ERP为企业带来的效益课件

第3章ERP为企业带来的效益1第3章ERP为企业带来的效益1ERP是什么？3.1好看不好用的ERP1.

它是由美国和欧洲等经济发达国家中发展出来的一个企业信息化的大型应用系统，已经普遍为各种规模与行业的企业所采用，被证明是一个成熟的管理工具；2.ERP的重要性在国内得到了政府的大力支持，许多企业都上了ERP，尤其是规模较大的企业，规模较小的企业也开始在上ERP了，ERP在中国进入普及应用阶段；3.

虽然ERP的成功率在逐年上升，但真把ERP用得非常好的企业不是很多。实施ERP高风险、高失败率的印象，却让许多企业产生了很大的戒心。ERP是什么？3.1好看不好用的ERP1.它是由美国和有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，为什么？3.1好看不好用的ERP第一代的汽车最容易损坏的部位是什么？有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，为什么？3.1好有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，为什么？3.1好看不好用的ERP第一代的汽车最容易损坏的部位是什么？方向盘原因是第一代开汽车的人都有拉马车的经验，因而每次在减速或停车的时候，他们除了踩剎车，还习惯性地拉方向盘，因此，没有多久就把方向盘给拉坏了。

减速或停车时为什么要拉方向盘？有什么作用吗？

完全没有，但老习惯就是改不了！有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，为什么？3.1好有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，这是为什么？3.1好看不好用的ERP

一个企业在开始使用ERP时，也有许多管理上的老习惯、旧思维是极难改变的，因而ERP就用不好了。工具决定了用法新工具必定会要求新的使用方法，因而要求使用者做相对应的“改变”。智能手机都流行了，市场空间还和原来一样吗？有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，这是为什么？3.13.1好看不好用的ERP老王上街，想要买把扇子。卖扇子的说一把十块钱。老王嫌贵了，问有没有便宜点的。卖扇子的拿出另一把扇子说只要一块钱。老王：“是便宜多了，但怎么一下子就降成十分之一的价钱了？”卖扇子：“价钱不同，用法也不同。十块钱的这把扇子，你用手拿着摇，就可以扇凉了。”老王：“那这一块钱的扇子呢？怎么用的？”卖扇子：“手拿着扇子，不要摇它，摇头！”工具决定了用法新工具必定会要求新的使用方法，因而要求使用者做相对应的“改变”。3.1好看不好用的ERP老王上街，想要买把扇需求和工具之间的互动关系3.1好看不好用的ERP需求促进了工具的创造。--天热促使聪明人创造了扇子。(2)工具决定了使用的方法而满足了需求。--扇子决定了使用的方法(手摇)，满足了人们想要凉快的需求。(3)工具本身的进步会创造新的需求。--电风扇的发明创造了人们不需要用手摇就可纳凉的需求。当然，电风扇有它新的使用方法：插电，而不是用手摇。此外，工具不断的发展，也将持续创造人们的新需求，如空调机的发明。需求和工具之间的互动关系3.1好看不好用的ERP需求促进需求和工具之间的互动关系3.1好看不好用的ERP关系：相互促进，但又彼此制约需求工具用法选型+实施决定促进满足+创造管理模式需求和工具之间的互动关系3.1好看不好用的ERP关系：相ERP是一个利用计算机来执行的应用系统（工具），目的是满足企业提升管理的“需求”，当然ERP也有它正确的“使用方法”。ERP与企业需求间的关系

在对ERP作用的认识中，“过”与“不及”都将造成误区而误导ERP的应用。必须先弄清楚企业的需求，看ERP解决了哪些需求，因此才能正视ERP的作用，不会产生过多的期望，或是反向地低估了ERP的作用。ERP是一个利用计算机来执行的应用系统（工具），目的是满足企一方面，车子让我们的行动加快，一个人跑得再快都不能取代车子。另一方面，车子需要加油、保养，它无法跳过大水沟，也绝对飞不起来。ERP与企业需求间的关系

人跑得再快都不能取代车子正确的管理模式是让ERP充分发挥功能的先决条件，企业无法靠ERP来解决市场定位、产品工艺、产品滞销……等问题，因为ERP功能的设计根本不是针对这些需求来做的。一方面，车子让我们的行动加快，一个人跑得再快都不能取代车子。3.2传统管理问题3.2传统管理问题传统管理中，企业用人工操作来进行所有的管理活动，因而产生了许多的痛苦。3.2传统管理问题两个主要问题：整合与互动整合在处理连动关系，互动在研究因果关系。传统管理中，企业用人工操作来进行所有的管理活动，因而产生了许企业是靠“分工”来完成工作的，而分工本身就会创造问题。现代企业多数都采取职能式的分工，形成职能式的单位，如生产、营销、研发、财务、人事。整合的需求与困难

“整合”——有效地处理“连动的关系”。管理者想要做好工作，就必须知道工作的前后关连性，处理好他和其他人员与部门的工作衔接。这种需求叫“合作”。如果管理者对工作的前后关联性不清楚，或根本不想去弄清楚，就无法做好工作。企业是靠“分工”来完成工作的，而分工本身就会创造问题。现代企整合容易吗？整合的需求与困难

