解决现场质量问题的技巧培训课件

解决现场质量问题的技巧浪费和效率的认识P3生产/质量绩效指标P16质量改进的概念和程序P26基础质量管理工具P32工序质量控制P102解决问题的技巧P120如何运用“8D”P129持续改善P134质量改善小组活动P140附录P1571Copyright:SysCon解决现场质量问题的技巧浪费和效率的认识P31Copyr解决现场质量问题的技巧如何降低品质不良???

品管七大手法;新品管七大手法;

防呆法;消除浪费;作业标准书;小集团(QC)活动;5S的改善;目视管理.零缺陷现场质量零缺陷零缺陷2Copyright:SysCon解决现场质量问题的技巧如何降低品质不良???品管七大手法(Uncontrollable)

不可控制(InfluencedbyMarket)受市场的影响InfluencedbyMarket

受市场的影响MaterialCost材料成本MaterialPrice材料价格SalePrice销售价格Loss损失SmallProfit微利BigProfit

较大的利润Man,machine,andManagementCost(controllable)人工,机器和管理成本(可控制部分)成本结构浪费的认识(1)浪费和效率的认识3Copyright:SysCon(Uncontrollable)(InfluencedbyWhatisMuda什么是浪费MUDA

是日文的英语发音中文意思是浪费NOVALUEADDED没有价值增加浪费的认识(2)浪费和效率的认识4Copyright:SysConWhatisMuda什么是浪费MUDA浪费的认识(2)Overproduction过度生产的浪费Waitingtime等候时间的浪费Transportation运输的浪费Processing流程的浪费Inventory库存的浪费Motion动作的浪费Productdefects产品瑕疵的浪费Notusingpeoplestalents员工才能的浪费Wasteofinformation资讯的浪费NineKindsOfMUDA九种浪费:浪费的认识(3)浪费和效率的认识5Copyright:SysConOverproduction目前的效率:劳动生产率:1000只/天/10操作工100只/天/操作工市场需求：1000只/天效率-人(1)效率的认识(1)浪费和效率的认识6Copyright:SysCon目前的效率:表面效率:1250只/天/10操作工(+25%)125只/天/操作工(+25%)Reason:原因：比市场需求超产250只/天好!我们10个人每天可产出1250只。但是，我每天只需要1000只。不需要额外的250只。效率的认识(2)效率-人(2)浪费和效率的认识7Copyright:SysCon表面效率:1250只/天/10操作工(+25%)效率的认识(3)精确效率:1000个/天/8操作工125只/天/操作工(+25%)原因：没有超产，最终的劳动生产率提高25％如果我们改进为8个人每天产出1000只?好！没有超量生产，这正是我们需要的。效率-人(3)浪费和效率的认识8Copyright:SysCon效率的认识(3)精确效率:1000个/天/8操作工我不能我要走快不合拍，不前进个体效率和整体效率效率的认识(5)浪费和效率的认识9Copyright:SysCon我不能我要走快不合拍，不前进个体效率和整体效率效率的认识(5一、二；一、二我应该配合大家合拍，会稳赢追求效率的认识(6)浪费和效率的认识10Copyright:SysCon一、二；我应该配合大家合拍，会稳赢追求效率的认识(6)浪费和Marketdemand:100pcs/day市场需求：100只/天IndividualEfficiency个体效率Overallefficiency整体效率Symptom征兆90pcs/hr100pcs/hr100pcs/hr1.undermarketdemand低于市场需求2.unevenproductionflow不均衡的生产流动3.MudaofWIP在制品的浪费1.Meetmarketdemand适应市场需求2.unevenproductionflow不均衡的生产流动3.increaseWIP增加在制品1.Meetmarketdemand适应市场需求2.NoMuda没有浪费ABCOUTPUTABCOUTPUTABCOUTPUT120pcs/hr9010090130pcs/hr100110100100pcs/hr100100100效率的认识(7)浪费和效率的认识11Copyright:SysConMarketdemand:100pcs/day市场需求效率的认识(8)Currentsituation目前的工作现状(load:20Kg)负荷量为20公斤Work工作10KgMUDA浪费10Kg工作改善胜过工作强化浪费和效率的认识12Copyright:SysCon效率的认识(8)CurrentsituationWorkMWorkEnhance劳动强化（Load25Kg)负荷量为25公斤Work工作10KgMUDA浪费10KgWork工作2.5KgWork工作2.5Kg效率的认识(9)浪费和效率的认识13Copyright:SysConWorkEnhanceWorkMUDAWorkWork效率WorkKaizen工作改善(Load20Kg)负荷量仍为20公斤Work工作10KgWork工作5KgMUDA浪费5Kg效率的认识(10)浪费和效率的认识14Copyright:SysConWorkKaizenWorkWorkMUDA效率的认识(1虽然买这台车,花了一百二十万,但稼动率可不会要求100%稼动率计划时间/天24小时/天X100%=如果稼动率要100%,那不是一天24小时都要开车了!效率的认识(11)不管这台车是昂贵还是便宜,我要求的是可动率要100%。使用时不出故障才重要啊!可动率可利用的时间/天计划时间/天X100%=当然!要是飞机的可动率不是100%,那不是要发生空难了吗?效率-设备浪费和效率的认识15Copyright:SysCon虽然买这台车,花了一百二十万,但稼动率可不会要求100%

