问题分析与解决课件

問題分析與解決能力提升訓練問題分析與解決

(8Disciplines)問題分析與解決能力提升訓練問題分析與解決

(8Discip辦公室的另一天...辦公室的另一天...問題是什麼?

當現況與標準(SPEC,SOP)或目標(KPI)有了

差距時,即遇到問題.問題是什麼?當現況與標準(SPEC,SOP)或目標(K8D就是8個DISCIPLINES最早係由美國福特汽車公司遇到不知道『真正肇因(RootCause)』的問題時，用來解決問題的方法。8D廣為美國企業接受，隨著美國COMPAQ電腦公司對外採購的增加，COMPAQ公司會要求其協力廠商運用此一方法來解決所遭遇到的各種問題。TSMC8D通常比較適合用在團隊以事實為導向來解決問題。(TeamOrientedProblemSolving,TOPS。)8D就是8個DISCIPLINES8D通常比較適合用在團隊以各家解決問題手法比較各家解決問題手法比較PDCAPPDDCCAA

PDCA(plan、do、check、action)

-計畫、實施、檢查、行動-適合於各種管理活動

解决问题之基本方法PDCAPPDDCCAAPDCA(plan、do、步骤1.分析现状，找出存在的质量问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3.找出影响质量的主要因素 3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施,提出行动计划4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源PLANP.

D.C.A循环八步骤步骤1.分析现状，找出存在的质量问题PLANP.D.步骤5.实施行动计划5.1

按照既定的计划执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据DOP.D.

C.A.循环八步骤步骤5.实施行动计划DOP.D.C.A.循环八步步骤6.评估结果(分析数据)

6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准CHECKP.D.C.A.循环八步骤步骤6.评估结果(分析数据)CHECKP.D.C.步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环

8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环ACTP.D.C.A.循环八步骤步骤7.标准化和进一步推广ACTP.D.C.A.循D0:改善主題及基本資訊D1:成立小組D2:問題描述及現況掌握D3:緊急防堵對策執行D4:要因分析及真因驗證D5:矯正對策執行與驗證D7:標準化D8:長期有效性驗證D6:預防對策執行與驗證舉例說明:警衛室失火Innolux8DFlowD0:改善主題及D1:成立小組D2:問題描述及DD0:ImprovementSubject&BasicInformation改善主題及基本資訊明確改善主題及相關問題之背景D1:TeamUp成立小組確認改善小組成員及具備問題改善之能力D2:ProblemDescription問題描述及現況掌握D2.1掌握過去歷史資訊D2.2判定歷史資料之特徵及分配D2.3利用IS/ISNot診斷什麼東西有問題,而什麼東西不會有這個問題?以層別或縮小問題的範圍D2.4設定SMART目標及時程

(SMART:Specific,Measurable,Ambitious,Reachable,Timely)D3:ContainmentActionTaken緊急防堵對策執行尋找緊急措施防堵問題惡化D4:AnalysisandIdentificationofRootCause要因分析及真因驗證D4.1分析結果及其可能原因D4.2利用數據分析層別出可能原因D4.3利用實驗設計或統計方法驗證真因D5:CorrectiveActionTaken&Verification矯正對策執行與驗證D5.1執行對策D6:PreventiveActionTaken&Verification預防對策執行與驗證D6.1針對各別對策監控其有效性D6.2並確認真正有效之對策D6.3對策應力求防呆D7:Standardization標準化D7.1有效對策應制定於SPECD7.2是否水平展開至其他單位或製程D8:ValidationofLong-termEffectiveness長期有效性驗證D8.1收集對策實施後1個月(>30組)以上資料D8.2利用CPK,檢定,ANOVA等統計方法確認改善的有效性流程與執行重點D0:ImprovementSubject&BasicProblemSolvingSystemPAR(PreventiveActionRequest)(SPAR,PPAR,APAR,DPAR)-需短期解決之異常處理系統CIP(ContinuousImprovementProgram)-需長期解決之大異常處理系統ProblemSolvingSystemCIP–D0填寫CIP預定結案的日期選擇具閱讀權限部門,預設為所有部門選擇改善來源CIP–D0填寫CIP預定結案的日期選擇具閱讀權限部門,專案範圍-常見錯誤最常見的錯誤解決世界饑荒的問題症狀:許多輸出、目標含糊、問題定義不清、輸出無法衡量解決方法:將問題分成幾個專案其他常見錯誤太容易，問題已知。解決辦法:立即解決它。長期發展專案-造成大量資金投入。專案範圍-常見錯誤最常見的錯誤如何選擇改善主題?如何選擇改善主題?專案主題要點易搜索的容易被非專案成員識別具體的地點,地區,廠房,產品線,產品等