课堂上有位老师带来十只鸟，他用报纸把鸟身盖起来，只露出鸟的两只腿来，要学生猜各是哪一种鸟。有个学生对老师的做法大不以为然，在下面嘀嘀咕咕。老师看见了很不高兴，把他叫到讲台上，怒气冲冲地问道：你叫什么名字？学生伸起一条腿，把裤管拉起来，回答说：你猜？只看脚，很难知道它是什么鸟。企业各职能单位只看到自己的工作内容，会了解总体吗？整合容易吗？整合的需求与困难课堂上有位老师一、交易处理繁杂传统管理之痛职能间沟通的惟一正式书面工具是“表单与报表”，企业投入了大量的精力来设计交易的单据，以及报表的格式，再辅以协商与会议等口头的沟通，来推动工作。大量的单据之间，需要由人工来转抄、计算、汇总……，不仅要耗费大量的人力，更无法避免人为的疏失与时间的拖延。一、交易处理繁杂传统管理之痛职能间沟通的惟一一、交易处理繁杂传统管理之痛例：领料单。一、交易处理繁杂传统管理之痛例：领料单。一、交易处理繁杂传统管理之痛例：领料单。管理库房和车间的单位都希望“一单多料”，即在一张领料单上可以填写许多项料品，而会计单位却极力要求要“一单一料”或至少要做到“一单一类”，即一张领料单上不可填不同类别的料品，否则，会造成会计单位转抄材料明细账的麻烦，或先做汇总表的额外工作。一个表单需要几联呢？似乎每个单位都有需要？一、交易处理繁杂传统管理之痛例：领料单。一、交易处理繁杂传统管理之痛营业额增加了，工作量就产生了按比例的增加，甚至因为进一步专业化而产生许多新的单位，设计出更多的表单和报表。一、交易处理繁杂传统管理之痛营业额增加了，工一、交易处理繁杂传统管理之痛企业实际上包括了两个部分：一个在真正地制造产品，另一个则在处理各项“交易”。交易并不直接从事销售或生产的活动，但却耗费了相当多的人力与物力，因此，这个被称作“隐藏性”的工厂就成为管理者希望改革或削减的首要对象。一、交易处理繁杂传统管理之痛企业实际上包括了二、决策不对传统管理之痛传统管理中，各项决策全是由人来做的。决策的三大类型：定型化、启发式、臆测式。看决策的性质而定由人来作决策好不好呢？二、决策不对传统管理之痛传统管理中，各项决策决策的三大类型二、决策不对定型化(programmed)决策：结构化决策，给定一个条件只能有一种结果。启发式(heuristic)决策：根据变化的环境而定的结果。问C=A+B+X=？，就只能回答“若X=5，则C=10；若X=100，则C=105若A=2，B=3，问C=A+B=？只有一个最正确的答案：5人们只能做模拟，视X的状况而得到一个满意的答案决策的三大类型二、决策不对定型化(programmed)决决策的三大类型

臆测式决策：变量太多，无法确定结果，只能依靠经验进行决策。思考与讨论：举例说说生活中的决策应用。【5+】企业管理中，哪一种类型的决策要多用，哪一种类型的决策要少用？【8+】若A=2，B=3，问C=A+B+X+Y+？+？，C的决策因素太多而不能都掌握，只能凭当事人的经验或感觉来猜测可能的答案。决策的三大类型

决策的三大类型臆测式决策：变量太多，无法确定结果，只能依靠决策的三大类型

有正确的逻辑可以依循，当然是愈多愈好，因为定型化的决策有惟一正确的答案，它可以减少决策者的痛苦，更保证了决策的正确性与及时性。企业内部里，定型化的决策愈多愈好，还是愈少愈好？决策的三大类型有正确的逻辑可以依循，当然是愈二、决策不对决策的三大类型

管理如生活一妹子逛街买了衣服回到家，问她男神两个问题：(1)你说好不好看？(2)你猜多少钱？若是您，应如何回答？[5+]二、决策不对决策的三大类型管理如生活一妹子逛街买了衣服回到决策的三大类型

定型化：第一个问题的答案一定是“好看！”第二个问题的答案是“把心里猜的价钱乘以2”。为什么？逻辑是：(1)女孩一定觉得好看，她都买回来了呀！说不好看对你一点好处都没有，她不穿了再去买一件，不是更亏？更何况，又不是要你穿的！(2)回答的价格要是比她买的低，会有许多负作用……自己想吧！决策的三大类型定型化：为什么？逻辑是：采购需求的计算是企业中极为重要的决策，它的成本比重很大。它是哪一种决策的类型呢？计算供应需求的困难

计算采购的“净需求量”是个定型化的决策，但在传统管理中却极难做好，总是会超量采购。如果客户要买某个产品甲100个，这称为毛需求，若库房里有存货20个，则真正要另做供应动作的是80个，称为净需求。把20个库存量由毛需求量中“扣除”的动作被称为“净算”。采购需求的计算是企业中极为重要的决策，它的成本比重很大。计算手工作业下的净算逻辑是：甲需要80个，故a与b各需要160个。这个决策正确吗？在完全没有半成品库存的状况下是对的，否则就错了！计算供应需求的困难

甲是由原料a与b(用量都是2)经过加工过程而做成半成品A，然后，再加上一个零件B而组合成为甲的。

如果客户要买某个产品甲100个，这称为毛需求，若库房里有存货20个，则真正要另做供应动作的是80个，称为净需求。为什么错了？手工作业下的净算逻辑是：甲需要80个，故a与b各需要160个如果半成品A的库存有50个，现在甲的净需求量是80个，因而真正还需要生产的A是80–50＝30个，那么需要采购的原料a与b各应是60个，而不是原先计算的160个。

