握消费者不同的需求，对销售的产品、导购方法和手段进行调整，力图掌握消费者需求的变化，及时反馈给制造企业。12品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第28页!刊登报纸中缝广告——中国家电零售业与消费者互动沟通模式事件概况

1991年，国美率先在《北京晚报》刊登产品报价广告。由于资金实力有限，国美瞄准了当时空无一字的报纸中缝，并与该报签下了“中缝广告”协议，这在报界和商界是次。事件定性与传播口径国美的报纸中缝广告开创了家电零售业刊登报纸广告的先例。借助这一现代营销手段，国美创造了中国家电零售业与消费者互动沟通模式，这一模式被中国家电连锁行业沿用至今，并成为与用户沟通的重要方式。国美的报纸中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，开辟了消费者购买家电获取信息的新渠道，令消费者的选购更具有目的性和针对性。随着国美走出北京、走向全国，报纸上的家电广告已成为消费者选购家电时的重要指向标。借助广告的传播，国美摆脱了单纯坐店经营的被动销售方式，打破了店面“物理”辐射圈的限制，开始在更大的地域范围内主动捕获人流、快速提高销量，为日后国美在全国的扩张积累了宝贵的传播经验。1品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第29页!全国取消返券——以保障消费者利益为中心的诚信消费时代到来事件概况

2003年10月，国美电器在全国发出取消返券“白皮书”，从“本月２７日起，所有国美电器都将停止在促销活动中返券，已印制的返券全部销毁，在‘十一’黄金周期间将采取价格直降、购物抽奖等其他方式促销。”此举在业界引起强烈反响，中央电视台《焦点访谈》栏目对此事给予了较高评价。事件定性与传播口径国美取消返券的行为是实现消费者利益最大化的表现，标志着以保障消费者利益为中心的诚信消费时代的到来，而国美在这场时代的变革中扮演着先锋者的角色。返券作为促销活动的一种表现形式，实际上是套牢消费者的陷阱，诱导消费者重复购物，增加额外消费成本，消费者并不能享受到真正的低价。国美带头取消返券，表现了国美积极维护行业市场秩序、消除阻碍市场健康发展因素的努力。国美作为全国最大的家电零售商，积极致力于打造诚信经营、公平竞争的经营环境，从源头上杜绝了侵害消费者利益的行为，为消费者创造了一个更加透明、公开、公平的购物环境。随着实力不断的发展壮大，国美为建立健康的竞争规则、规范市场秩序发挥了重要带头作用，成为行业履行企业公民社会职责的典范。3品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第30页!推出分期付款购物模式——国美开创中国“家电信贷”消费新模式事件概况

2005年8月30日，国美与招商银行、中信实业银行宣布，即日起，在全国88个城市的330余家专卖店全力推广“零首付加免利息”的家电分期付款消费业务。事件定性与传播口径国美是国内家电连锁企业中家推出信贷消费业务的企业。在2003年进军香港时，国美就尝试信贷消费服务。紧随其后，其他企业也纷纷小范围效仿。国美联手银行推出的分期付款消费业务是信贷消费在中国家电零售业中的次全国性尝试。这是一种全新购物模式，即消费者在国美购物享受分期付款、零首付、无需第三方担保的新模式。家电信贷消费在中国有巨大的市场潜力，国美推行该模式适应了中国当前消费者需求，能够拉动家电内需增长，进一步刺激高端家电产品的消费，有力地促进整个行业健康平稳发展。5品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第31页!六、后台管理01、1998年1月编写《国美经营管理手册》——奠定国美“可复制扩张模式”的基石02、2000年9月总部各部门成立——国美设计全国化扩张的最优组织架构03、2002年10月销售网络南北分治与合并——国美为实现战略目标选择组织模式04、2004年6月在香港挂牌上市——国美发展速度和质量得到国际“裁判”认可05、2004年9月组建国美实验室——国美履行消费者代言人职责，严把产品质量关06、2005年2月成立“国美管理学院”——批量化生产具有国际竞争力的流通人才07、2007年1月发布五年发展纲要——国美勾画中国家电业全球500强路线图08、2007年5月500席位呼叫中心启用——家电业最大的消费需求导航器（GPS）09、2007年5月启动“百店工程”——中国家电业保护消费者权益的“维权工程”10、2007年6月国美、永乐ERP整合完成——中国家电零售业最大合并案宣告成功11、2007年8月与350家供应商ERP对接——中国家电流通业的“第二次现代化”12、2007年11月发布新《国美企业文化大纲》