LIP(交货合同率)

CVP(交货数量率)OUTPUT(产量)WIP(在制品)

Yield(投入产出率)

MTBF/MTTR(平均故障间隔时间/平均修复时间)

TPT(生产周期)Efficiency(效率)Productivity(生产率)Cycletime(制作时间)

PPM(百万分之缺陷数)

CPK(工程能力指数)

OEE(设备综合效率)生产/质量绩效指标生产/质量绩效指标16Copyright:SysConLIP(交货合同率)TPT(生产周期)生产/质量绩效指标

LIP(合同履约率1)LIP(LineItemPerformance)定义：LIP＝在确认的时间上已交货的数量

在确认的时间上需要交货的数量X100％

例如：LIP＝完成8个规格(线)在12周内需要交货10个规格(线)在12周内×100％＝80％引伸定义：

R－LIP

客户需求的合同履约率

C－LIP

承诺客户的合同履约率CVP(ConfirmedValuePerformance)定义：完成计划内的量/计划的产量X100%生产/质量绩效指标17Copyright:SysConLIP(合同履约率1)LIP(LineItemPeLIP与生产上哪些因素有关(Relevantfactors)：LIP(合同履约率2)质量(Quality)投入生产率(Yield)+批次合格率(BAR)异常率(AbnormalBatch)物流(产品流)(Goodsflow)

先进，先出(FIFO)+日计划调度(DailyDispatch)在制品(WIP)

瓶颈工序(Bottleneckprocess)Quality+WIPTPTLIP

质量+在制品生产周期合同履约率生产/质量绩效指标18Copyright:SysConLIP与生产上哪些因素有关(RelevantfactorEfficiency&Productivity效率和生产率Efficiency=标准工时/实际工时X100%Productivity=?Yield=Output/InputX100%生产/质量绩效指标19Copyright:SysConEfficiency&ProductivityEfficWhatisThroughputTime

什么是生产周期(1)PlanningProductionShippingDelivery

计划生产运输交付

OrderProductionProductionShiptoReceivedReceiveStartFinishCustomerCustomer

接定单生产开始生产结束送达顾客顾客接受

ProductionTPT

生产周期

OrderShippingLeadTime

接定单至产品运到交货地点的时间

DeliveryLeadTime

接定单至产品被客户接受的时间生产/质量绩效指标20Copyright:SysConWhatisThroughputTime

什么是生产周ProductionTPT=ProcessTime（加工时间）(产品的生产周期)+InspectionTime（检查时间） +TransportationTime（中转时间） +Waiting(Stagnation)Time（滞留时间）TechnicalTPT(TheShortestTPT)

理论上的生产周期（最短周期） =ProcessTime（加工时间） +InspectionTime（检查时间）WhatisThroughputTime

什么是生产周期(2)生产/质量绩效指标21Copyright:SysConProductionTPT=ProcessTi设备可靠性与保养性指标:（1）平均故障间隔MTBF（MeanTimeBetweenFailure)稼动时间故障停止次数=负荷时间-故障停止时间故障停止次数MTBF=设备的可靠度（信赖性）生产/质量绩效指标什么是MTBF&MTTR?（2）平均保养时间MTTR（MeamTimetoRepair)故障停止时间故障停止次数MTTR==Hr/次《计算举例》1.MTBF==27.5Hr/次2.MTTR==0.75Hr/次113Hr–3Hr4次3Hr4次负荷时间(113H)动作停止20H1.0H20H0.5H60H1.0H0.5H10H22Copyright:SysCon设备可靠性与保养性指标:（1）平均故障间隔MTBF（Mea设备的6大损耗和设备综合效率间的关系设备6大浪费设备综合效率的计算负荷时间利用时间真正利用时间创造价值的运转时间停止损耗速度损耗不良损耗1、故障2、流程更换、调整3、空转、间歇停顿4、速度慢5、工艺不好6、开机、利用率负荷时间-停止时间时间利用率=*100负荷时间460分-60分例=*100=87%460分理论循环时间*加工数量性能利用率=*100利用时间0.5分/个*400个例=*100=50%400分加工数量–不合格数量良品率=*100加工数量400个-8个例=*100=98%400个设备综合效率=时间利用率*性能利用率*良品率(例)OEE=0.87*0.50*0.98=42.6生产/质量绩效指标OEE23Copyright:SysCon设备的6大损耗和设备综合效率间的关系设备6大浪费设备综合效率负荷时间–停止时间实际循环时间*投入量理论循环时间合格数设备综合效率=****100负荷时间运转时间实际循环时间投入量

设备综合效率的计算方法速度运行效率有效运行效率性能利用率=速度工作效率X净工作效率X100%生产/质量绩效指标OEE24Copyright:SysCon设备综合效率的计算方法速度运行效率有效运行效率性能利用率=已知:一天的工作时间:60分*8小时=480分一天的负荷时间:470分一天的运行时间:400分一天的生产产量:450个基准生产周期:0.64分/1个实际生产周期:0.8分/1个不良率:5%停止时间:早晚5S时间10分,故障30分,调整40分,共计80分。求:(1)时间运行效率=?(2)速度运行效率=?(3)有效运行效率=?(4)性能运行效率=?(5)良品率=?(6)综合效率=?(7)短时停止或空转时间=?