计算供应需求的困难

甲是由原料a与b(用量都是2)经过加工过程而做成半成品A，然后，再加上一个零件B而组合成为甲的。

因而，a与b将会各多买160–60＝100个，刚好是半成品A的用料量。采购做净算时把半成品的库存量也拿来扣减，不就正确了？如果半成品A的库存有50个，现在甲的净需求量是80个，因而真计算供应需求的困难

成品库存量有多少种类？太多了，而且数据又不准确，采购会去一一加以扣减吗？不会！（1）作业太繁琐，时间上来不及；（2）采购往往宁愿多买一些，才不会有人埋怨。多买了没人理会，万一少买了可立即有人跳出来骂人。采购做净算时把半成品的库存量也拿来扣减，不就正确了？这一现象是传统管理下的“死结”！

计算供应需求的困难成品库存量有多少种类？采购做净算时把半成共用料品的影响若A是共用料品，即另有一些产品乙、丙等也会用到A，则“多买”的错误就更难避免了。因为就算采购意识到了在净算需求量时应该要扣除半成品库存，也无从做起。在由成品甲、乙、丙等净需求量往下做A的净算时，只能将A的库存量扣减一次，否则就错了，少算了，会造成出货的不足。共用料品多吗？追求模块化生产的今天：愈来愈多！愈来愈多！何时扣呢？在甲的需求量中扣除还是乙的？这都不是手工作业能做的。

共用料品的影响若A是共用料品，即另有一些产品乙、丙等管理死结

原材料成本占制造总成本的比率很高。如果采购时就多买了，岂不造成了极大的浪费？“计算供应需求”的错误称为“管理死结”，它无法靠手工方式来寻求解决。

以往，产品的变化速度十分缓慢，原料多买了，下次还可以用，只是多积压了资金，管理者还感觉不到隐含在采购量净算过程中的这个逻辑性的错误。

如今，产品生命周期缩短了，或用料经常会改变，再加上竞争加大迫使毛利下降，这样的错误就愈来愈不可忍受。

决策就错了，再努力也没有用！

管理死结原材料成本占制造总成本的比率很高。如果采购三、速度传统管理之痛经营上“量、质、价、速”的需求，其中速度的要求更是愈来愈高。

快餐生意的红火是一个明证(虽然它不见得好吃？)，科技的发展加速了产品的汰旧换新，更全面要求了管理的提速！三、速度传统管理之痛经营上“量、质、价、速”三、速度传统管理之痛全球化使各地经济的互动关系都加深、加速，竞争厂商愈来愈多，营业预测也愈来愈不准确！一般经营品牌的企业，其销售计划的准确率在40%到60%之间。管理要怎么做？唯有依据市场需求的变动做快速的调整，企业在管理活动上的全面加速：重规划的速度要快及准确，交易处理的速度也要够快。传统管理中因为“交易处理繁杂”和“决策错误”，根本就快不起来，怎么做都无解！

