六西格玛培训教材 课件

六西格玛培训教材DMAIC案例培训教程六西格玛培训教材1DMAIC模型控制CONTROL改进IMPROVE分析ANALYZE测量MEASURE定义DEFINE顾客满意6σ质量水准DMAIC模型控制改进分析测量定义顾客满意2项目选择介绍项目选择阶段为什么重要应选择怎样的项目应避免选怎样的项目项目选择方向潍柴六西格玛项目选项流程现在在哪里查找项目项目选择的5种领域总结项目选择介绍项目选择阶段为什么重要31.项目选择阶段为什么重要占项目成功与否的50%概率

A

好的开始是成功的一半

B选择不好，经常有中途变更的现象

C实践证明，很多BELT并不是因没有统计知识而不能成功的，但是却有因项目选择错误，导致在项目推进过程中有延迟或失败的。可能缩短项目推进周期（L/T）计划阶段的投资容易缩短全体L/T传统的新的定义设计再设计节约做对的事情！！！把事情做对！！！1.项目选择阶段为什么重要占项目成功与否的50%概率传统的新42.选择怎样的项目a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首先选择与内外部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质量计划的项目。b）支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。c）所解决的问题必须是清晰的、可测量的，项目衡量指标应明确，且具有挑战性。d）范围清晰、适当。每个项目都有一个明确要解决的问题，而不是多个问题。每个问题范围适当，可在3—6个月时间内完成。e）为企业带来较大的经济效益或管理效益。

f）项目得到管理层的支持和批准。2.选择怎样的项目a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首53.避免选择怎样的项目已经掌握解决对策的因异常原因突发的一次要解决很多范围太广起点太低没有可测定的Y，好坏没有衡量指标3.避免选择怎样的项目已经掌握解决对策的64.项目选择方向不适合的项目适合的项目①与当前业务无关的项目②只是某一技术改进的项目③改进成果不明确的项目④不能用数据量化的项目⑤追求部分最佳化的项目⑥范围过大的项目①给公司带来最核心战略财务成果的项目②解决顽固问题的项目③与改进流程不相符的项目④涉及多种因素而引起分析困难的项目⑤有紧张感，挑战感及成就感的项目⑥从顾客CTQ出发的项目4.项目选择方向不适合的项目适合的项目①与当前业务无关的项目75.潍柴六西格玛项目选项流程

选项准备收集资料编制选项通知领导审核申报单位组织选项自由申报单位裁定公司裁定填写立项书项目选择结束自下而上选项流程选项准备组成项目选择委员会公司战略分解形成项目备选库指定责任单位指定责任人员填写项目立项表项目选择结束自上而下选项流程5.潍柴六西格玛项目选项流程选项准备收集资料编制选项通知领86.我们现在从哪里开始查找项目

●以内部顾客为导向●消除可视化费用●消除缺陷(减少投入)●以制造工程为中心●

硬件的管理(构筑气氛)●以外部顾客为导向●发掘,消除潜在的费用●发现机会(增大产出)●主导非制造(新产品,战略,商标)●软件的管理(生活化,体制化)废弃返工/返修检查保证不合格交货延迟库存过大传统性品质费用(容易把握:

4~6%)核心顾客损失顾客不满长期设置时间生产效率,人事变动……加班新产品投入延迟销售机会损失指示设计变更长循环周期运输费用潜在的品质费用(测定困难:

25~30%)减少顾客生产量6.我们现在从哪里开始查找项目●以内部顾客为导向●以外91.在公司方针、经营战略中

→BusinessCase等,在事业部战略目标中查找2.在顾客要求、顾客声音中

→VOC,市场调查,营业报告书等.3.在潜在损失(HiddenCost)中

→查找隐藏的Loss.