计算题:生产/质量绩效指标OEE25Copyright:SysCon已知:一天的工作时间:60分*8小时=480分计算题:生质量改进的概念和程序(1)质量–21世纪的挑战(1)μ32.7X10-33σ1.5σ3σ66807X10-6μ2X10-96σ6σ3.4X10-61.35X1061.96X104626Copyright:SysCon质量改进的概念和程序(1)质量–21世纪的挑战(1)μ32质量–21世纪的挑战(2)WorldClassQuality-KekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociationElementarySPCToolsPDCA;DataCollectionandAnalysis;Graphs/Charts;CheckSheet;TallySheets;Histograms/FrequencyDistribution;Pareto’sLaw;Brainstorming;ControlChartsTheSevenQualityManagementToolsTheAffinityDiagram(K-J);Interrelation-shipdiagram;TreeDiagram;MatrixDiagram;MatrixDataAnalysisPlot;ProcessDecisionProgramChart;Arrowdiagram质量改进的概念和程序(2)27Copyright:SysCon质量–21世纪的挑战(2)WorldClassQuali质量–21世纪的挑战(3)WorldClassQuality-KekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociationTheTenPowerfulToolsforthe21thCenturyDesignofExperiments(DOE)MultipleEnvironmentOverStressTest(MEOST);QualityFunctionDeployment(QFD);TotalProductivityMaintenance(TPM);Benchmarking;Poka-Yoke;NextOperationasCustomers;SupplyManagement;TotalValueEngineering;Cycle-TimeReduction.质量改进的概念和程序(3)28Copyright:SysCon质量–21世纪的挑战(3)WorldClassQuali什么是质量质量(QUALITY):

一组固有特性满足要求的程度.质量管理(QUALITYMANAGEMENT):

在质量方面指挥和控制组织的协调的活动.质量管理通常包括制订质量方针和质量目标;质量策划;质量控制;质量保证和质量改进活动.组织可以通过建立和健全质量管理体系来实施质量管理.质量管理发展简史:

质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段质量改进的概念和程序(4)29Copyright:SysCon什么是质量质量(QUALITY):一组固有特性满足要求的全面质量管理的基本观念:

质量第一,以质量求生存,以质量求繁荣;用户至上;质量是设计,制造出来的,而不是检验出来的;强调用数据说话;突出人的积极因素.全面质量管理的基础工作:标准化工作;计量工作;质量信息工作;质量教育工作;质量管理小组活动.全面质量管理的工作原则:预防原则;经济原则;协作原则;按照PDCA循环组织活动;质量管理八项原则.质量改进的概念和程序(5)30Copyright:SysCon全面质量管理的基本观念:全面质量管理的基础工作:全面质量管理TＱＭ管理整个组织，使其能够在对顾客重要的产品和服务的各个方面都表现卓越思想要素顾客驱动的质量领导行为连续改进员工参考和发展快速反应质量设计和预防根据事实管理协作关系发展责任和权利相结合一般工具ＳＰＣ工具过程流程图检查表柏拉图分析和直方图因果（或鱼骨图）趋势图散点图控制图质量功能展开(QFD)质量控制部门的工具ＳＱＣ方法抽样方案过程能力田口方法质量改进的概念和程序(6)31Copyright:SysConTＱＭ管理整个组织，使其能够在对顾客重要的产品和服务的各个品管七大手法-7ToolsP33

新品管七大手法-New7ToolsP74

其它常用的质量管理工具P91新、旧七种工具在QCC品管圈的应用P101基础质量管理工具质量工具的作用使数据和想法清晰可见用数据发现隐藏问题集中注意力帮助小组成员建立共识32Copyright:SysCon品管七大手法-7ToolsP33基础质量管理工具质检查表(CheckList)P34柏拉图(ParetoDiagram)P37鱼骨/因果图(Fish-boneDiagram)P41分层法(Stratification)P43运行图(RunChart)P49直方图(Histogram)P52点聚图(ScatterDiagram)P68品管七大手法-7Tools33Copyright:SysCon检查表(CheckList)P34品管七大手法-7检查表CheckList(1)

检查表定义:检查表(Data-CollectionForm)又叫调查表,核对表,统计分析表.它是用来系统地收集资料(数字与非数字),确认事实并对资料进行粗略整理和分析的图表.