死结唯有靠ERP来解决三、速度传统管理之痛全球化使各地经济的互动关系MRP最初是作为减少库存并提高库存服务水平的方法提出的。这方面的效益首先引起了人们的关注。随着ERP发展，它为企业带来的多方面的效益已显现出来。343.3ERP效益概述MRP最初是作为减少库存并提高库存服务水平的方法提出的。这方虽然中国的国情和美国的国情有明显的差别，但就企业的生产经营活动来说，有许多相似之处相似的过程相似的追求353.3ERP的效益虽然中国的国情和美国的国情有明显的差别，但就企业的生产经营活定量的效益深层次的效益363.3ERP的效益定量的效益363.3ERP的效益37一、定量的效益降低库存成本降低采购成本提高生产率提高客户服务水平增加利润1234537一、定量的效益降低库存成本1库存量降低使用MRP系统之后，有了好的需求计划，可以在恰当的时间得到恰当的物料，不必保持很多的库存，库存量一般可以降低20％－35％。381.降低库存成本库存量降低381.降低库存成本库存管理费用的降低库存量降低还导致库存管理费用的降低。其中包括：仓库维护费用管理人员费用保险费用物料损坏和失盗.....库存管理费用通常占库存总投资的25％391.降低库存成本库存管理费用的降低391.降低库存成本库存损耗减少一方面，由于库存量减少，库存损耗也随之减少另一方面，MRP对库存记录的准确度有相当高的要求，为了保证库存记录的准确性，就要实行循环盘点法。因而能够及时发现造成库存损耗的原因，并及时予以消除，从而可以使库存损耗减少。401.降低库存成本库存损耗减少401.降低库存成本数字验证411.降低库存成本某企业年产值20000000元，库存成本占年产值的70%，库存维护费用占库存投资的25%，库存周转每年3次。用ERP后，每年库存周转次数提高2次。年总产值：20000000库存成本：20000000×70%=14000000库存投资：14000000÷3=4666666使用前周转3次库存投资：14000000÷5=2800000ERP后周转5次投资降低：4666666-2800000=1866666库存维护费：2800000×25%=700000产生的利润：1866666×25%=466666数字验证411.降低库存成本某企业年产值2ERP把供应商视为自己的外部工厂。通过采购计划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。422.降低采购成本企业年产值10000000元，采购原材料及运输费用为年产值的一半，使用ERP可降低5%，则：年产值：10000000元采购及运费：5000000ERP降低：5000000×5%=250000利润就是降低的：250000ERP把供应商视为自己的外部工厂。通过采购计划法与供应商建立由于减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过程的中断，使直接劳力的生产率得到提高。生产线生产率平均提高5％－10％，装配线生产率平均提高25％－40％。433.提高生产率由于减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过程的中年总产值10000000，ERP后企业生产率提高约10%，直接劳动成本为产值的10%，间接劳动消耗为产值的5%，则：443.提高生产率产值：10000000增加产值：1000000节约直接劳务：1000000×10%=100000节约间接劳务：1000000×5%=50000采用ERP后利润增长多少？100000+50000=150000年总产值10000000，ERP后企业生产率提高约10%ERP系统作为计划、控制和通讯的工具，使得市场销售和生产制造部门可以在决策级以及日常活动中有效地相互配合。454.提高客户服务水平ERP系统作为计划、控制和通讯的工具，使得市场销售和生产制造有了好的计划、控制和通讯工具，使企业可以缩短生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。在ERP环境下，由于客户服务水平得到提高，自然带来销售量的提高。464.提高客户服务水平若ERP后，企业销售量提高10%，则提高的销售额为：10000000×10%=1000000，利润率为10%，则增加的利润为：1000000×10%=100000有了好的计划、控制和通讯工具，使企业可以缩短生产提前期，迅速5.增加利润和现金收益增加利润：节约的成本+增长的收益【例子见P30】增加现金收益：增加的流动资金=增加利润+节约的投资【例子见P30】5.增加利润和现金收益增加利润：节约的成本+增长的收益提高工程开发效率，促进新产品开发提高产品质量提高管理水平为科学决策提供依据提高员工素质提高企业生活质量潜在影响48二、深层次的效益提高工程开发效率，促进新产品开发48二、深层次的效益使用统一的数据库很容易获取工程开发所需的数据数据恢复和维护所花的时间也大大减少491.促进新产品开发使用统一的数据库491.促进新产品开发ERP提高了工程开发的效率，从而有助于新产品的开发。这在引入新产品较多的企业可以大有作为。501.促进新产品开发ERP提高了工程开发的效率，从而有助于新产品的开发。这在在ERP环境下，企业的员工在自己的岗位上按部就班地按统一的计划做着自己的工作企业的生产摆脱了混乱、摆脱了物料短缺，井井有条地进行着512.提高产品质量在ERP环境下，企业的员工在自己的岗位上按部就班地按统一的计企业的工作质量提高了，产品质量肯定可以得到提高。事实上，ISO9000系列所认证的正是企业的工作质量。522.提高产品质量企业的工作质量提高了，产品质量肯定可以得到提高。522.提高更有效的管理

通过ERP系统，使信息的传递和获取更准确、更及时。从而使管理人员超前看到企业运营的发展趋势，赢得了时间，可以去做他们该做的事情，使管理更有效。533.提高管理水平更有效的管理533.提高管理水平整体配合的意识和作用加强

把ERP作为整个企业的通讯系统，通过准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上。特别是在市场销售和生产制造部门之间可以形成一种从未有过的、深刻的相互合作。共同努力，满足客户需求，赢得市场。543.提高管理水平整体配合的意识和作用加强543.提高管理水平更有效的监督作用