主題不體現解決方案可測量的針對總體而言體現”傷痛”舉例:在06財年第二季度降低顯示器的售後服務開支10%該例子是否符合項目標題的要點呢?專案主題要點易搜索的可測量的舉例:練習:專案主題1.材制損降低改善案2.CTB作業程序化3.包裝線二合一改善案4.周圍漏光不良改善5.因工廠電檢而引發的設計優化6.材料共用平台的的開發及應用7.降低物料呆滯風險及人力成本開發<UniqueParts>系統8.產線設備7S標准化9.物料交期確認10.畫面延遲11.SONY貼片機貼裝范圍的拓展12.致命誘惑練習:專案主題1.材制損降低改善案主題以負向語法陳述:=>集中問題焦點,更易於解決問題如:“降低鐵框噴漆不良率”,而非“提昇鐵框噴漆良率”說明選定此主題之理由理由可從公司政策，顧客抱怨，急迫性，效益，全員參與，...等方向說明主題描述技巧主題以‘動詞+名詞’(What+Where)組成主題以負向語法陳述:說明選定此主題之理由理由可從公司政策，顧CIP–D1選擇組長,預設為填寫人新增小組成員填寫小組成員應具備能力選項:1.GreenBelt2.BlackBelt3.Champion4.OthersCIP–D1選擇組長,預設為填寫人新增小組成員填寫小組團隊成員應具備之能力:建立一個小組來解決問題和執行改善計畫，小組成員應具有產品或流程知識、權力和所需的技能。團隊的定義:兩名或兩名以上的個體(一群人)在共同目標的引導下完成共同任務而產生活動.團隊成員應具備之能力:團隊的定義:CIP–D2D2填表人,需設定D3~D8預定完成日期注意事項使用手法/工具：1.時間序列圖(Timeseriesplot)2.箱型圖(Boxplot)3.直方圖(Histogram)4.管制圖(ControlChart)5.RunchartCIP–D2D2填表人,需設定D3~D8預定完成日期注問題陳述的目的:

明確地定義問題

清楚簡明地將問題傳達給其他人問題的陳述包括:

What?–什麼物件有缺陷?缺陷是什麼?

Where?–所觀測到的缺陷在什麼位置?在物件的,什麼地方?

When?–第一次看到該缺陷是什麼時候?其歷史記錄是什麼?有固定模式嗎?

WhatExtent(HowMuch)?–多少物件有缺陷?每一個物件上有多少缺陷?其趨勢是什麼?

Who?–誰受到此問題之影響?

HowDoIKnow?–我們不能達到的標準是什麼?問題陳述的目的:問題的陳述有一定的格式:“WhatiswrongWhereithappenedWhenitoccurredTowhatextentandIknowthatbecause…”問題陳述:

不要包括引起缺陷的原因(Why:經常犯的過失)

不要包含可能的措施或解決辦法(How:經常犯的錯誤)