4.在劣质成本(COPQ)多的地方中

→顽固不良等损失发生的地方.5.在流程或业务的瓶颈中

→在接单~出货的流程或业务中查找.7.项目选择的5种领域1.在公司方针、经营战略中7.项目选择的5种领域10总结

从顾客观点上导出的项目VOCVoiceofCustomerCCRCriticalCustomerRequirementCTQCriticaltoQualityCTPCriticaltoProcessCBRCriticalBusinessRequirementVOBVoiceofBusinessY从经营方针和战略目标上导出的项目总结从顾客观点上导出的Y从经营方针和战略目标上导出的项目11目录DMAIC模型定义阶段的主要工作任务测量阶段的主要工作任务分析阶段的主要工作任务改进阶段的主要工作任务控制阶段的主要工作任务项目实施步骤目录DMAIC模型12DMAIC模型控制CONTROL改进IMPROVE分析ANALYZE测量MEASURE定义DEFINE顾客满意6σ质量水准DMAIC模型控制改进分析测量定义顾客满意13定义（define）预期财务成果与成本团队组织

-人员、期望、责任项目日程

-实现目标的关键步骤和日期

识别客户要求：确定影响客户满意度的关键因素主要工作任务：商业案情

-解释为什么要实施这个项目项目问题描述项目范围

-流程和产品牵涉到的方面、可利用的资源顾客及CTQＹ及缺陷定义目的及目标阐述最后形成“项目注册表”定义（define）预期财务成果与成本识别客户要求：确14为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？为什么必须要现在实施假如不实施该项目，会有什么后果？哪些活动具有更高或相等的优先级？如何使项目的实施符合业务的动机和目标？一、商业案情为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？一、商业案情15二、问题陈述对“疼痛”的描述二、问题陈述对“疼痛”的描述16三、项目范围对项目要改进的工序和问题进行一目了然的整理解决这个问题的深度有多少预定多长时间和几个人解决COMMENT改进到与其他工序保持平衡的水平。A工程B工程C工程D工程NeckSupplierCustomer问题1问题2问题3这是项目的改进范围问题1，3等将通过方法-时间加以改进三、项目范围对项目要改进的工序和问题进行一目了然的整理A工程17四、Y的定义四、Y的定义18五、缺陷定义缺陷类型定义标准检测手段五、缺陷定义缺陷类型定义标准检测手段19六、目标确定为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水准和先进水准（极限水准或理想水准）。定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，这样做才能有各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。各项目中要明确对变量的测量方法。关键指标Y单位基线水平目标水平先进水平WP10柴油机装试一次返工率%6%3.5%2%六、目标确定为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水准20七、财务收益预期效果=预期成果-投入费用项目效果给公司目标及顾客带来的影响所进行的项目对公司经营目标贡献的百分比对其他相关部门经营指标的贡献程度Quality/Cost/Delivery/Service七、财务收益预期效果=预期成果-投入费用21八、团队组建八、团队组建22项目团队构成-事例1倡导者：丁迎东项目负责人：宋磊MBB：李学军王祥之、徐宪忠、宋磊、荆天雷、梁艳玲任金玲、王俊伟袁在新、马景波赵青川、潘光东发起人：王祥之项目选择流程制定项目评审流程制定组织架构制定指标监测流程制定沟通流程的制定财务审核流程制定考核激励流程六西格玛人力资源管理流程重潍柴运营体系的建立基层信息的收集

项目团队构成-事例1倡导者：丁迎东项目负责人：MBB：李学军23九、项目计划制定项目进行计划计划要具体和可行—越详细越有效用对应的表格管理计划全体成员形成共识项目计划内容计划日期进行事项支持计划危机评价项目范围阶段评价九、项目计划制定项目进行计划24项目推进计划-事例2项目阶段主要内容天数时间进度负责人会议安排4月5月6月7月8月9月项目注册项目注册5定义DEFINE项目范围项目目标29张三开展两次会议，落实和讨论项目范围和项目目标测量MEASURE