有资料反映，美国制造企业的工长们平均要花60%的时间去忙于“救火”，即处理那些出乎意料而突然出现的紧急事件。精力和时间大部分被零零碎碎地消耗掉了。使用了ERP，工长们可以把精力集中于他们应当做的监督管理工作。从而使劳动力的监督管理工作更有成效。553.提高管理水平更有效的监督作用553.提高管理水平通过ERP，把经营规划和生产规划这样的高层管理计划分解转换为低层次上的各种详细的计划。这些计划要由企业的每个员工去遵照执行。合在一起，企业的所有员工执行的是一个统一的计划。564.为科学决策提供依据通过ERP，把经营规划和生产规划这样的高层管理计划分解转换为以统一的计划指导企业运作，上层的变化可以灵敏地传递到下层，而下层的情况也可以灵敏地反馈到上层。通过ERP，使得有计划、有控制的管理成为可能。因此，ERP为企业的高层管理提供了工具。574.为科学决策提供依据以统一的计划指导企业运作，上层的变化可以灵敏地传递到下层，而某些企业应用ERP系统在多方面获得了显著的效益，减少了库存、改善了服务、提高了生产率，等等。但是，在企业的高层管理人员看来，更重要、更深刻的效益却是获得了经营和控制企业的有效工具。584.为科学决策提供依据某些企业应用ERP系统在多方面获得了显著的效益，减少了库存、企业的高层管理人员认为，以ERP系统为工具运行一个企业，和过去的情况相比恰如白天和黑夜。表现在控制的程度、花费的时间以及方式都和过去大为不同。594.为科学决策提供依据企业的高层管理人员认为，以ERP系统为工具运行一个企业，和过例如，过去经常必须在市场营销部门和生产制造部门之间作出仲裁，而这占去了相当多的时间。现在则很少纠缠于这类问题。在几个月的时间内，只须花一天的时间去检查计划。一旦计划决定了，问题就解决了。因此，可以有更多的时间和精力去考虑和做更重要的工作。604.为科学决策提供依据例如，过去经常必须在市场营销部门和生产制造部门之间作出仲裁，某公司总裁说：“我们已经创造了理论家多年来梦寐以求的结果。通过ERP，我们创造了一个企业的计算机模型。现在，我们几乎可以模拟企业的任何一部分，并可以测试新的计划或任何改变所产生的影响。”614.为科学决策提供依据某公司总裁说：“我们已经创造了理论家多年来梦寐以求的结果。通生产率的最大提高来自于充分利用人的资源。这一点是毫无疑问的。发表于《现代物料管理》（ModernMaterialsHandling）的一篇文章指出“日本生产率的真正秘密是人。”625.提高员工素质生产率的最大提高来自于充分利用人的资源。这一点是毫无疑问的。通过ERP系统全面提高企业管理水平的过程，也是全面提高员工素质的过程。二者是相辅相成、相互促进的。这已被国内外许多企业的经验所证明。635.提高员工素质通过ERP系统全面提高企业管理水平的过程，也是全面提高员工素充分发挥人的作用，这是最重要的启示。生产率的提高不是来自于工具，而是来自于使用这些工具更有效地工作的人。645.提高员工素质充分发挥人的作用，这是最重要的启示。生产率的提高不是来自于工ERP系统只有和对其有充分理解并努力工作的人相结合，才能提高生产率。655.提高员工素质ERP系统只有和对其有充分理解并努力工作的人相结合，才能提高ERP的成功来自于企业全体员工的理解和努力。因此生产率的提高既应归功于ERP系统，更应归功于使ERP系统很好地运转起来的人。665.提高员工素质ERP的成功来自于企业全体员工的理解和努力。因此生产率的提高每一个成功的ERP用户都反映他们企业的生活质量得到了明显的改善。这方面的收益，几乎是出乎预料的。676.提高企业生活质量每一个成功的ERP用户都反映他们企业的生活质量得到了明显的改原因很简单－－好的运营计划使公司的整体工作协调起来。支持一个协调的、可以达到的运营计划当然要比被一个混乱的计划所驱使要愉快得多。686.提高企业生活质量原因很简单－－好的运营计划使公司的整体工作协调起来。支持一个通过ERP系统，生产部门可以轻松自如地对市场需求作出响应。在生产过程中，人们的工作更有秩序。时间花在按部就班地执行计划上，而不是忙于对出乎意料的情况作出紧急反应。从而，人们体验到了企业生活质量的改善。696.提高企业生活质量通过ERP系统，生产部门可以轻松自如地对市场需求作出响应。6改善企业的生活质量意味着最佳的工作士气和工作态度。于是，提高生产率和产品质量、降低成本、增加利润都将是相伴而来的事情。706.提高企业生活质量改善企业的生活质量意味着最佳的工作士气和工作态度。706.提Thankyou!Thankyou!第3章ERP为企业带来的效益72第3章ERP为企业带来的效益1ERP是什么？3.1好看不好用的ERP1.

它是由美国和欧洲等经济发达国家中发展出来的一个企业信息化的大型应用系统，已经普遍为各种规模与行业的企业所采用，被证明是一个成熟的管理工具；2.ERP的重要性在国内得到了政府的大力支持，许多企业都上了ERP，尤其是规模较大的企业，规模较小的企业也开始在上ERP了，ERP在中国进入普及应用阶段；3.

虽然ERP的成功率在逐年上升，但真把ERP用得非常好的企业不是很多。实施ERP高风险、高失败率的印象，却让许多企业产生了很大的戒心。ERP是什么？3.1好看不好用的ERP1.它是由美国和有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，为什么？3.1好看不好用的ERP第一代的汽车最容易损坏的部位是什么？有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，为什么？3.1好有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，为什么？3.1好看不好用的ERP第一代的汽车最容易损坏的部位是什么？方向盘原因是第一代开汽车的人都有拉马车的经验，因而每次在减速或停车的时候，他们除了踩剎车，还习惯性地拉方向盘，因此，没有多久就把方向盘给拉坏了。

减速或停车时为什么要拉方向盘？有什么作用吗？

完全没有，但老习惯就是改不了！有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，为什么？3.1好有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，这是为什么？3.1好看不好用的ERP

一个企业在开始使用ERP时，也有许多管理上的老习惯、旧思维是极难改变的，因而ERP就用不好了。工具决定了用法新工具必定会要求新的使用方法，因而要求使用者做相对应的“改变”。智能手机都流行了，市场空间还和原来一样吗？有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，这是为什么？3.13.1好看不好用的ERP老王上街，想要买把扇子。卖扇子的说一把十块钱。老王嫌贵了，问有没有便宜点的。卖扇子的拿出另一把扇子说只要一块钱。老王：“是便宜多了，但怎么一下子就降成十分之一的价钱了？”卖扇子：“价钱不同，用法也不同。十块钱的这把扇子，你用手拿着摇，就可以扇凉了。”老王：“那这一块钱的扇子呢？怎么用的？”卖扇子：“手拿着扇子，不要摇它，摇头！”工具决定了用法新工具必定会要求新的使用方法，因而要求使用者做相对应的“改变”。3.1好看不好用的ERP老王上街，想要买把扇需求和工具之间的互动关系3.1好看不好用的ERP需求促进了工具的创造。--天热促使聪明人创造了扇子。(2)工具决定了使用的方法而满足了需求。--扇子决定了使用的方法(手摇)，满足了人们想要凉快的需求。(3)工具本身的进步会创造新的需求。--电风扇的发明创造了人们不需要用手摇就可纳凉的需求。当然，电风扇有它新的使用方法：插电，而不是用手摇。此外，工具不断的发展，也将持续创造人们的新需求，如空调机的发明。需求和工具之间的互动关系3.1好看不好用的ERP需求促进需求和工具之间的互动关系3.1好看不好用的ERP关系：相互促进，但又彼此制约需求工具用法选型+实施决定促进满足+创造管理模式需求和工具之间的互动关系3.1好看不好用的ERP关系：相ERP是一个利用计算机来执行的应用系统（工具），目的是满足企业提升管理的“需求”，当然ERP也有它正确的“使用方法”。ERP与企业需求间的关系