盡量清楚,簡單和具體,有衡量依據(經常犯的過失)一個好的問題陳述對一個好的開始極其重要.問題的陳述有一定的格式:一個好的問題陳述對一個好的開始極Whatiswrong?BM小黑點What‘sExtend?1.07W03~07W10IFLineBM小黑點平均點數2.32/Sheet，DefectDensity為21.5%2.IFLine每月以產出44,000pcs為基礎,小黑點會造成的耗材損失、Rework成本增加及產能損失，因小黑點造成獲利損失NTD:1,675,381Whenisithappened?07W03Whereisitfound?IF反應BM-Line小黑點DefectDensity過高Whomisimpacted?內部顧客:IF外部顧客:HowdoIknow?1.INT-CFWeekly統計DefectDensity&YieldLoss成因Report2.IFTaper#2檢出Conclusion:由INT-CFWeekly統計DefectDensity&YieldLoss成因Report中發現BM小黑點平均點數2.32/Sheet，DefectDensity為21.5%，初估每月因小黑點而造成獲利損失NTD:1,675,381。Whatiswrong?BM小黑點What‘sExUppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图問題描述可借助之工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图UppercontrollimitAverageLowe問題描述可借助之工具直方图流程图DEBCGFA其它图形問題描述可借助之工具直方图流程图DEBCGFA其它图形SMART原則

InnoLuxDELLSSpecific特定的Specific特定的MMeasurable可測量的Measurable可測量的AAmbitious有挑戰的(Aggressive)Achievable可實現的RReachable可達到的(Realistic)Relevant相關聯的TTimely有時間限制的Timebound有時間限制的SMART原則InnoLuxDELLSSpecific特

目標設定技巧

目標設定技巧CIP–D3連結回主文件,閱讀D0~D2內容填寫完後,點選簽核動作選項,送出給組長審核.Note:D3/D4平行展開填寫,非D3填寫完畢後才可填寫D4使用手法/工具：1.全檢2.檢定3.管制圖CIP–D3連結回主文件,閱讀D0~D2內容填寫完後,發生中(Hold)事情發生如何穩住不擴大未發生(Sorting)事情發生如何篩選有可能發生的而預防已發生(Tracing)追蹤事情發生時外流狀況問題發生中

Hold未發生已發生TracingSorting發生中(Hold)事情發生如何穩住不擴大問題發生中

HoldInterimContainmentActions：對策:1.進行CellG1/G3CT2覆判.2.執行組內調整.

1.改善後a.G1等級一致率由77.3%提升為84.1%.b.G3等級一致率由55.3%提升為69.9%.

InterimContainmentActions：對Two-SampleT-TestandCI:改善前,改善後NMeanStDevSEMean改善前3090.472.010.37改善後3091.633.630.66Difference=mu(改善前)-mu(改善後)Estimatefordifference:-1.1629895%CIfordifference:(-2.69051,0.36455)T-Testofdifference=0(vsnot=):T-Value=-1.53P-Value=0.132DF=45Two-SampleT-TestandCI:改善前,CIP–D4新增可能真因,可增加數個填寫完後,點選簽核動作選項,送出給組長審核.Note:每個真因皆會各自展開一份D5~D7的子表單使用手法/工具：

1.魚骨圖(要因分析圖)2.假設檢定3.柏拉圖4.散佈圖5.實驗方法...etc.CIP–D4新增可能真因,可增加數個填寫完後,點選簽何謂原因、要因與真因?1.原因：所有可能造成問題的因素都稱為原因2.要因：根據工程經驗/過去歷史資料所選出

來的原因(並沒有實際到現場收集數據

來驗證)3.真因：至現場對現物收集數據後，所驗證出來的真正原因，也就是用數據圈選出來的原因何謂原因、要因與真因?1.原因：所有可能造成問題的因素都稱為D4阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴D4阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIFishboneCaseStudyFishboneCaseStudy問題的結構問題的結構5WHY如果机器开不动了，需要有这样的对话：为什么机器停了？（答：负荷过大，保险丝断了）为什么负荷过大？（答：轴承部分不够润滑）为什么不够润滑？（答：润滑油泵吸不上油）为什么吸不上油？（答：油嘴磨损，松动了）为什么磨损了？