测量系统的评价过程能力分析流程图、C&E矩阵FMEA分析26李四开展4次会议测量系统分析过程能力分析流程图、C&E矩阵图、FMEA分析分析ANALYSIS数据收集计划的拟定假设检验开展多变量分析主要变量确定40张三开展三次会议数据收集计划假设检验主要变量确定改善IMPROVE实施解决方案的拟定DOE实验分析36李四计划开展3次会议拟定解决方案DOE实验分析进行效果确认控制CONTROL控制计划的拟定改善后流程能力分析效果金额核算标准化26王五计划开两次会议，确定控制计划的内容和效果金额核算办法4.174.305.105.105.286.56.107.57.158.58.208.309.59.15项目推进计划-事例2项目阶段主要内容天数时间进度负责人会议安25界定一个项目的八大步骤定义（define）界定一个项目的八大步骤定义（define）26测量（measure）

校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备主要工作任务：项目指标Y的重新确认项目指标Y的测量系统的分析Y的过程能力分析SIPOC分析导出所有潜在的原因变量（X）测量（measure）校准Y的测量系统，收集整理数据，为271.测量数据

1）作为意见决定的基本材料，有必要评价其信赖性；

2）根据测量系统观测和评价

2.测量系统的分析

是六西格玛活动的最基本的工作，也是最重要的部分

3.测量系统分析被强调的原因

1)所有的产品都是由许多部件构成的

2)产品的小型化趋势使产品的误差界限缩小

3)部件更换或组装时通常要求有互换性

4)为了能大量生产，通常有增大自动组装的必要性测量系统分析是为了确保数据的信赖性，通过研究测量系统所发生的变动对工程波动的影响，从而判断该测量系统的适合性测量系统评价的重要性测量系统分析（MSA）1.测量数据测量系统分析是为了确保数据的信赖性28过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品质变动程度。1.研究过程的能力过程可以充分满足目标吗？过程是处于可接受的水平波动吗？2.使用可能的工具过程能力分析3.主要考虑事项要求过程是在可控制状态4.最终结果明确反映当前流程的短期及长期过程能力的报告书过程能力分析过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品质变动程29SIPOC1.目标理解流程和系统的概念理解SIPOC的要素，并能应用到您自己的流程中理解宏观流程的价值了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生最大的影响。2.为何要绘制SIPOC图宏观了解流程避免“范围缓慢消失”突出显示需要改进的领域确保重点在于顾客SIPOC1.目标30变量流程图开始步骤1步骤2流程类型输入输出……人料测环法机每个流程步骤都从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”、“测”几个方面分析可能导致缺陷的原因，并将其作为变量流程图的输入。UCCCCC判断每个输入的类型：C为可控；U为不可控缺陷1缺陷2缺陷3……变量流程图开始步骤1步骤2流程类型输入输出……人料测环法机每31C&E矩阵对顾客的重要度等级abc……总分序号123……

缺陷1缺陷2缺陷3……流程步骤流程输入1X1X2X323456……关联分：不超过3个等级水平1，3，9或者1，5，9赋分标准：0=流程的输入对缺陷没有任何影响1=流程的输入会轻微地导致缺陷的发生3（5）=流程的输入中等程度影响缺陷的发生9=流程的输入严重地导致缺陷的发生总分

=aX1+bX2+cX3C&E矩阵对顾客的重要度等级abc……总分序号123……32FMEA过程步骤过程输入潜在失效模式失效影响SEV失效原因OCC当前控制方法DETRPN序号研究的工序/输入是什么关键输入如何出错对关键输出变量（顾客要求或内部顾客）的影响是什么对顾客影响的严重程度什么导致关键输入出错探测不良或失败模式难易度现有的预防原因或失效模式的控制方法和程序（检查和检验）是什么？应该包括SOP等探测不良或失败模式难易度RPN=SEVXOCCXDET严重度（SEV）加重值范围:1~10分（1分=不严重，10分=非常严重）发生频率（OCC）加重值范围:1~10分（1分=发生频率很低，10分=发生频率很高）探测力（DET）加重值范围:1~10分（1分=很容易探测出来，10分=根本不可能探测出来）FMEA过程步骤过程输入潜在失效模式失效影响SEV失效原因O33分析（analyze）