在对ERP作用的认识中，“过”与“不及”都将造成误区而误导ERP的应用。必须先弄清楚企业的需求，看ERP解决了哪些需求，因此才能正视ERP的作用，不会产生过多的期望，或是反向地低估了ERP的作用。ERP是一个利用计算机来执行的应用系统（工具），目的是满足企一方面，车子让我们的行动加快，一个人跑得再快都不能取代车子。另一方面，车子需要加油、保养，它无法跳过大水沟，也绝对飞不起来。ERP与企业需求间的关系

人跑得再快都不能取代车子正确的管理模式是让ERP充分发挥功能的先决条件，企业无法靠ERP来解决市场定位、产品工艺、产品滞销……等问题，因为ERP功能的设计根本不是针对这些需求来做的。一方面，车子让我们的行动加快，一个人跑得再快都不能取代车子。3.2传统管理问题3.2传统管理问题传统管理中，企业用人工操作来进行所有的管理活动，因而产生了许多的痛苦。3.2传统管理问题两个主要问题：整合与互动整合在处理连动关系，互动在研究因果关系。传统管理中，企业用人工操作来进行所有的管理活动，因而产生了许企业是靠“分工”来完成工作的，而分工本身就会创造问题。现代企业多数都采取职能式的分工，形成职能式的单位，如生产、营销、研发、财务、人事。整合的需求与困难

“整合”——有效地处理“连动的关系”。管理者想要做好工作，就必须知道工作的前后关连性，处理好他和其他人员与部门的工作衔接。这种需求叫“合作”。如果管理者对工作的前后关联性不清楚，或根本不想去弄清楚，就无法做好工作。企业是靠“分工”来完成工作的，而分工本身就会创造问题。现代企整合容易吗？整合的需求与困难

课堂上有位老师带来十只鸟，他用报纸把鸟身盖起来，只露出鸟的两只腿来，要学生猜各是哪一种鸟。有个学生对老师的做法大不以为然，在下面嘀嘀咕咕。老师看见了很不高兴，把他叫到讲台上，怒气冲冲地问道：你叫什么名字？学生伸起一条腿，把裤管拉起来，回答说：你猜？只看脚，很难知道它是什么鸟。企业各职能单位只看到自己的工作内容，会了解总体吗？整合容易吗？整合的需求与困难课堂上有位老师一、交易处理繁杂传统管理之痛职能间沟通的惟一正式书面工具是“表单与报表”，企业投入了大量的精力来设计交易的单据，以及报表的格式，再辅以协商与会议等口头的沟通，来推动工作。大量的单据之间，需要由人工来转抄、计算、汇总……，不仅要耗费大量的人力，更无法避免人为的疏失与时间的拖延。一、交易处理繁杂传统管理之痛职能间沟通的惟一一、交易处理繁杂传统管理之痛例：领料单。一、交易处理繁杂传统管理之痛例：领料单。一、交易处理繁杂传统管理之痛例：领料单。管理库房和车间的单位都希望“一单多料”，即在一张领料单上可以填写许多项料品，而会计单位却极力要求要“一单一料”或至少要做到“一单一类”，即一张领料单上不可填不同类别的料品，否则，会造成会计单位转抄材料明细账的麻烦，或先做汇总表的额外工作。一个表单需要几联呢？似乎每个单位都有需要？一、交易处理繁杂传统管理之痛例：领料单。一、交易处理繁杂传统管理之痛营业额增加了，工作量就产生了按比例的增加，甚至因为进一步专业化而产生许多新的单位，设计出更多的表单和报表。一、交易处理繁杂传统管理之痛营业额增加了，工一、交易处理繁杂传统管理之痛企业实际上包括了两个部分：一个在真正地制造产品，另一个则在处理各项“交易”。交易并不直接从事销售或生产的活动，但却耗费了相当多的人力与物力，因此，这个被称作“隐藏性”的工厂就成为管理者希望改革或削减的首要对象。一、交易处理繁杂传统管理之痛企业实际上包括了二、决策不对传统管理之痛传统管理中，各项决策全是由人来做的。决策的三大类型：定型化、启发式、臆测式。看决策的性质而定由人来作决策好不好呢？二、决策不对传统管理之痛传统管理中，各项决策决策的三大类型二、决策不对定型化(programmed)决策：结构化决策，给定一个条件只能有一种结果。启发式(heuristic)决策：根据变化的环境而定的结果。问C=A+B+X=？，就只能回答“若X=5，则C=10；若X=100，则C=105若A=2，B=3，问C=A+B=？只有一个最正确的答案：5人们只能做模拟，视X的状况而得到一个满意的答案决策的三大类型二、决策不对定型化(programmed)决决策的三大类型

臆测式决策：变量太多，无法确定结果，只能依靠经验进行决策。思考与讨论：举例说说生活中的决策应用。【5+】企业管理中，哪一种类型的决策要多用，哪一种类型的决策要少用？【8+】若A=2，B=3，问C=A+B+X+Y+？+？，C的决策因素太多而不能都掌握，只能凭当事人的经验或感觉来猜测可能的答案。决策的三大类型