检查表的使用目的:1.用于记录(记录原始数据,便于报告).2.用于调查(如用于原因调查,纠正措施有效性的调查)3.用于日常管理,如首件检查,设备检查,安全检查等检查表要点:全面真实的数据;培训数据收集者;设计表格时,注意易于使用.ABC12Total773Checksheet34Copyright:SysCon检查表CheckList(1)检查表定义:检查表的使用第1步商定对观察事件/情况的定义;第2步计划数据收集:-谁,收集期限,来源-资料收集者应有必要的时间和知识-要用足够的时间收集资料第3步设计检查表:清楚,完整,易于使用;第4步收集数据:连续性,准确性.检查表CheckList(2)日期总计3/103/113/123/133/143/153/16化验室延误94663121252无空床位272458331病人资料不全731224524总计33283630254738237项目:入院延误地点:急诊室姓名:(需要时)日期:3/10to3/16班次:全部原因:cdhjegabfi项目名称收集地点记录者姓名(需要时)时间数据其它abcde缺陷/事件名称收集日期/期限纵栏总计横栏总计纵横栏总计fghij来源信息(a-e)内容信息(f-j)设计检查表35Copyright:SysCon第1步商定对观察事件/情况的定义;检查表CheckLis检查表范例课堂作业中的打字错误对中拼写标点段落遗漏数字打错页码打错表格||||||||||||||||||||||||||||||错误三月123|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||总计82340410413343533总计102生产上:5S检查表;设备日常保养记录;现场4M点检表;QCC活动评价调查表等检查表CheckList(3)检查表法在应用中常见的问题:对要检查的问题分类不清,造成记录混淆,产生分析判定的错误;记录不准确.36Copyright:SysCon检查表范例课堂作业中的打字错误对中拼写标点段落遗漏数字打错页Paretodiagram

柏拉图要点明确数据收集计划连续收集数据使用前后连贯的图标和格式柏拉图变量的变化柏拉图ParetoDiagram(1)柏拉图(排列图)定义:根据所收集之数据,按不良原因,状况,发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因,状况或位置的一种图形.(80/20法则)柏拉图作用:1.找出影响产品质量的主要因素(主要问题);2.识别质量改进的机会.37Copyright:SysConParetodiagram柏拉图要点柏拉第1步选择要解决的问题;第2步选择现有原因或问题:头脑风暴法/历史数据;第3步挑选计量单位:如频率或费用;第4步选择时间期限:有代表性;第5步收集每个原因/问题的数据:历史数据/现有;第6步数据比较:相对百分比;第7步排列:将问题以递减次序从左到右排在水平线上,频率排在垂直线上并标出计量单位;第8步列出累计百分比;第9步解释结果.柏拉图ParetoDiagram(2)柏拉图的结构HOTrep服务线问题报告的发生次数22020018016014012010080604020100%90807060504030201033%12%10%9%8%8%5%4%3%1%7%45%55%64%72%80%85%89%92%93%

启动问题(68)反射暂停(24)横向接通(20)系统完整(19)系统构造(16)打印问题(16)反射系统完整(11)文件问题(8)其它反射问题(6)结构差(3)其它(15)列出累计百分比38Copyright:SysCon第1步选择要解决的问题;柏拉图ParetoDiagra柏拉图范例

具体实例:某一种电子产品产量为5000,其中有若干个不良项目,其不良数目分别是A为10个,B为5个,C为3个,其他为5个,则据此作出的不良项目统计表及画出的排列图如下:

BA绘图者:曹丕不良项目排列图绘制日期:2005.5.30C其他15505102051032365%.5043%100N-23...78%累计百分数(%)不良项目统计表柏拉图ParetoDiagram(3)39Copyright:SysCon柏拉图范例具体实例:某一种电子产柏拉图ParetoDiagram(4)

画柏拉图(排列图)的注意事项:

1.纵坐标的高度与横坐标的宽度之比以(1.5-2):1为好.2.横坐标上的分类项目不要太多,以4-6项为原则.3.对于影响质量的主要因素可进一步分层,画出几个不同的柏拉图,加以分析.4.主要因素不能过多,一般找出1-2项主要因素,最多三项.5.在采取措施后,为验证其效果还要重新画出柏拉图,以进行比较.

柏拉图(排列图)在应用中常见的问题:

1.数据收集的时间性.2.影响问题的项目按类分层准确性.3.忽视对“其他”项目的注意.4.未能利用柏拉图确认改进的效果.5.画法不规范.Paretodiagram40Copyright:SysCon柏拉图ParetoDiagram(4)画柏拉图(排列图)鱼骨/因果图Fish-BoneDiagram(1)鱼骨/因果图定义:对于结果与原因间所期望之效果与对策之间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形.是一种系统分析方法.鱼骨图要点明确提出问题反复问“为什么?”寻找近期改变,列为可能的原因鱼骨/因果图类型:1.结果分解型.(特点是沿着“为什么会发生这种结果”,进行层层解剖)2.工序分类型.(按工艺流程把各工序作为影响产品质量的平行的主次原因找出来,然后把各工序中影响工序加工质量的原因查出来,再填写在相应的工序中)3.原因罗列型.(把所有意见都一一罗列出来,然后再系统地整理出它们之间的关系)41Copyright:SysCon鱼骨/因果图Fish-BoneDiagram(1)鱼骨第1步提出问题点第2步列出所有可能原因第3步画出鱼骨图结构周五和周六比萨饼递送延误机器设备人员方法材料车辆不可靠烤炉太小年轻人用的是破车薪水低没钱修空间利用不当补缺雇员比例高缺乏训练缺勤缺少合作缺乏训练补缺雇员比例高薪水低司机迷路获得错误信息仓促行动缺乏训练不熟悉城镇补缺雇员比例高对大订单处理欠妥缺乏经验补缺雇员比例高调遣不利许多新街道不熟悉城镇缺少配料订货不精确补缺雇员比例高补缺雇员比例高空间利用不当缺乏训练鱼骨/因果图Fish-BoneDiagram(2)鱼骨/因果图法在应用中常见的问题:1.分析的每一个层次不是“果与因”的关系.2.分析到“中间”就采取措施.3.搞“闭门造车”,不发动员工.4.对分析出来的原因没有进行确认和验证,就采取措施.鱼骨/因果图范例Why?Why?Why?...2H42Copyright:SysCon第1步提出问题点周五和周六机器设备人员方法材料车辆不可总样中的重要差异应该在每个不同分组中分别反映出来.人员：如年龄，培训时间，经验时间：年，季节，月份，改善前／后班别：日／夜班，加班机器/设备：新／旧材料：产地，批号，库存区域：本地／国外，楼层，厂区产品：新产品，批号环境：防尘，有无空调，潮湿度分层法又叫层别法,分类法,分组法,是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理,以便进行比较分析的一种方法.分层原则是使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层于层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。分层法Stratification(1)43Copyright:SysCon总样中的重要差异应该在每个不同分组中分别反映出来.分层法又叫分层法与其他统计技术的联合应用轴承游封件数8060806040402020转子定子火线烧损其他100....382544.7%136389.4%74.1%98.5%N=85%010050%件数1050轴承烧损油封卷口其他..8461.5%192.3%92.3%N=13件数2010010050主极接地段线其他...14656%4196.2%80%N=25%短路副极接地断线件数3020100升高片开焊匝间短路其他...191150%5393%78.9%N=38火花大50100质量原因分层排列图:分层法Stratification(2)44Copyright:SysCon分层法与其他统计技术的联合应用轴承件数80608060404层别法案例(1-1)某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常发生漏油。经调查50套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸垫是由两个制造公司所提供的。在用分层法分析漏油原因时采用：（1）按操作者分层(表1)（2）按气缸垫生产厂家分层(表2)??分层法Stratification(3)45Copyright:SysCon层别法案例(1-1)某装配厂的气缸体与气缸盖之由上两表容易得出：为降低漏油率，应采用袁绍的操作方法和选用易伟公司的气缸垫。然而事实并非此，当采用此方法后，漏油率并未达到预期的指标（表3）。即漏油率为3/7=43%。因此，这样的简单分层是有问题的。正确的方法应该是：（1）当采用红大公司生产的气缸垫时，应推广采用袁绍的操作方法；（2）当采用易伟公司的气缸垫时，应推广采用吕布的操作方法。