运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因主要工作任务：数据收集数据确认图表分析统计分析流程分析找出少数重要因子（vitalfewx’s）风险评价及经济性评价分析（analyze）运用多种统计技术方法找出存在问题34一、目的：对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些X对Y有显著影响二、方法：

1.图表：2.统计推断：分析（analyze）一、目的：对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些X对Y有显著影35假设检验的基本思想

假设检验是利用小概率事件在一次抽样中几乎不会发生的原理，对原假设H0作出否定或不否定的判断。当小概率事件在一次抽样中居然发生了，则有充分理由拒绝原假设，而接受备择假设；反之，则没有充分理由拒绝原假设，只好不否定（接受）原假设。假设检验的实质是想否定原假设而接受备择假设，因为否定原假设的理由是充分的，而不否定（接受）原假设的理由是不充分的，一般还要作进一步的验证。因此，假设检验就是构造一个小概率，然后再根据样本资料计算样本事件发生的概率p，若p<，则意味着一个比给定的小概率还小的小概率在一次抽样中居然发生了，这是不合理的，故有充分理由拒绝H0，反之，若P≧，则无充分理由拒绝H0。但用手工计算p，有时会很烦杂，故一般将概率检验改为距离检验，即构造一个统计检验量。电脑则大都输p值。假设检验的基本思想假设检验是利用小概率事件在一次抽36

对总体的分布函数或数值特征作出某种假设，然后抽取样本，构建适当的统计量，利用“小概率事件”原理，在一定的概率把握程度下，检验所作出的假设是否合理，从而作出接受或拒绝假设的判断。零假设（H0）：一般“没什么差异”或者“根本没有效果”的主张。备择假设（Ha）：研究假设“变化没有差异”或者“有效果”“不同”的主张。这在推翻原假设时，我们可以使用的一种可能性的意识。

P-Value（P值）：原假设成立的概率。P值<α时，推翻零假设，P值≥α时，采用零假设。

显著性水平（α）：代表推翻零假设的最大概率的一个基准。一般α=0.05假设检验（显著性检验）对总体的分布函数或数值特征作出某种假设，然37假设检验的两类错误第一类错误：

拒绝了一个本来是真实的原假设，称为犯第一类错误，简称“弃真”或“拒真”错误。犯第一类错误的概率为

P（拒绝H0/H0为真）=

α是假设检验的显著性水平。

第二类错误：接受了一个本来是不真实的原假设称为犯第二类错误，简称“采伪”或“取伪”错误。犯第二类错误的概率为P（接受H0/H0不真）=假设检验的两类错误第一类错误：第二类错误：38

陪审团的判决他有罪他无罪实际清白第一类错误正确决策

（概率为α）实际有罪正确决策第二类错误（概率为β）

后果：犯罪获得自由后果：清白的人进监狱后果：犯罪获得自由后果：39改进（improve）：Doe-什么条件下最好，找出最佳改善点-即时改善

确定影响Y的主要X，寻求X与Ｙ的关系，建立Ｘ的允许变动范围主要工作任务：制定改进方案试验计划最佳条件的导出对策方案的提出最佳方案的选择确认结果改进（improve）：Doe-什么条件下最好，找出最佳改善40控制（control）

将主要变量的偏差控制在许可的范围。监测Y,控制X。主要工作任务：制定控制计划实施控制计划标准化/共享确定问题控制预测改进措施分析数据分析问题的主要原因量测、收集数据SPC技术的流程图控制（control）将主要变量的偏差控制在许可的范围41项目实施步骤定义测量分析控制改善结束优秀案例FEA审议推进办确认倡导者审批推进办确认推进办确认推进办评价推进办确认推进办确认倡导者审批推进办确认FEA审议项目事后管理只评价发表结束的项目项目实施步骤定义测量分析控制改善结束优秀案例FEA审议推进办42