——中国家电业“以消费者为中心”的文化价值观形成13、2007年建7大区域物流中心——中国家电业“无缝点对点”物流体系品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第32页!总部各部门成立——国美设计全国化扩张的最优组织架构事件概况2000年9月，国美进行机构调整，北京分部组建，总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶。事件定性与传播口径

国美此次总部各部门的成立，明晰了各部门的职责，具化了各部门的职能，形成了完善的组织管理架构，为国美全国性扩张提供了高效的组织保障，也为日后国美的历次频繁的、科学的组织架构调整奠定了基础。一个企业的战略必须有相应的组织结构来适应，同时企业的发展也会推动组织架构的调整。从国美的组织结构调整看，其组织架构是跟随国美做中国最大家电连锁这一产业战略而进行的组织设计。伴随着国美的快速成长，国美的组织架构不是一个静止的过程，而是一个动态发展的过程，一个能让国美实现快速成长的组织架构，这是国美产业战略得以实现的基础保障。2品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第33页!在香港挂牌上市——国美发展速度和质量得到国际“裁判”认可事件概况

2004年6月7日，国美电器宣布香港上市公司中国鹏润（0493.HK）已经通过收购一家名为“海洋城”的外资公司实现了对国美电器的控股。同时公司董事会提议，将在香港联交所挂牌的“中国鹏润”更名为“国美控股”。至此，国美电器的上市之路最终通过资产重组画上句号。

事件定性与传播口径

成功在香港上市意味着国美解决了在快速发展中所需要的资金问题，为公司的持续发展获得了稳定的长期的融资渠道，并借此形成良性的资金循环，对后期实现快速发展、品牌价值迅猛提升打下坚实的基础。在香港上市的公司需要经过严格的审批。国美得以在香港成功上市，也说明国美的强大产业规模、科学规范化管理、巨大发展潜力等方面获得了国际认可。

国美在香港上市之后，真正成为一个社会化、公众化的企业，企业的内部运作更加规范、更加透明，国美的运营管理水平已经与国际接轨。4品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第34页!成立国美管理学院——批量化生产具有国际竞争力的流通人才事件概况

2005年2月，中国家电连锁行业家企业大学国美管理学院成立，一年内国美管理学院成功举办了四期门店经理培训班，累计培训店长200余名，成为国美一线经营管理人才的重要输出基地。事件定性与传播口径

任何公司扩张的实质是人才数量的扩张，对于飞速发展时期的国美而言，人才的扩张是支撑国美生存与发展的最基本、最重要的因素。国美通过建立管理学院将大量生产具有国际竞争力的流通人才，从根本上突破中国家电产业的国际人才短缺的瓶颈。国美管理学院实际上是国美电器的“黄埔军校”，以培养公司高级管理者的综合管理素质、强化前瞻的经营管理理念以及提高企业的核心竞争力为宗旨，不断致力于公司的人力资源提升和企业文化建设，以对内实施培养企业所需的实用型人才、构建公司人才梯队，对外进行管理输出为主要办学方针，不断推进国美电器向规范化国际化的大型连锁企业跃进。6品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第35页!500席位呼叫中心启用

——家电业最大的消费需求导航器（GPS）事件概况

2007年5月，国美电器耗资1000万在北京成功建成的呼叫中心，开始正式运行。该呼叫中心拥有500个席位，在全国220多个城市搭建起国美与消费者全方位沟通的信息交流平台。这是国美从关注上游资源，调整为以消费者需求为导向的又一实质性的重大举措。事件定性与传播口径国美500个席位的呼叫中心，是全国家电零售业最大的呼叫中心，可以为消费者提供更便利、更快捷的信息服务，同时也为国美和家电制造商的经营决策提供最直接的科学基础数据，是家电业最大的消费需求导航器（GPS）。呼叫中心的建立，有助于国美把全国消费者的需求汇集在一起，更加精细化、准确地服务于消费者，同时也将终端需求快速传递给制造商，增强了整条产业链的互动性，消除了盲目性，从而提高整条产业链的效率。国美通过覆盖全国的呼叫中心，构建了家电业最完善、最先进的信息互动服务系统，实现了需求信息在消费者、国美和供应商之间的更快速、更高效传递，有助于构建和谐的零供关系。8品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第36页!国美、永乐ERP整合完成——中国家电零售业最大合并案宣告成功事件概况