OKOK层别法案例(1-2)分层法Stratification(4)46Copyright:SysCon由上两表容易得出：为降低漏油率，应采用图1的总体直方图呈双峰型且出现不良品,经分层直方图知道问题出在设备B上,应着眼于对设备B进行改善活动.制作分层直方图要注意组距相同,否则不便于比较.图3设备B的直方图标准图1总体直方图标准图2设备A的直方图标准分层直方图:层别法案例(2)?分层法Stratification(5)47Copyright:SysCon图1的总体直方图呈双峰型且出现不良品,经分层直方图知分层推移图(趋势图):0.51.53.02.02.51.0改善前改善后...........分层推移图层别法案例(3)分层法Stratification(6)48Copyright:SysCon分层推移图(趋势图):0.51.53.02.02.51.0改运行图第1步 决定测量指数第2步 收集数据:至少20~25组第3步 绘制图表:X轴(时间),Y轴(变量范围)第4步 标出数据:平均线第5步 解释图表:平均线的位置是否满足客 户要求或规范?RunchartyaxisTime运行图要点不断提问重视随时间变化的新发现不要急于下结论49Copyright:SysCon运行图第1步 决定测量指数Runchartyaxis运行图的结构标出数据(x轴)时间或顺序平均数(y轴)测量值50Copyright:SysCon运行图的结构标出数据(x轴)时间或顺序平均数(y轴)测量运行图范例决定服务合格的平均天数40035030025020015010050012月'921月'932月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月'94平均值平均天数连续六个点呈下降趋势51Copyright:SysCon运行图范例决定服务合格的平均天数40035030025020直方图(1)第1步 决定测量什么:连续变量第2步 收集数据至少50到100个数据考虑特定时期:小时,班次,日期,周第3步 将数据制成频率表样本总数n样本范围R=Xmax-Xmin组距K=n的算术平方根组宽H=R/K制定频率表第4步 画出直方图第5步 解释直方图Histogram直方图要点提醒小组在收集数据时,可以有不一样的数据不要为了节约时间而减少数据量鼓励组员挑战困难,直方图的目的是为了获取信息,不是统计理论.适用时,可以用计算机产生直方图.52Copyright:SysCon直方图(1)第1步 决定测量什么:连续变量Histogra直方图结构画出直方图–使用频率表厚度40-30-20-10-0--规范9±1.5上限规范指标9.29.49.69.810.010.210.410.610.89.0频率直方图(2)53Copyright:SysCon直方图结构画出直方图–使用频率表厚度40-30-20直方图实例(1)某加工厂加工短轴，其外径尺寸为φ3.5±0.1，现场随机抽样100个，其数据见表如下，试画出其直方图54Copyright:SysCon直方图实例(1)某加工厂加工短轴，其外径尺寸为φ3.5±0.直方图实例(2)直方图作法：1.收集数据:一般取数据N≈100个，如上表所示。表中的数据表示短轴外径尺寸，其标准为φ3.5±0.1.(注：作直方图的数据至少50个以上，最好收集100~200个)2.找出数据的最大值与最小值，分别用L和S表示，本例L=3.68，S=3.39(注：从全体数据中寻找最大值与最小值是比较困难的。为此可以找数据表各列（或各列）数据打最大值与最小值，进而再从中找出全体数据的最大值和最小值)3.确定组数k。K值可以从下表选取，本例取k=10组。(注：组数k太少会引起较大计算误差，组数太多会影响分组的明显性，且计算工作量大组数k还可以利用下式计算：k=√数据个数=√N<计算出的值应修约为整数值>)55Copyright:SysCon直方图实例(2)直方图作法：(注：组数k太少会引起较大计算误直方图实例(3)4.确定组距h。H=(L-S)/kh=(3.68-3.39)10=0.03。为了避免分组出现骑墙现象，组距的确定要保证：组距h应是测定单位的整数倍。本例测定单位=0.01，组距h=0.03注：所谓测定单位，在这里是指测定值的最小单位。下表的举例说明将帮助理解什么是测定单位。56Copyright:SysCon直方图实例(3)4.确定组距h。56Copyright:直方图实例(4)5.确定组界值先取测定单位的1/2，然后用最小值去测定单位的1/2，作为第一组的下界值，即第一组的下界值=S-测定单位2第一组的下界值=3.39-0.012=3.385第一组的下界值加上组距，作为第一组的上界值。其余各组组界依次由前一组的上界加组距。最后一组应包含数据的最大值L。注：要取测定单位的1/2作为边界值单位。下表说明了组距h的计算值（这里假设h的计算值h=2.363）的数据种类、测定单位、组距的关系。57Copyright:SysCon直方图实例(4)5.确定组界值第一组的下界值=S-测定单位直方图实例(5)7.统计频数（即落在各组的数据个数）一一观察原始数据表的每个数据属于哪一组，并在频数分布表对应的频数核对栏中画符号“正”。N=Σfi。8.列出频数分布表（见下表）频数分布表6.计算组中值xixi=(某组上界值+某组下界值)/258Copyright:SysCon直方图实例(5)7.统计频数（即落在各组的数据个数）直方图实例(6)9.计算各组的组中值及变换组中值μi。设频数fi最大一栏的组中值为x0，用下式确定各组的变换组中值ui。ui=各组组中值xi-x0h靠近中央处频数最多的一组之u值为0，依次向下各组的u值取作+1，+2，+3，…；向上各组的u值取作-1，-2，-3…10.统计频数fi与变换组中值fiui，记入fiui栏内，并求出其合计∑fiui。11.统计频数与变换组中值平方的乘积fiui2，记入fiui2栏内，并求出其合计∑fiui2。12.计算平均值xx=x0+h×∑fiui∑fi对于本例x=3.52+0.03×23100=3.5269（取测量值后两位）。59Copyright:SysCon直方图实例(6)9.计算各组的组中值及变换组中值μi。设频直方图实例(7)13.计算标准方差s。s=h×∑fiui2ki=1∑fiki=1-∑fiuiki=1∑fiki=12对于本例，s=0.03×305100-231002=0.0519（取测量值后两位）。14.画直方图，如下图所示。直方图的横坐标表示质量特性值，纵坐标表示频数。横坐标上标明分组的各组组界。以各组组界为底边，以各组的频数为高，画长方形，并表明规格界限。注：注意纵横的标度应协调，最大频数组的直方柱高度与横轴长度之比以0.6~1.0倍为宜。60Copyright:SysCon直方图实例(7)13.计算标准方差s。s=h×∑fiui直方图实例(8)短轴外径直方图15.记入必要的事项在图的右上方记入数据总数、平均值x，和标准差s。图的下方注明图名、绘图者、日期等可供参考事项。61Copyright:SysCon直方图实例(8)短轴外径直方图15.记入必要的事项61C直方图的观察分析直方图(3)(c)偏向型(右)(b)偏向型(左)(a)正常型直方图的形状分析与判断62Copyright:SysCon直方图的观察分析直方图(3)(c)偏向型(右)(b)偏向型(直方图(4)续表(d)双峰型(e)锯齿型锯齿型(包括掉齿型)直方图象锯齿一样凹凸不平(某几组直方柱的频数少于两边紧邻组的频数),大多是由于分组不当或是检测数据不准而造成的,应查明原因,采取措施,重新作图分析.此时需要研讨组距是否取数据测定单位的整数倍,或者观察测定者读计测器刻度有无坏习惯双峰型直方图出现两个顶峰，往往是由于把不同材料、不同加工者、不同操作方法、不同设备生产的两批产品混在一起而造成的。这时若分层作一下直方图就能发现其差异直方图的观察分析63Copyright:SysCon直方图(4)续表(d)双峰型(e)锯齿型直方图的观察分析63直方图(5)续表平顶型(高原型)