潍柴六西格玛激励流程图

开始项目选择流程立项并实施项目评审流程按评审结果对项目进行奖励先发放部分奖金项目成功实施后再发奖金余额项目监控流程指标是否稳定停止是否按获奖等级纳入年终考评现流程不能满足顾客的全部需求，应重新设计流程和增加一些激励手段潍柴六西格玛激励流程图开始项目选择流程立项并实施项目评审43DMAIC工作流程阶段步骤名称工作内容D1项目选择陈述选择项目的过程和必要性2项目定义设定项目的目标和范围3项目授权（立项）批报项目授权书并得到审批M4明确Y’s的指标明确项目的CTQ，并用可测量的具体指标（Y’s）体现5把握当前水平测量Y’s的当前水平，再确认改善目标6挖掘潜在原因挖掘影响Y的潜在原因变数（X’s）并排序A7收集相关数据收集确定重要少数X’s所需的X’s和Y’s的数据8分析对应数据为确定重要少数X’s，进行数据分析9选定重要少数根据数据分析结果，选定重要少数X’sI10制定改善方案区分重要少数X’s的特征11优化重要少数阐明Y和X’s的关系，决定重要少数X’s的最佳条件12验证改善效果确定最佳方案的检验C13制定控制计划实施改善结果的风险性评价，并反应到控制计划中14实施控制计划适用到现场并通过维持控制实施计划15文件化与共享把握预想效果，并把项目结果文件化DMAIC工作流程阶段步骤名称工作内容144六西格玛培训教材DMAIC案例培训教程六西格玛培训教材45DMAIC模型控制CONTROL改进IMPROVE分析ANALYZE测量MEASURE定义DEFINE顾客满意6σ质量水准DMAIC模型控制改进分析测量定义顾客满意46项目选择介绍项目选择阶段为什么重要应选择怎样的项目应避免选怎样的项目项目选择方向潍柴六西格玛项目选项流程现在在哪里查找项目项目选择的5种领域总结项目选择介绍项目选择阶段为什么重要471.项目选择阶段为什么重要占项目成功与否的50%概率

A

好的开始是成功的一半

B选择不好，经常有中途变更的现象

C实践证明，很多BELT并不是因没有统计知识而不能成功的，但是却有因项目选择错误，导致在项目推进过程中有延迟或失败的。可能缩短项目推进周期（L/T）计划阶段的投资容易缩短全体L/T传统的新的定义设计再设计节约做对的事情！！！把事情做对！！！1.项目选择阶段为什么重要占项目成功与否的50%概率传统的新482.选择怎样的项目a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首先选择与内外部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质量计划的项目。b）支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。c）所解决的问题必须是清晰的、可测量的，项目衡量指标应明确，且具有挑战性。d）范围清晰、适当。每个项目都有一个明确要解决的问题，而不是多个问题。每个问题范围适当，可在3—6个月时间内完成。e）为企业带来较大的经济效益或管理效益。

f）项目得到管理层的支持和批准。2.选择怎样的项目a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首493.避免选择怎样的项目已经掌握解决对策的因异常原因突发的一次要解决很多范围太广起点太低没有可测定的Y，好坏没有衡量指标3.避免选择怎样的项目已经掌握解决对策的504.项目选择方向不适合的项目适合的项目①与当前业务无关的项目②只是某一技术改进的项目③改进成果不明确的项目④不能用数据量化的项目⑤追求部分最佳化的项目⑥范围过大的项目①给公司带来最核心战略财务成果的项目②解决顽固问题的项目③与改进流程不相符的项目④涉及多种因素而引起分析困难的项目⑤有紧张感，挑战感及成就感的项目⑥从顾客CTQ出发的项目4.项目选择方向不适合的项目适合的项目①与当前业务无关的项目515.潍柴六西格玛项目选项流程