决策的三大类型臆测式决策：变量太多，无法确定结果，只能依靠决策的三大类型

有正确的逻辑可以依循，当然是愈多愈好，因为定型化的决策有惟一正确的答案，它可以减少决策者的痛苦，更保证了决策的正确性与及时性。企业内部里，定型化的决策愈多愈好，还是愈少愈好？决策的三大类型有正确的逻辑可以依循，当然是愈二、决策不对决策的三大类型

管理如生活一妹子逛街买了衣服回到家，问她男神两个问题：(1)你说好不好看？(2)你猜多少钱？若是您，应如何回答？[5+]二、决策不对决策的三大类型管理如生活一妹子逛街买了衣服回到决策的三大类型

定型化：第一个问题的答案一定是“好看！”第二个问题的答案是“把心里猜的价钱乘以2”。为什么？逻辑是：(1)女孩一定觉得好看，她都买回来了呀！说不好看对你一点好处都没有，她不穿了再去买一件，不是更亏？更何况，又不是要你穿的！(2)回答的价格要是比她买的低，会有许多负作用……自己想吧！决策的三大类型定型化：为什么？逻辑是：采购需求的计算是企业中极为重要的决策，它的成本比重很大。它是哪一种决策的类型呢？计算供应需求的困难

计算采购的“净需求量”是个定型化的决策，但在传统管理中却极难做好，总是会超量采购。如果客户要买某个产品甲100个，这称为毛需求，若库房里有存货20个，则真正要另做供应动作的是80个，称为净需求。把20个库存量由毛需求量中“扣除”的动作被称为“净算”。采购需求的计算是企业中极为重要的决策，它的成本比重很大。计算手工作业下的净算逻辑是：甲需要80个，故a与b各需要160个。这个决策正确吗？在完全没有半成品库存的状况下是对的，否则就错了！计算供应需求的困难

甲是由原料a与b(用量都是2)经过加工过程而做成半成品A，然后，再加上一个零件B而组合成为甲的。

如果客户要买某个产品甲100个，这称为毛需求，若库房里有存货20个，则真正要另做供应动作的是80个，称为净需求。为什么错了？手工作业下的净算逻辑是：甲需要80个，故a与b各需要160个如果半成品A的库存有50个，现在甲的净需求量是80个，因而真正还需要生产的A是80–50＝30个，那么需要采购的原料a与b各应是60个，而不是原先计算的160个。

计算供应需求的困难

甲是由原料a与b(用量都是2)经过加工过程而做成半成品A，然后，再加上一个零件B而组合成为甲的。

因而，a与b将会各多买160–60＝100个，刚好是半成品A的用料量。采购做净算时把半成品的库存量也拿来扣减，不就正确了？如果半成品A的库存有50个，现在甲的净需求量是80个，因而真计算供应需求的困难

成品库存量有多少种类？太多了，而且数据又不准确，采购会去一一加以扣减吗？不会！（1）作业太繁琐，时间上来不及；（2）采购往往宁愿多买一些，才不会有人埋怨。多买了没人理会，万一少买了可立即有人跳出来骂人。采购做净算时把半成品的库存量也拿来扣减，不就正确了？这一现象是传统管理下的“死结”！

计算供应需求的困难成品库存量有多少种类？采购做净算时把半成共用料品的影响若A是共用料品，即另有一些产品乙、丙等也会用到A，则“多买”的错误就更难避免了。因为就算采购意识到了在净算需求量时应该要扣除半成品库存，也无从做起。在由成品甲、乙、丙等净需求量往下做A的净算时，只能将A的库存量扣减一次，否则就错了，少算了，会造成出货的不足。共用料品多吗？追求模块化生产的今天：愈来愈多！愈来愈多！何时扣呢？在甲的需求量中扣除还是乙的？这都不是手工作业能做的。

共用料品的影响若A是共用料品，即另有一些产品乙、丙等管理死结

原材料成本占制造总成本的比率很高。如果采购时就多买了，岂不造成了极大的浪费？“计算供应需求”的错误称为“管理死结”，它无法靠手工方式来寻求解决。

以往，产品的变化速度十分缓慢，原料多买了，下次还可以用，只是多积压了资金，管理者还感觉不到隐含在采购量净算过程中的这个逻辑性的错误。

如今，产品生命周期缩短了，或用料经常会改变，再加上竞争加大迫使毛利下降，这样的错误就愈来愈不可忍受。

决策就错了，再努力也没有用！

管理死结原材料成本占制造总成本的比率很高。如果采购三、速度传统管理之痛经营上“量、质、价、速”的需求，其中速度的要求更是愈来愈高。

快餐生意的红火是一个明证(虽然它不见得好吃？)，科技的发展加速了产品的汰旧换新，更全面要求了管理的提速！三、速度传统管理之痛经营上“量、质、价、速”三、速度传统管理之痛全球化使各地经济的互动关系都加深、加速，竞争厂商愈来愈多，营业预测也愈来愈不准确！一般经营品牌的企业，其销售计划的准确率在40%到60%之间。管理要怎么做？唯有依据市场需求的变动做快速的调整，企业在管理活动上的全面加速：重规划的速度要快及准确，交易处理的速度也要够快。传统管理中因为“交易处理繁杂”和“决策错误”，根本就快不起来，怎么做都无解！