直方图没有突出的顶峰(各组频数变化较小),这主要是在生产过程中有缓慢变化的因素影响而造成的.如刀具的磨损,操作者的疲劳等孤岛型在直方图的左边或右边出现孤立的长方形.这是测量有误,或生产过程中出现异常因素而造成的.如原材料一时的变化,刀具严重磨损,或混入了少不同规格的产品或短时间由不熟练工替班等.(f)平顶型(g)孤岛型直方图的观察分析64Copyright:SysCon直方图(5)续表(f)平顶型(g)孤岛型直方图的观察分析64直方图(6)续表

理想型

直方图的分布中心()和规格中心(TM)近似重合,直方图的分布在公差范围内且两边有些余量.这种情况一般来说是很少出现不合格品的.根据概率计算,公差范围T大约等于数据标准s的八倍,这是最理想的情况.偏向型直方图的分布在公差,范围内,但分布中心()和规格中心TM有较大偏移.这种情况,工序稍有变化,就可能出现不合格品,因此,应分析原因,采取措施,使分布中心与公差中心TM近似重合(a)

T

TL

TU

TM(b)

TU

TM

TL

T

TL(c)

TU

TM

Txxx直方图的观察分析直方图分布与公差界限的比较分析(a)65Copyright:SysCon直方图(6)续表(a)T直方图(7)续表

无富裕型

直方图的分布在公差范围内,两边均没有余地.这种情况应立即采取措施,设法提高工序能力,缩小标准s,减少分布有离散.能力不足型虽然数据分散程度可能比公差幅度小,但直方图的分布已超过公差范围［见图(e)、(f)］.已出现不合格品,应查明原因,立即采取措施.如分布中心偏右(左),高法使分布中心调整,近似与规格中心重合.如出现图(g)的情况,这说明加工精度不够,应提高加工精度,缩小标准差,也可从公差标准制订的严松程度来考虑(e)

TU

TM

TL

T

TL(f)

TU

TM

T(g)

TU

TM

TL

Txxx(d)

TL

TU

TMx直方图的观察分析66Copyright:SysCon直方图(7)续表(e)TU续表能力富裕型直方图的公布在公差范围内,且两边有过大的余地.这种情况表明虽然不会出现不合格品,但很不经济,属于过剩质量,除特殊精密、主要的零件外，一般应适当放宽材料、工具与设备的精度要求,或放宽检验频次以降低鉴定成本(h)

TL

TU

TM

Tx直方图(7)直方图的观察分析Man-madeofmushrooms67Copyright:SysCon续表(h)TLTU点聚图(1)第1步 收集成对数据５０到１００组可能有相互关系第2步 画出Ｘ轴和Ｙ轴第3步 标定数据重复点用画圈表示第4步 解释数据Scatterdiagram点聚图要点仅仅当存在可靠数据时使用对可能的关系先作测试不要否定非预期的相互关系强调相互关系，而不是原因与结果68Copyright:SysCon点聚图(1)第1步 收集成对数据Scatterdiag点聚图的结构(1)第1步 收集成对数据课程平均学期评分(从1到5)训练小组的平均训练时间(天)理论:在训练小组的平均训练时间和学期评分间可能存在相互关系.123---404.23.74.3---3.9220270270---625点聚图(2)69Copyright:SysCon点聚图的结构(1)第1步 收集成对数据课程平均学期评分训练小第2步 画出Ｘ轴和Ｙ轴4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.5150200250300350400450500550600650从属变量(“结果”)独立变量(“原因”)寻找相互关系，而不是原因与结果点聚图的结构(2)点聚图(3)70Copyright:SysCon第2步 画出Ｘ轴和Ｙ轴4.54.44.34.24.14.03第3步 标定数据4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.5150200250300350400450500550600650训练小组的平均训练时间(天数)4.0y轴430x轴学期的总体评价点聚图的结构(3)点聚图(4)71Copyright:SysCon第3步 标定数据4.54.44.34.24.14.03.93第4步 解释数据培训时间4.54.03.5150400650yx培训时间4.54.03.5150400650yx培训时间4.54.03.5150400650yx培训时间4.54.03.5150400650yx培训时间4.54.03.5150400650yx正关系可能正关系无关系可能负关系负关系评价评价评价评价评价点聚图的结构(4)点聚图(5)72Copyright:SysCon第4步 解释数据培训时间4.54.03.5150点聚图范例线宽／空间(微米)电容值与线宽2.12.01.91.81.71.640455055606570电容(皮法)点聚图(6)73Copyright:SysCon点聚图范例线宽／空间(微米)电容值与线宽2.12.01.91.关联图（RelationDiagram）P752.亲和图（AffinityDiagram）P773.系统图（TreeDiagram）P794.矩阵图（MatrixDiagram）P825.矩阵数据分析法（VariablesAnalysis）P866.PDPC法（PDPCDiagram）P877.箭头法（ArrowDiagramorNetworkDiagram）P90QC新七种工具新品管七大手法74Copyright:SysCon1.关联图（RelationDiagram）P75关联图1（RelationDiagram）关联图的定义:所谓关联图，就是对原因——结果，目的——手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连结起来，从而找出主要因素和项目的方法。关联图适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题。经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。关联图的主要用途:（1）用于企业质量管理方针与计划的制订、分解和落实；（2）用于制订生产过程中减少不良品的对策；（3）用于制订工序管理上的故障对策；（4）用于制订QC小组活动规划与目标的展开；（5）用于改善企业各个部门的质量管理工作；（6）用于改善各项工作质量。关联图的说明:关联图克服了因果图和因素展开型系统图存在的以下两点弱点：（1）因果图和因素展开型系统图只能完成单一目的的分析；（2）因果图和因素展开型系统图只能处理简单的因素之间的关系（因素与因素之间只能“单线”纵向联系，层间、分支间不允许有横向关系）。75Copyright:SysCon关联图1（RelationDiagram）关联图的定义:关联图2（RelationDiagram）关联图案例管理松交接手续不清装坏拆坏产品零件丢损严重责任心不强新工人多碰伤开后门送人无法索赔缺培训易散失运输丢失包装方式落后▲▲▲注：▲——要因用关联图分析产品零件易丢失的原因76Copyright:SysCon关联图2（RelationDiagram）关联图案例管理松亲和图1（AffinityDiagram）KJ法亲和图的应用程序（1）确定主题。（2）收集语言资料。（3）语言资料卡片化。（4）汇总整理卡片。（5）制作标签卡片。（6）作图。KJ法的概念:KJ法是日本人川喜田二郎（KawakitaJiko）发明的，KJ是其名的缩写。KJ法泛指利用卡片对语言资料进行归纳整理的方法。它包括亲和图（又称A型图解、近似图解、卡片法）、分层图等多种方法。亲和图是KJ法的主体方法。亲和图是一种图示技术，它把收集到的大量有关某特定主体的意见、观点、想法等语言文字资料，按它们相互亲近的程度用图形加以归纳、汇总。亲和图接近关联图，但关联图用逻辑推理来明确因果关系，而亲和图则案情理性归类。