选项准备收集资料编制选项通知领导审核申报单位组织选项自由申报单位裁定公司裁定填写立项书项目选择结束自下而上选项流程选项准备组成项目选择委员会公司战略分解形成项目备选库指定责任单位指定责任人员填写项目立项表项目选择结束自上而下选项流程5.潍柴六西格玛项目选项流程选项准备收集资料编制选项通知领526.我们现在从哪里开始查找项目

●以内部顾客为导向●消除可视化费用●消除缺陷(减少投入)●以制造工程为中心●

硬件的管理(构筑气氛)●以外部顾客为导向●发掘,消除潜在的费用●发现机会(增大产出)●主导非制造(新产品,战略,商标)●软件的管理(生活化,体制化)废弃返工/返修检查保证不合格交货延迟库存过大传统性品质费用(容易把握:

4~6%)核心顾客损失顾客不满长期设置时间生产效率,人事变动……加班新产品投入延迟销售机会损失指示设计变更长循环周期运输费用潜在的品质费用(测定困难:

25~30%)减少顾客生产量6.我们现在从哪里开始查找项目●以内部顾客为导向●以外531.在公司方针、经营战略中

→BusinessCase等,在事业部战略目标中查找2.在顾客要求、顾客声音中

→VOC,市场调查,营业报告书等.3.在潜在损失(HiddenCost)中

→查找隐藏的Loss.

4.在劣质成本(COPQ)多的地方中

→顽固不良等损失发生的地方.5.在流程或业务的瓶颈中

→在接单~出货的流程或业务中查找.7.项目选择的5种领域1.在公司方针、经营战略中7.项目选择的5种领域54总结

从顾客观点上导出的项目VOCVoiceofCustomerCCRCriticalCustomerRequirementCTQCriticaltoQualityCTPCriticaltoProcessCBRCriticalBusinessRequirementVOBVoiceofBusinessY从经营方针和战略目标上导出的项目总结从顾客观点上导出的Y从经营方针和战略目标上导出的项目55目录DMAIC模型定义阶段的主要工作任务测量阶段的主要工作任务分析阶段的主要工作任务改进阶段的主要工作任务控制阶段的主要工作任务项目实施步骤目录DMAIC模型56DMAIC模型控制CONTROL改进IMPROVE分析ANALYZE测量MEASURE定义DEFINE顾客满意6σ质量水准DMAIC模型控制改进分析测量定义顾客满意57定义（define）预期财务成果与成本团队组织

-人员、期望、责任项目日程

-实现目标的关键步骤和日期

识别客户要求：确定影响客户满意度的关键因素主要工作任务：商业案情

-解释为什么要实施这个项目项目问题描述项目范围

-流程和产品牵涉到的方面、可利用的资源顾客及CTQＹ及缺陷定义目的及目标阐述最后形成“项目注册表”定义（define）预期财务成果与成本识别客户要求：确58为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？为什么必须要现在实施假如不实施该项目，会有什么后果？哪些活动具有更高或相等的优先级？如何使项目的实施符合业务的动机和目标？一、商业案情为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？一、商业案情59二、问题陈述对“疼痛”的描述二、问题陈述对“疼痛”的描述60三、项目范围对项目要改进的工序和问题进行一目了然的整理解决这个问题的深度有多少预定多长时间和几个人解决COMMENT改进到与其他工序保持平衡的水平。A工程B工程C工程D工程NeckSupplierCustomer问题1问题2问题3这是项目的改进范围问题1，3等将通过方法-时间加以改进三、项目范围对项目要改进的工序和问题进行一目了然的整理A工程61四、Y的定义四、Y的定义62五、缺陷定义缺陷类型定义标准检测手段五、缺陷定义缺陷类型定义标准检测手段63六、目标确定为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水准和先进水准（极限水准或理想水准）。定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，这样做才能有各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。各项目中要明确对变量的测量方法。关键指标Y单位基线水平目标水平先进水平WP10柴油机装试一次返工率%6%3.5%2%六、目标确定为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水准64七、财务收益预期效果=预期成果-投入费用项目效果给公司目标及顾客带来的影响所进行的项目对公司经营目标贡献的百分比对其他相关部门经营指标的贡献程度Quality/Cost/Delivery/Service七、财务收益预期效果=预期成果-投入费用65八、团队组建八、团队组建66项目团队构成-事例1倡导者：丁迎东项目负责人：宋磊MBB：李学军王祥之、徐宪忠、宋磊、荆天雷、梁艳玲任金玲、王俊伟袁在新、马景波赵青川、潘光东发起人：王祥之项目选择流程制定项目评审流程制定组织架构制定指标监测流程制定沟通流程的制定财务审核流程制定考核激励流程六西格玛人力资源管理流程重潍柴运营体系的建立基层信息的收集