2007年6月，随着永乐上海地区的ERP系统切合上线并成功运营，国美、永乐ERP系统彻底整合完毕。双方对接内容包括合同整合、物流整合、管理整合和数据整合等多个层面的业务交接和融合，此次整合历时半年之久，全国400多人参与，合计2000余人次。事件定性与传播口径

国美永乐ERP系统整合的完成，标志着中国家电零售业最大的合并案全面完成。双方ERP的整合，实质上是两个完全不同的业务体系的整合，整合成功后，双方的供应链、仓储、物流等资源可以实现最大化的协同效应，优势互补，降低经营成本，提升经营效率，最终推动新国美经营水平和经营能力的不断提升。从双方ERP的整合过程和效果来看，不仅迅速高效，并且做到了ERP系统对接的平滑过渡，真正实现了切换“零风险”的目标，最大程度的保障了企业的利益。双方ERP系统整合后，为今后新国美的倍速发展搭建了信息化平台，新集团总部可以实现集中统一的管理，全国各分部将依据总部的经营战略采取统一的运营手段，以整合竞争优势赢得市场主动权，更好地实现国美、永乐双品牌运作、差异化经营的战略目标。10品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第37页!发布新《国美企业文化大纲》

——中国家电业“以消费者为中心”的文化价值观形成事件概况

2007年11月，国美发布了新的《国美企业文化大纲》，确立国美的使命是“成就品质生活”，愿景是“在2015年成为倍受尊敬的全球家电连锁”。国美通过“切实服务顾客、优化流通渠道、推动产业创新”三个方面来履行使命，实现愿景。事件定性与传播口径《国美企业文化大纲》将国美的使命确立为“成就品质生活”，意味着国美将始终关注消费者的生活品质，并通过不断提升消费者的生活品味和质量体现自身的存在意义，这标志着家电业“以消费者为中心”的文化价值观的形成。中国家电零售业的企业文化一直是一种封闭性的唯个体利益为中心的文化，而国美将消费者品质生活作为企业的最终使命，具有鲜明的以用户需求为导向的企业文化特点，是一种新型的开放性商业文化。全新的企业文化是国美今后持续发展的制导系统，将会推动企业内部管理、品牌塑造等方面发生“质”的转变。这一企业文化明确告诉国美的所有员工：消费者的需求是所有行为的“指南针”，对内会形成企业凝聚力，培养高素质的服务型人才；对外会提高企业竞争力，以消费者需求为基点塑造差异化竞争优势。所以说，这一企业文化是国美成为世界一流企业的重要保障，也是国美取之不尽、用之不竭的智慧源泉。12品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第38页!七、公益事业01、2002年6月60万捐资教育事业——彰显国美具有社会责任感的企业文化内涵02、2005年1月1000万捐助海啸受灾国孤儿——践行世界企业公民责任的典范03、2007月5月为残疾人提供工作岗位——国美构建行业最完善的公益事业体系品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第39页!1000万捐助海啸受灾国孤儿——践行世界企业公民责任的典范事件概况