（答：没有安装过滤器，粉屑进去了）5WHY如果机器开不动了，需要有这样的对话：实验设计-

一种组织实验和发现显著因素的方法作用一种组织实验和发现显著因素的方法.实验的目的是什么?应用什么指标去估量实验的结果?达成实验目标的因素是什么?每个因素应选择什么样的水平?如何处理显著因素?TOOLS实验设计-

一种组织实验和发现显著因素的方法作用TOOLS关联图-

解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术作用表明因素与因素之间，区域与区域之間，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。TOOLS关联图-

解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术亲和图–

将一个复杂的问题按相互间亲近程度

加以归类、汇总作用归纳思想，认识事物打破现状，提出新的方针计划组织贯彻方针TOOLS亲和图–

将一个复杂的问题按相互间亲近程度

加以归类、汇总作矩阵图–

以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等TOOLS矩阵图–

以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素CIP–D5填寫完後,點選簽核動作選項,系統通知D6人員填寫D6內容.連結回主文件,閱讀D0~D4內容使用手法/工具：

1.魚骨圖(要因分析圖)2.假設檢定3.柏拉圖4.散佈圖5.實驗方法...etc.CIP–D5填寫完後,點選簽核動作選項,系統通知D6CIP–D6使用手法/工具：

1.魚骨圖(要因分析圖)2.假設檢定3.柏拉圖4.散佈圖5.實驗方法...etc.填寫完後,點選簽核動作選項,送出給組長審核.CIP–D6使用手法/工具：1.魚骨圖(要因分析圖矯正措施(D5)&預防措施(D6)

矯正措施-組織應採取矯正措施消除不合格的原因以防止再度發生。矯正措施應適切於不合格的影響程度。預防措施-組織應決定預防措施以消除潛在不合格的原因，以防止其發生。預防措施應適切於潛在問題的影響程度。矯正措施(D5)&預防措施(D6)矯正措施對策評估評分標準:優者9分、尚可3分、差者1分。對策評估評分標準:優者9分、尚可3分、差者1分。風險評估

確認作業 如果選了這個方案會出什麼風險? 我們可以預期未來有什麼威脅?

等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大,則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙,也就是風險評估，為避免在執行決策後,出現新的困難，風險評估勢必要的一項步驟.風險評估確認作業風險分析風險分析對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、”嚴格”、”增強”、”確實”等字眼，最好有具體對策。選取最佳的永久修正行動來去除根本原因。同時也選取最佳的永久修正行動來控制根本原因的影響。對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。CIP–D7填寫完後,點選簽核動作選項,送出給組長審核.CIP–D7填寫完後,點選簽核動作選項,送出給組長審核標準化的目的：「再發防止」主要是讓我們的經驗及技術資產化。標準化的方法：文件化系統化防呆化（愚巧法）標準化的目的：「再發防止」主要是讓我們的經驗及技術資產化。CIP–D8至少填寫一佐證數據,並判定結論使用手法/工具：

1.時間序列圖(Timeseriesplot)2.箱型圖(Boxplot)3.直方圖(Histogram)4.管制圖(ControlChart)CIP–D8至少填寫一佐證數據,並判定結論使用手法/ValidationResult

ValidationResultQ&AQ&A問題分析與解決銘言集1.成功的人找方法,失敗的人找藉口2.感覺困難,代表能力不夠;感覺麻煩,代表方法不對3.問題解決能力=管理能力+專業能力+EQ能力4.方法不變,結果不變5.問正確的問題是解決問題的第一步6.明確的將問題指出,就等於解決問題的一半7.精確的陳述問題比解決問題還來得重要8.會問問題的人,80%都知道問題的答案是什麼9.辦法總比問題多問題分析與解決銘言集1.成功的人找方法,失敗的人找藉口問題分析與解決能力提升訓練問題分析與解決

(8Disciplines)問題分析與解決能力提升訓練問題分析與解決

(8Discip辦公室的另一天...辦公室的另一天...問題是什麼?