死结唯有靠ERP来解决三、速度传统管理之痛全球化使各地经济的互动关系MRP最初是作为减少库存并提高库存服务水平的方法提出的。这方面的效益首先引起了人们的关注。随着ERP发展，它为企业带来的多方面的效益已显现出来。1053.3ERP效益概述MRP最初是作为减少库存并提高库存服务水平的方法提出的。这方虽然中国的国情和美国的国情有明显的差别，但就企业的生产经营活动来说，有许多相似之处相似的过程相似的追求1063.3ERP的效益虽然中国的国情和美国的国情有明显的差别，但就企业的生产经营活定量的效益深层次的效益1073.3ERP的效益定量的效益363.3ERP的效益108一、定量的效益降低库存成本降低采购成本提高生产率提高客户服务水平增加利润1234537一、定量的效益降低库存成本1库存量降低使用MRP系统之后，有了好的需求计划，可以在恰当的时间得到恰当的物料，不必保持很多的库存，库存量一般可以降低20％－35％。1091.降低库存成本库存量降低381.降低库存成本库存管理费用的降低库存量降低还导致库存管理费用的降低。其中包括：仓库维护费用管理人员费用保险费用物料损坏和失盗.....库存管理费用通常占库存总投资的25％1101.降低库存成本库存管理费用的降低391.降低库存成本库存损耗减少一方面，由于库存量减少，库存损耗也随之减少另一方面，MRP对库存记录的准确度有相当高的要求，为了保证库存记录的准确性，就要实行循环盘点法。因而能够及时发现造成库存损耗的原因，并及时予以消除，从而可以使库存损耗减少。1111.降低库存成本库存损耗减少401.降低库存成本数字验证1121.降低库存成本某企业年产值20000000元，库存成本占年产值的70%，库存维护费用占库存投资的25%，库存周转每年3次。用ERP后，每年库存周转次数提高2次。年总产值：20000000库存成本：20000000×70%=14000000库存投资：14000000÷3=4666666使用前周转3次库存投资：14000000÷5=2800000ERP后周转5次投资降低：4666666-2800000=1866666库存维护费：2800000×25%=700000产生的利润：1866666×25%=466666数字验证411.降低库存成本某企业年产值2ERP把供应商视为自己的外部工厂。通过采购计划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。1132.降低采购成本企业年产值10000000元，采购原材料及运输费用为年产值的一半，使用ERP可降低5%，则：年产值：10000000元采购及运费：5000000ERP降低：5000000×5%=250000利润就是降低的：250000ERP把供应商视为自己的外部工厂。通过采购计划法与供应商建立由于减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过程的中断，使直接劳力的生产率得到提高。生产线生产率平均提高5％－10％，装配线生产率平均提高25％－40％。1143.提高生产率由于减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过程的中年总产值10000000，ERP后企业生产率提高约10%，直接劳动成本为产值的10%，间接劳动消耗为产值的5%，则：1153.提高生产率产值：10000000增加产值：1000000节约直接劳务：1000000×10%=100000节约间接劳务：1000000×5%=50000采用ERP后利润增长多少？100000+50000=150000年总产值10000000，ERP后企业生产率提高约10%ERP系统作为计划、控制和通讯的工具，使得市场销售和生产制造部门可以在决策级以及日常活动中有效地相互配合。1164.提高客户服务水平ERP系统作为计划、控制和通讯的工具，使得市场销售和生产制造有了好的计划、控制和通讯工具，使企业可以缩短生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。在ERP环境下，由于客户服务水平得到提高，自然带来销售量的提高。1174.提高客户服务水平若ERP后，企业销售量提高10%，则提高的销售额为：10000000×10%=1000000，利润率为10%，则增加的利润为：1000000×10%=100000有了好的计划、控制和通讯工具，使企业可以缩短生产提前期，迅速5.增加利润和现金收益增加利润：节约的成本+增长的收益【例子见P30】增加现金收益：增加的流动资金=增加利润+节约的投资【例子见P30】5.增加利润和现金收益增加利润：节约的成本+增长的收益提高工程开发效率，促进新产品开发提高产品质量提高管理水平为科学决策提供依据提高员工素质提高企业生活质量潜在影响119二、深层次的效益提高工程开发效率，促进新产品开发48二、深层次的效益使用统一的数据库很容易获取工程开发所需的数据数据恢复和维护所花的时间也大大减少1201.促进新产品开发使用统一的数据库491.促进新产品开发ERP提高了工程开发的效率，从而有助于新产品的开发。这在引入新产品较多的企业可以大有作为。1211.促进新产品开发ERP提高了工程开发的效率，从而有助于新产品的开发。这在在ERP环境下，企业的员工在自己的岗位上按部就班地按统一的计划做着自己的工作企业的生产摆脱了混乱、摆脱了物料短缺，井井有条地进行着1222.提高产品质量在ERP环境下，企业的员工在自己的岗位上按部就班地按统一的计企业的工作质量提高了，产品质量肯定可以得到提高。事实上，ISO9000系列所认证的正是企业的工作质量。1232.提高产品质量企业的工作质量提高了，产品质量肯定可以得到提高。522.提高更有效的管理

通过ERP系统，使信息的传递和获取更准确、更及时。从而使管理人员超前看到企业运营的发展趋势，赢得了时间，可以去做他们该做的事情，使管理更有效。1243.提高管理水平更有效的管理533.提高管理水平整体配合