项目团队构成-事例1倡导者：丁迎东项目负责人：MBB：李学军67九、项目计划制定项目进行计划计划要具体和可行—越详细越有效用对应的表格管理计划全体成员形成共识项目计划内容计划日期进行事项支持计划危机评价项目范围阶段评价九、项目计划制定项目进行计划68项目推进计划-事例2项目阶段主要内容天数时间进度负责人会议安排4月5月6月7月8月9月项目注册项目注册5定义DEFINE项目范围项目目标29张三开展两次会议，落实和讨论项目范围和项目目标测量MEASURE

测量系统的评价过程能力分析流程图、C&E矩阵FMEA分析26李四开展4次会议测量系统分析过程能力分析流程图、C&E矩阵图、FMEA分析分析ANALYSIS数据收集计划的拟定假设检验开展多变量分析主要变量确定40张三开展三次会议数据收集计划假设检验主要变量确定改善IMPROVE实施解决方案的拟定DOE实验分析36李四计划开展3次会议拟定解决方案DOE实验分析进行效果确认控制CONTROL控制计划的拟定改善后流程能力分析效果金额核算标准化26王五计划开两次会议，确定控制计划的内容和效果金额核算办法4.174.305.105.105.286.56.107.57.158.58.208.309.59.15项目推进计划-事例2项目阶段主要内容天数时间进度负责人会议安69界定一个项目的八大步骤定义（define）界定一个项目的八大步骤定义（define）70测量（measure）

校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备主要工作任务：项目指标Y的重新确认项目指标Y的测量系统的分析Y的过程能力分析SIPOC分析导出所有潜在的原因变量（X）测量（measure）校准Y的测量系统，收集整理数据，为711.测量数据

1）作为意见决定的基本材料，有必要评价其信赖性；

2）根据测量系统观测和评价

2.测量系统的分析

是六西格玛活动的最基本的工作，也是最重要的部分

3.测量系统分析被强调的原因

1)所有的产品都是由许多部件构成的

2)产品的小型化趋势使产品的误差界限缩小

3)部件更换或组装时通常要求有互换性

4)为了能大量生产，通常有增大自动组装的必要性测量系统分析是为了确保数据的信赖性，通过研究测量系统所发生的变动对工程波动的影响，从而判断该测量系统的适合性测量系统评价的重要性测量系统分析（MSA）1.测量数据测量系统分析是为了确保数据的信赖性72过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品质变动程度。1.研究过程的能力过程可以充分满足目标吗？过程是处于可接受的水平波动吗？2.使用可能的工具过程能力分析3.主要考虑事项要求过程是在可控制状态4.最终结果明确反映当前流程的短期及长期过程能力的报告书过程能力分析过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品质变动程73SIPOC1.目标理解流程和系统的概念理解SIPOC的要素，并能应用到您自己的流程中理解宏观流程的价值了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生最大的影响。2.为何要绘制SIPOC图宏观了解流程避免“范围缓慢消失”突出显示需要改进的领域确保重点在于顾客SIPOC1.目标74变量流程图开始步骤1步骤2流程类型输入输出……人料测环法机每个流程步骤都从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”、“测”几个方面分析可能导致缺陷的原因，并将其作为变量流程图的输入。UCCCCC判断每个输入的类型：C为可控；U为不可控缺陷1缺陷2缺陷3……变量流程图开始步骤1步骤2流程类型输入输出……人料测环法机每75C&E矩阵对顾客的重要度等级abc……总分序号123……