當現況與標準(SPEC,SOP)或目標(KPI)有了

差距時,即遇到問題.問題是什麼?當現況與標準(SPEC,SOP)或目標(K8D就是8個DISCIPLINES最早係由美國福特汽車公司遇到不知道『真正肇因(RootCause)』的問題時，用來解決問題的方法。8D廣為美國企業接受，隨著美國COMPAQ電腦公司對外採購的增加，COMPAQ公司會要求其協力廠商運用此一方法來解決所遭遇到的各種問題。TSMC8D通常比較適合用在團隊以事實為導向來解決問題。(TeamOrientedProblemSolving,TOPS。)8D就是8個DISCIPLINES8D通常比較適合用在團隊以各家解決問題手法比較各家解決問題手法比較PDCAPPDDCCAA

PDCA(plan、do、check、action)

-計畫、實施、檢查、行動-適合於各種管理活動

解决问题之基本方法PDCAPPDDCCAAPDCA(plan、do、步骤1.分析现状，找出存在的质量问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3.找出影响质量的主要因素 3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施,提出行动计划4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源PLANP.

D.C.A循环八步骤步骤1.分析现状，找出存在的质量问题PLANP.D.步骤5.实施行动计划5.1

按照既定的计划执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据DOP.D.

C.A.循环八步骤步骤5.实施行动计划DOP.D.C.A.循环八步步骤6.评估结果(分析数据)

6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准CHECKP.D.C.A.循环八步骤步骤6.评估结果(分析数据)CHECKP.D.C.步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环

8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环ACTP.D.C.A.循环八步骤步骤7.标准化和进一步推广ACTP.D.C.A.循D0:改善主題及基本資訊D1:成立小組D2:問題描述及現況掌握D3:緊急防堵對策執行D4:要因分析及真因驗證D5:矯正對策執行與驗證D7:標準化D8:長期有效性驗證D6:預防對策執行與驗證舉例說明:警衛室失火Innolux8DFlowD0:改善主題及D1:成立小組D2:問題描述及DD0:ImprovementSubject&BasicInformation改善主題及基本資訊明確改善主題及相關問題之背景D1:TeamUp成立小組確認改善小組成員及具備問題改善之能力D2:ProblemDescription問題描述及現況掌握D2.1掌握過去歷史資訊D2.2判定歷史資料之特徵及分配D2.3利用IS/ISNot診斷什麼東西有問題,而什麼東西不會有這個問題?以層別或縮小問題的範圍D2.4設定SMART目標及時程

(SMART:Specific,Measurable,Ambitious,Reachable,Timely)D3:ContainmentActionTaken緊急防堵對策執行尋找緊急措施防堵問題惡化D4:AnalysisandIdentificationofRootCause要因分析及真因驗證D4.1分析結果及其可能原因D4.2利用數據分析層別出可能原因D4.3利用實驗設計或統計方法驗證真因D5:CorrectiveActionTaken&Verification矯正對策執行與驗證D5.1執行對策D6:PreventiveActionTaken&Verification預防對策執行與驗證D6.1針對各別對策監控其有效性D6.2並確認真正有效之對策D6.3對策應力求防呆D7:Standardization標準化D7.1有效對策應制定於SPECD7.2是否水平展開至其他單位或製程D8:ValidationofLong-termEffectiveness長期有效性驗證D8.1收集對策實施後1個月(>30組)以上資料D8.2利用CPK,檢定,ANOVA等統計方法確認改善的有效性流程與執行重點D0:ImprovementSubject&BasicProblemSolvingSystemPAR(PreventiveActionRequest)(SPAR,PPAR,APAR,DPAR)-需短期解決之異常處理系統CIP(ContinuousImprovementProgram)-需長期解決之大異常處理系統ProblemSolvingSystemCIP–D0填寫CIP預定結案的日期選擇具閱讀權限部門,預設為所有部門選擇改善來源CIP–D0填寫CIP預定結案的日期選擇具閱讀權限部門,專案範圍-常見錯誤最常見的錯誤解決世界饑荒的問題症狀:許多輸出、目標含糊、問題定義不清、輸出無法衡量解決方法:將問題分成幾個專案其他常見錯誤太容易，問題已知。解決辦法:立即解決它。長期發展專案-造成大量資金投入。專案範圍-常見錯誤最常見的錯誤如何選擇改善主題?如何選擇改善主題?專案主題要點易搜索的容易被非專案成員識別具體的地點,地區,廠房,產品線,產品等