亲和图的用途:常用于归纳整理收集到的意见、观点和想法等语言资料。特别提醒亲和图只适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。不适用于速战速决或简单的问题77Copyright:SysCon亲和图1（AffinityDiagram）KJ法亲和图的应亲和图2（AffinityDiagram）亲和图案例工艺过程有问题工艺不稳定没有形成生产线焊接变形焊接夹具精度差工人技术水平低镀铬层剥落材料来源不能满足要求国产钢带质量差能否进口钢带钢管壁厚差大建立外协质量保证体系焊条质量不稳定入厂验收缺乏测试设备用户要求是什么设计造型是关键问题125车还是90车要不要生产女车带不带挡风罩应用价值分析方法标牌设计十分重要成本太高产量小厂址在山区运输费用大减少废品很重要减少行政开支关键在于实行责任制建立流水线以降低成本如何提高摩托车质量（亲和图实例）78Copyright:SysCon亲和图2（AffinityDiagram）亲和图案例工艺过系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法。系统图1（TreeDiagram）基本目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的有效的手段(可实施的方案)79Copyright:SysCon系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方想解决的问题想达成的目的怎么办呢？方针/政策基本目的手段目的手段系统图原理:系统图2（TreeDiagram）系统图就是从树的分枝结构来探寻解决问题所必须的手段80Copyright:SysCon想解决的问题怎么办呢？方针/政策基本目的手段手段系统图原理如何提高小组成员的参与率把它当作自己本身的活动使其成为快乐的活动要成为有计划的团体活动选择优良的主题提高问题意识明确团体的功效尽量激励成员使成员拥有参与意识事件化、故事化是持续进步的团体活动清楚活动所处的状况设定与全员相关的主题主题不受成员变动的影响考虑与其它部门相关的问题进行形象化的QC手法教育亲身应用QC手法及知识参观成功的小组活动成果介绍身边的成功事例给成员推行礼貌运动提升信任关系以全员为自发性执行来看待将效果尽量表现出来并宣传给上司和其它同事每个人都要主持会议和发言每人轮流当值，做临时组长分派全员参加的作业定期开展娱乐活动对产生成果的成员给予奖励采取演出的方式提升活性筹措小组活动经费将小组的任务时间设定更长领导者要有威信与号召力要选择全员能出席的时间设置小组的活动板及场所全员均明确规定的活动日期全员均明确计划和前次结果64444402545055232424100455804453023580245603543035275355363342424310215404524535360354402546045360354453531513540254综合难度费用效果评价案例81Copyright:SysCon如何提高小组成员的参与率把它当作自己本身的活动使其成为快乐的目的：为了使现象、原因、对策相互间的关系更明确。为了评价方案及订定对策，常常要进行多元性的思考，此时利用矩阵图法进行行与列的配置，以其交点表示各要素是否有关联，以及关联的程度。作用：查找某一项代用特性有多项对应的品质要求。强化品质评价体制，使其效率化。寻找到生产过程中的不良原因。明确品质的职任与权限划分。用于讨论多个变量分析时应收集什么数据。可以在极短的时间内获得有关构想的资料。能使各个因素与问题的关系更明确。矩阵图1（MatrixDiagram）82Copyright:SysCon目的：矩阵图1（MatrixDiagram）82Cop如下例：

个人资料职务介绍年龄282423563026婚姻已未未已已已