2005年1月，国美电器出资1000万元，捐助印度洋海啸受灾国孤儿。其中，黄光裕主席家族捐赠700万元，包括促销员在内的国美员工捐赠300万元。同年5月，为表彰国美电器及全体员工在海啸援助行动中的突出贡献，中国红十字总汇特别授予国美电器“印度洋海啸救援特别贡献奖”，黄光裕主席被聘为中国红十字会名誉理事。事件定性与传播口径黄光裕主席和国美员工捐助海啸受灾国孤儿一事，体现了国美践行世界企业公民责任、承担社会义务的高尚企业文化理念。中国红十字会授予国美“印度洋海啸救援特别贡献奖”说明国美的慈善壮举受到政府的高度肯定。1000万捐助海啸受灾国孤儿！国美成为代表中国企业向世界伸出援助之手的典范，充分体现了中国人民的国际友谊之情和捐款企业的全球社会责任感。此举也体现了黄光裕主席利用财富创造更多社会价值的高尚人格品质。国美在近20年的发展历程中，既注重自身企业业务的发展，同时在社会慈善事业方面做出了巨大的贡献，充分体现了经济利益和社会效益平衡发展的企业理念，成为中国乃至全球备受尊重的企业之一。2品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第40页!八、经营业绩01、2002年8月首摘家电零售桂冠——家电连锁完成对传统分销渠道的替代02、2004年10月上榜“中国商业网站100强”——国美开启中国家电零售2.0时代03、2004月12月荣获“20年·中国信息产业最具影响力企业”殊荣——国美成中国信息产业高速发展的助推器04、2007年3月登顶中国连锁百强——国美成中国家电业捍卫商业主权的“防波堤”05、2007年3月荣膺“全国重点保护品牌”——国美为中国零售业塑造品牌提供了范本06、2007年12月品牌价值达490亿元——国美是中国消费者最信任的家电零售品牌品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第41页!上榜“中国商业网站100强”——国美开启中国家电零售2.0时代事件概况

2004年10月，在《互联网周刊》组织的“2004中国商业网站100强”评选活动中，国美电器网上商城（.）荣获“2004中国商业网站100强”称号，是唯一一家上榜的家电零售企业网站。事件定性与传播口径

国美作为中国唯一获此称号的家电零售企业，充分说明国美搭建的中国最大、品类最齐全、服务最健全的网上商城获得了行业以及消费者的最广泛认可。随着网络时代的到来，网络购物成为新的消费趋势，国美成为国内最先开创网上商城的家电零售企业。国美将传统销售渠道与电子商务相结合，以遍布全国的实体店支撑网上商城的发展，告别了单一销售渠道方式，这意味着家电零售2.0时代的到来。电子商务给企业带来的并不只是营销模式的创新，还对员工能力和管理素质带来了新的挑战。国美网上商城的发展，有助于培养兼具互联网专业技术和相关行业经验的复合型人才，对国美日后在网络时代的发展非常重要。国美发展成为一个线上线下全面领跑的家电零售商，成为引领行业在网络时代变革的领跑者，后来这一模式被行业众多企业效仿。2品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第42页!登顶中国连锁百强——国美成中国家电业捍卫商业主权的“防波堤事件概况

2007年3月，商务部和中国连锁经营协会联合发布2006年中国连锁经营业绩，国美电器以869.3亿元的经营业绩超过了连续四年居榜首的百联集团，首次跃居。

事件定性与传播口径国美首次夺得了中国连锁企业百强榜首的位置，成为中国销售规模最大、竞争力最强的连锁零售企业，为中国电子业捍卫商业主权构筑了稳固的“防波堤”。国美的高速发展，既依赖于家电市场的持续供需两旺，又是自身渠道整合驱动的结果。国美发展的三十年正是中国家电产业快速腾飞的三十年，本土家电市场处于消费快速增长的黄金时期，国美抓住了这个难得的机遇，将质优价廉的家电产品输送给了国内数以亿计的消费者。另一方面，国美从诞生之日起，就采用连锁经营的模式，收获了三个市场：彻底掌控了百货商场、专卖店等旧有家电渠道撤退留下的市场空间；大面积夺取IT、通讯等其他业态所占据的市场空间；并且，还开拓了香港、澳门等海外市场空间，最大程度地诠释了连锁经营的本义，实现了自身产业规模和范围的快速扩张。更为重要的是，本土家电连锁企业的日益壮大，能够有效地保护国内家电零售环节免受非民族企业的侵蚀，从而推动家电产业整体竞争力的提升。4品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第43页!品牌价值达490亿元——国美是中国消费者最信任的家电零售品牌事件概况