主題不體現解決方案可測量的針對總體而言體現”傷痛”舉例:在06財年第二季度降低顯示器的售後服務開支10%該例子是否符合項目標題的要點呢?專案主題要點易搜索的可測量的舉例:練習:專案主題1.材制損降低改善案2.CTB作業程序化3.包裝線二合一改善案4.周圍漏光不良改善5.因工廠電檢而引發的設計優化6.材料共用平台的的開發及應用7.降低物料呆滯風險及人力成本開發<UniqueParts>系統8.產線設備7S標准化9.物料交期確認10.畫面延遲11.SONY貼片機貼裝范圍的拓展12.致命誘惑練習:專案主題1.材制損降低改善案主題以負向語法陳述:=>集中問題焦點,更易於解決問題如:“降低鐵框噴漆不良率”,而非“提昇鐵框噴漆良率”說明選定此主題之理由理由可從公司政策，顧客抱怨，急迫性，效益，全員參與，...等方向說明主題描述技巧主題以‘動詞+名詞’(What+Where)組成主題以負向語法陳述:說明選定此主題之理由理由可從公司政策，顧CIP–D1選擇組長,預設為填寫人新增小組成員填寫小組成員應具備能力選項:1.GreenBelt2.BlackBelt3.Champion4.OthersCIP–D1選擇組長,預設為填寫人新增小組成員填寫小組團隊成員應具備之能力:建立一個小組來解決問題和執行改善計畫，小組成員應具有產品或流程知識、權力和所需的技能。團隊的定義:兩名或兩名以上的個體(一群人)在共同目標的引導下完成共同任務而產生活動.團隊成員應具備之能力:團隊的定義:CIP–D2D2填表人,需設定D3~D8預定完成日期注意事項使用手法/工具：1.時間序列圖(Timeseriesplot)2.箱型圖(Boxplot)3.直方圖(Histogram)4.管制圖(ControlChart)5.RunchartCIP–D2D2填表人,需設定D3~D8預定完成日期注問題陳述的目的:

明確地定義問題

清楚簡明地將問題傳達給其他人問題的陳述包括:

What?–什麼物件有缺陷?缺陷是什麼?

Where?–所觀測到的缺陷在什麼位置?在物件的,什麼地方?

When?–第一次看到該缺陷是什麼時候?其歷史記錄是什麼?有固定模式嗎?

WhatExtent(HowMuch)?–多少物件有缺陷?每一個物件上有多少缺陷?其趨勢是什麼?

Who?–誰受到此問題之影響?

HowDoIKnow?–我們不能達到的標準是什麼?問題陳述的目的:問題的陳述有一定的格式:“WhatiswrongWhereithappenedWhenitoccurredTowhatextentandIknowthatbecause…”問題陳述:

不要包括引起缺陷的原因(Why:經常犯的過失)

不要包含可能的措施或解決辦法(How:經常犯的錯誤)