缺陷1缺陷2缺陷3……流程步骤流程输入1X1X2X323456……关联分：不超过3个等级水平1，3，9或者1，5，9赋分标准：0=流程的输入对缺陷没有任何影响1=流程的输入会轻微地导致缺陷的发生3（5）=流程的输入中等程度影响缺陷的发生9=流程的输入严重地导致缺陷的发生总分

=aX1+bX2+cX3C&E矩阵对顾客的重要度等级abc……总分序号123……76FMEA过程步骤过程输入潜在失效模式失效影响SEV失效原因OCC当前控制方法DETRPN序号研究的工序/输入是什么关键输入如何出错对关键输出变量（顾客要求或内部顾客）的影响是什么对顾客影响的严重程度什么导致关键输入出错探测不良或失败模式难易度现有的预防原因或失效模式的控制方法和程序（检查和检验）是什么？应该包括SOP等探测不良或失败模式难易度RPN=SEVXOCCXDET严重度（SEV）加重值范围:1~10分（1分=不严重，10分=非常严重）发生频率（OCC）加重值范围:1~10分（1分=发生频率很低，10分=发生频率很高）探测力（DET）加重值范围:1~10分（1分=很容易探测出来，10分=根本不可能探测出来）FMEA过程步骤过程输入潜在失效模式失效影响SEV失效原因O77分析（analyze）

运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因主要工作任务：数据收集数据确认图表分析统计分析流程分析找出少数重要因子（vitalfewx’s）风险评价及经济性评价分析（analyze）运用多种统计技术方法找出存在问题78一、目的：对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些X对Y有显著影响二、方法：

1.图表：2.统计推断：分析（analyze）一、目的：对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些X对Y有显著影79假设检验的基本思想

假设检验是利用小概率事件在一次抽样中几乎不会发生的原理，对原假设H0作出否定或不否定的判断。当小概率事件在一次抽样中居然发生了，则有充分理由拒绝原假设，而接受备择假设；反之，则没有充分理由拒绝原假设，只好不否定（接受）原假设。假设检验的实质是想否定原假设而接受备择假设，因为否定原假设的理由是充分的，而不否定（接受）原假设的理由是不充分的，一般还要作进一步的验证。因此，假设检验就是构造一个小概率，然后再根据样本资料计算样本事件发生的概率p，若p<，则意味着一个比给定的小概率还小的小概率在一次抽样中居然发生了，这是不合理的，故有充分理由拒绝H0，反之，若P≧，则无充分理由拒绝H0。但用手工计算p，有时会很烦杂，故一般将概率检验改为距离检验，即构造一个统计检验量。电脑则大都输p值。假设检验的基本思想假设检验是利用小概率事件在一次抽80

对总体的分布函数或数值特征作出某种假设，然后抽取样本，构建适当的统计量，利用“小概率事件”原理，在一定的概率把握程度下，检验所作出的假设是否合理，从而作出接受或拒绝假设的判断。零假设（H0）：一般“没什么差异”或者“根本没有效果”的主张。备择假设（Ha）：研究假设“变化没有差异”或者“有效果”“不同”的主张。这在推翻原假设时，我们可以使用的一种可能性的意识。

P-Value（P值）：原假设成立的概率。P值<α时，推翻零假设，P值≥α时，