2007年12月4日，睿富全球最有价值品牌中国榜在北京发布，国美电器的品牌价值高达490亿元，成为中国品牌价值最高的家电零售品牌。从排行榜的整体次序看，国美已经成为中国的第三大品牌，仅次于海尔和联想。事件定性与传播口径品牌价值的核心是消费者对这个品牌的信任与忠诚，只有品牌被充分信任消费者才愿意持续购买，国美在中国家电零售领域的品牌价值最高，说明中国消费者买家电最信任国美。这意味着国美提供的产品和服务，满足了目标消费群最为看重的价值。一、国美作为全国家电零售渠道的“价格盆地”是消费者投信任票的关键因素，国美所销售家电产品的平均价格较传统渠道低10-30%；二、国美的“诚久保障”等系列服务举措解决了消费者在家电产品服务过程中的真实困难；三、国美作为全国最大的家电零售平台，使消费者可以一站购齐所需家电产品而无需再到其他地方。国美490亿的品牌价值也使中国家电连锁业次进入全行业品牌阵营，大大提升了家电连锁业在整个产业链的位置，连锁零售已成为中国家电产业中的支柱产业。6品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第44页!第二章品类拓展01、2001年6月进入手机零售市场——国美引领全国家电零售业态品类大变革02、2002年3月介入PC零售领域——国美成中国PC销售渠道的“奥卡姆剃刀”03、2002年与移动通讯运营商合作——国美首创手机行业“一站式”销售模式04、2004年4月进军音像文化市场——中国音像制品流通市场开始真正连锁化05、2006年6月与英特尔共推数字家庭——国美成“数字家庭”落地中国的最大平台06、2007年2月销售微软软件——国美软硬结合率先转型综合性消费电子零售商07、2007年9月直销戴尔电脑——中国最大PC零供平台在国美诞生08、2007年11月成立国美通讯公司——国美首创家电业平台外延式网络零售模式第三章服务创新01、1999年推出免费送货等服务——国美让家电消费者找到了“上帝”的感觉02、2001年11月“国美服务工程”——国美全面拓展中国家电服务的内涵和外延03、2004年2月“彩虹服务”——中国家电零售业首个独立服务品牌04、2006年1月“国美家电医院”——中国家电业服务主体开始由厂家向商家转移05、2006年9月推出“家安保”服务——中国家电连锁业向服务型经济转型的标志06、2007年9月推出“诚久保障”服务——家电业首次量化、契约式综合服务承诺07、2008年3月推广赢“心”活动——国美迈出中国零售业“端对端”服务步品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第45页!第六章后台管理01、1998年1月编写《国美经营管理手册》——奠定国美“可复制扩张模式”的基石02、2000年9月总部各部门成立——国美设计全国化扩张的最优组织架构03、2002年10月销售网络南北分治与合并——国美为实现战略目标选择组织模式04、2004年6月在香港挂牌上市——国美发展速度和质量得到国际“裁判”认可05、2004年9月组建国美实验室——国美履行消费者代言人职责，严把产品质量关06、2005年2月成立“国美管理学院”——批量化生产具有国际竞争力的流通人才07、2007年1月发布五年发展纲要——国美勾画中国家电业全球500强路线图08、2007年5月500席位呼叫中心启用——家电业最大的消费需求导航器（GPS）09、2007年5月启动“百店工程”——中国家电业保护消费者权益的“维权工程”10、2007年6月国美、永乐ERP整合完成——中国家电零售业最大合并案宣告成功11、2007年8月与350家供应商ERP对接——中国家电流通业的“第二次现代化”12、2007年11月发布新《国美企业文化大纲》——中国家电业“以消费者为中心”的文化价值观形成13、2007年建7大区域物流中心——中国家电业“无缝点对点”物流体系品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第46页!一、区域扩张、并购整合01、1987年1月在北京开出家店——点燃中国家电零售渠道变革的“火种”02、1993年六家门店统一名称——中国家电零售业连锁经营的首次实践03、1998年关小店、开大店——为中国“家电类超市”发展提供了范本04、1999年7月进军天津市场——中国家电连锁业开始跨地区拓展经营05、1999年12月立足上海市场——国美迈出全国性连锁架构空间拓展最关键一步06、2001年5月13家店同期开业——家电连锁业态全面击溃传统渠道时代到来07、2001年8月挺进沈阳市场——国美在东北市场对抗传统渠道争夺中首战告捷08、2001年9月反击北京十大商场——国美确立了在北京家电零售市场主体地位09、2002年打破中永通泰联盟——国美全国性“真连锁”对“假连锁”的胜利10、2003年11月抢滩香港市场——国美装上输送国际经验的“宽带接口”11、2005年收购黑天鹅等区域连锁商——吹响家电连锁并购式扩张的号角12、2005年7月深入南京市场——国美全国一级城市网络布局率先完成13、2006年2月开拓澳门市场——中国家电连锁企业“港澳发展战略”形成14、2006年11月国美永乐合并——构建具有国际竞争力的民族商业品牌15、2007年12月收购大中电器——国美在北京家电零售市场赢得压倒性战略优势品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第47页!六家门店统一名称——中国家电零售业连锁经营的首次实践事件概况1993年，国美电器总公司在北京前门成立，旗下的六家商城统一命名为“国美电器”。之后，国美全面贯彻实施了“五个统一”的方针，即：“统一名称，统一形象，统一价格，统一服务，统一供货”，形成较为完善的连锁经营机制。事件定性与传播口径