盡量清楚,簡單和具體,有衡量依據(經常犯的過失)一個好的問題陳述對一個好的開始極其重要.問題的陳述有一定的格式:一個好的問題陳述對一個好的開始極Whatiswrong?BM小黑點What‘sExtend?1.07W03~07W10IFLineBM小黑點平均點數2.32/Sheet，DefectDensity為21.5%2.IFLine每月以產出44,000pcs為基礎,小黑點會造成的耗材損失、Rework成本增加及產能損失，因小黑點造成獲利損失NTD:1,675,381Whenisithappened?07W03Whereisitfound?IF反應BM-Line小黑點DefectDensity過高Whomisimpacted?內部顧客:IF外部顧客:HowdoIknow?1.INT-CFWeekly統計DefectDensity&YieldLoss成因Report2.IFTaper#2檢出Conclusion:由INT-CFWeekly統計DefectDensity&YieldLoss成因Report中發現BM小黑點平均點數2.32/Sheet，DefectDensity為21.5%，初估每月因小黑點而造成獲利損失NTD:1,675,381。Whatiswrong?BM小黑點What‘sExUppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图問題描述可借助之工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图UppercontrollimitAverageLowe問題描述可借助之工具直方图流程图DEBCGFA其它图形問題描述可借助之工具直方图流程图DEBCGFA其它图形SMART原則

InnoLuxDELLSSpecific特定的Specific特定的MMeasurable可測量的Measurable可測量的AAmbitious有挑戰的(Aggressive)Achievable可實現的RReachable可達到的(Realistic)Relevant相關聯的TTimely有時間限制的Timebound有時間限制的SMART原則InnoLuxDELLSSpecific特

目標設定技巧

目標設定技巧CIP–D3連結回主文件,閱讀D0~D2內容填寫完後,點選簽核動作選項,送出給組長審核.Note:D3/D4平行展開填寫,非D3填寫完畢後才可填寫D4使用手法/工具：1.全檢2.檢定3.管制圖CIP–D3連結回主文件,閱讀D0~D2內容填寫完後,發生中(Hold)事情發生如何穩住不擴大未發生(Sorting)事情發生如何篩選有可能發生的而預防已發生(Tracing)追蹤事情發生時外流狀況問題發生中

Hold未發生已發生TracingSorting發生中(Hold)事情發生如何穩住不擴大問題發生中

HoldInterimContainmentActions：對策:1.進行CellG1/G3CT2覆判.2.執行組內調整.

1.改善後a.G1等級一致率由77.3%提升為84.1%.b.G3等級一致率由55.3%提升為69.9%.

InterimContainmentActions：對Two-SampleT-TestandCI:改善前,改善後NMeanStDevSEMean改善前3090.472.010.37改善後3091.633.630.66Difference=mu(改善前)-mu(改善後)Estimatefordifference:-1.1629895%CIfordifference:(-2.69051,0.36455)T-Testofdifference=0(vsnot=):T-Value=-1.53P-Value=0.132DF=45Two-SampleT-TestandCI:改善前,CIP–D4新增可能真因,可增加數個填寫完後,點選簽核動作選項,送出給組長審核.Note:每個真因皆會各自展開一份D5~D7的子表單使用手法/工具：

1.魚骨圖(要因分析圖)2.假設檢定3.柏拉圖4.散佈圖5.實驗方法...etc.CIP–D4新增可能真因,可增加數個填寫完後,點選簽何謂原因、要因與真因?1.原因：所有可能造成問題的因素都稱為原因2.要因：根據工程經驗/過去歷史資料所選出

來的原因(並沒有實際到現場收集數據

來驗證)3.真因：至現場對現物收集數據後，所驗證出來的真正原因，也就是用數據圈選出來的原因何謂原因、要因與真因?1.原因：所有可能造成問題的因素都稱為D4阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴D4阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIFishboneCaseStudyFishboneCaseStudy問題的結構問題的結構5WHY如果机器开不动了，需要有这样的对话：为什么机器停了？（答：负荷过大，保险丝断了）为什么负荷过大？（答：轴承部分不够润滑）为什么不够润滑？（答：润滑油泵吸不上油）为什么吸不上油？（答：油嘴磨损，松动了）为什么磨损了？

（答：没有安装过滤器，粉屑进去了）5WHY如果机器开不动了，需要有这样的对话：实验设计-

一种组织实验和发现显著因素的方法作用一种组织实验和发现显著因素的方法.实验的目的是什么?应用什么指标去估量实验的结果?达成实验目标的因素是什么?每个因素应选择什么样的水平?如何处理显著因素?TOOLS实验设计-

一种组织实验和发