北京地区六家门店统一名称是国美在家电零售领域进行连锁经营的首次实践，开创了中国家电零售业连锁经营的初期形态。国美电器的连锁形态虽然受到规模的限制，但是已具备了连锁经营的关键性要素：店面名称的统一、直供模式的确立、报纸广告的应用、服务手法的创新等，这些都使得当时这个家电连锁“小麻雀”充满发展活力。从这里可以看出，与当时的百货商场相比，国美的“秘密武器”在于连锁经营、专业特色、规模扩张，国美这种新兴的商业业态成为中国商业发展的新方向。至此，中国家电连锁“国美电器”的形象得到确立，中国家电连锁业开始步入标准化、规模化的产业扩张期，开始了对传统零售渠道的快速替代。2品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第48页!事件概况1999年7月，国美在天津的两家连锁店开业，由于所售商品价格比竞争对手便宜100至200元，遭到当地十大商家的强烈抵制。但是，国美仅用两个月的时间，凭借犀利的低价策略迅速将彩电销售量做到天津，半年之后，把彩电、空调、微波炉等产品销量也做到了天津。天津家电市场零售价从此降低了10个百分点。事件定性与传播口径

进军天津市场是国美走出北京地区的步，也是中国家电连锁企业迈出跨地区经营的步，打响了新兴连锁渠道向传统渠道革命的枪。从天津开始，国美拉开了全国扩张的序幕。由于采用规模化连锁经营的模式，国美对传统家电渠道具有巨大的冲击力，它的区域扩张对传统渠道起到了催枯拉朽式的洗牌作用。虽然国美扩张到任何一个新市场都会遭到当地旧有渠道形态的强烈抵制，但是最后的结果是国美赢得了市场，赢得了消费者。国美成功进入天津市场不仅增强了国美全国扩张的信心，而且也增强了中国家电连锁业发展的信心，自此之后连锁业态之火开始遍烧全国。进军天津市场——中国家电连锁业开始跨地区拓展经营4品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第49页!13家店同期开业——家电连锁业态全面击溃传统渠道时代到来事件概况2001年“五一”期间，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，这标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设的高峰期。事件定性与传播口径

13家连锁店同期开业标志着国美在全国开始进入“跑马圈地”的高峰时期，预示着中国家电新流通渠道全面击溃传统渠道时代的到来。国美以迅雷不及掩耳之势在全国展开扩张，正是以百货为代表的传统家电销售渠道全面退缩的过程，在一级市场国美开始占据主导权，而老渠道慢慢转向二三级市场。这也意味着，国美已具备在全国范围内快速开店的连锁运营能力和管理能力。从在北京建立家店面到首度将触角延伸至天津，到长距离跨越至上海，再到全国范围内十几家店同时开业，国美已经积累了成熟的连锁运作经验，为实施更大范围的网络复制奠定了基础。6品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第50页!反击北京十大商场——国美确立了在北京家电零售市场主体地位事件概况

2001年9月，国美遭遇了京城西单、蓝岛、北辰等十家大商城的联盟阻击。北京各大商场组成家电联盟表示要联合进货，并共同推出了一个为期两个月、每周一次的促销活动，对以国美为代表的连锁企业进行攻击。在这场争夺战中，国美再次以其低价优势大获全胜，同时也做大了北京市场的“蛋糕”。

事件定性与传播口径国美与北京十大商场的对抗，标志着中国家电市场业态之争全面升级。十大商场联合阻击国美，说明国美的快速发展已经威胁到这些商场的市场地位，但是这一对抗实质上是连锁经营模式与传统“百货式”经营模式的直接碰撞。国美采取的连锁专营模式，统购分销，以规模优势取胜，无论是营业面积、经营品种还是服务的专业化程度、价格的优势都是老百货所无法比拟的。以传统经营模式生存的老百货虽然能够在短时期内下调价格，但是规模的限制使其不能拥有长期的价格优势。国美利用这次机会在北京市场扩大了市场占有规模，并确立了家电零售的主体地位，以百货商场为代表的家电销售渠道彻底败下阵来。8品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第51页!抢滩香港市场——国美装上输送国际经验的“宽带接口”事件概况

2003年11月，国美在香港的家门店——旺角商城开业，当天销售额达300多万港元。国美成为中国内地家在香港开店的家电连锁企业。截止到2007年7月，国美在香港的连锁店已达到14家，市场份额达到30%。事件定性与传播口径国美香港店的定位是进军国际市场的“桥头堡”，主要目的是锻炼国际化竞争人才，积累成熟的国际连锁经验，打造国际化品牌，在信息、技术、管理经验等方面发挥内引外联的作用，促进内地国美管理水平的提升，强化国美在国内的领先优势。进入香港市场是国美实施国际化战略道路上的关键一步。国美在香港的门店实际上更像插在国际先进市场上的宽带接口，它对吸收香港这样竞争充分的先进市场的经验意义重大，可以把优秀的国际化经验反哺到内地市场，提高内地家电流通行业的整体运作水平。通过对香港市场的成功探索，为国美后期开拓澳门市场，未来进军东南亚等国际化市场积累了大量经验。这也意味着国美已成为中国家电零售业唯一具备国际市场运作经验的企业。10品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第52页!深入南京市场——国美全国一级城市网络布局率先完成事件概况

2005年7月23日，国美电器在南京的首家店正式开业，门店面积为1.3万平方米，以国美南京旗舰店面目出现，位于南京闹市区新街口，与苏宁南京总部仅一路之隔。至此，国美用6年的时间终于完成了一级市场的布局，已成功进驻中国88个城市、拥有330家直营门店。事件定性与传播口径

南京是国美全国一级城市网络布局扩张进程中的最后一站，如同当年进军天津一样，进军南京是国美发展史上的重要分水岭，意味着国美在全国一级城市的网络布局率先完成，中国家电连锁业的竞争进入到了一个新的历史时期。南京门店布局的完成也预示国美第二次网络布局的开始，国美会以一级大城市为核心，辐射周边中小城市，在二、三级城市加大国美的网络布局，让国美的网络更方面、更及时地向消费者提供服务和产品，推动中国家电零售连锁业健康快速发展。国美此次进军南京市场的重要意义还在于国美全面领跑中国一级城市战略计划的实施成功，南京作为长三角地区重要的城市，对国美在华东地区的全面布局有重要意义。12品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第53页!国美永乐合并——构建具有国际竞争力的民族商业品牌事件概况

2006年11月1日，国美电器在北京宣布，国美电器并购中国永乐的所有条件已于即日全部满足，国美电器以52.68亿港元的价格正式并购永乐。黄光裕先生任合并后国美集团董事局主席，陈晓先生任集团总裁。

事件定性与传播口径国美和永乐的合并，提高了中国家电流通产业产业集中度，加快了中国家电连锁业的发展进程，缩短了成为世界级品牌的时间，是中国家电连锁业整体实力上升的一个重要标志。双方的合并，形成了家电流通领域的最强阵营，构建了中国家电零售业抵御非民族连锁业、维护商业主权的安全屏障。对上游制造商而言，两者合并能够为制造商提供更多的商机。首先，对制造商的包销定制的产品规模更大了，产品线更长了，供应商可以进一步降低制造成本。其次，双方合并后规范了行业的竞争秩序，避免恶性价格竞争，有利于提升制造商的合理利润水平。第三，物流的整合、信息平台的对接，将更加有利于制造商减少渠道成本，提高产品研发的准确性，避免资源浪费。14品牌_国美电器公司品牌传播手册共86页，您现在浏览的是第54页!二、品类拓