企业管理与技术经济分析课件

企业管理与技术经济分析企业管理与技术经济分析1教材：《现代企业管理与技术经济分析》李向波、曹亚克主编

北京：中国铁道出版社，2007

教材：《现代企业管理与技术经济分析》2参考书目周三多、陈传明、鲁明泓编著《管理学—原理与方法》（第四版），复旦大学出版社。冯万顺、李向波编著《现代企业管理与技术经济分析》，天津大学出版社。与企业管理有关的书籍（如《学习型组织》、《管理沟通》等）。参考书目周三多、陈传明、鲁明泓编著《管理学—原理与方法》（第3学习本课程的意义

１谈谈管理的作用——问题：管理能为企业创造多大效益？

２学习企业管理的现实意义——问题：中国企业管理如何面对“入世”？①企业运行和管理的外部环境发生剧烈变化。②中国“入世”将强化对国内优秀人才的争夺。3学习管理对同学们自身的影响

学习本课程的意义１谈谈管理的作用4第一章企业管理总论第一章企业管理总论5第一节企业与企业管理一、企业（一）概念：所谓企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，通过满足社会需要来达到获取盈利的目的，具有法人资格的经济组织。作为一个工业企业必须具有以下一些基本要素：１拥有一定数量的生产设备和资金——财和物；２要有一定的生产经营活动的场所——土地（车间和厂房）；３有一定数量和质量的工人和管理者——人；４从事社会商品的生产、流通等经济活动——企业活动的内容５企业自主经营、自负盈亏，具有法人地位——法人第一节企业与企业管理一、企业6（二）企业具有以下特征：

１企业具有明确的产权归属关系。２企业是一个营利性组织。“营利”与“盈利”区别营利：谋取利润。谋利以赚钱为目的，未必赚到钱盈利：指扣除成本获得的利润（二）企业具有以下特征：１企业具有明确的产权归属关系。7３企业是独立的具有法人资格的经济组织。法人：自然人的对称，是依法成立并能以自己的名义行使权利和义务的组织，如公司、社团等。法人应具备以下四个条件：（1）依法成立（2）有必要的财产和经费（3）有自己的名称、组织机构和场所（4）能够独立承担民事责任4企业的生产和经营活动具有风险性5企业必须承担一定的社会责任３企业是独立的具有法人资格的经济组织。8（三）企业目标

企业的目标有两个：第一是盈利第二是满足社会需要首先，企业是吸收社会劳动者就业的的场所，是社会劳动力与其他劳动要素结合的场所，是实现人的价值，创作社会财富的场所。其次，作为社会物质与文化产品的生产者，企业最大的社会价值是不断地生产和提供人们需要的物质和文化产品，不断提高社会大众的生活水平和生活质量，促进人类的文明与进步。最后，作为社会经济活动的实体，企业是国家乃至社会引导、调节和管理经济的最终执行者。

（三）企业目标企业的目标有两个：9第一，按生产资料所有制的性质企业分为国有企业、集体企业、私有企业、合营企业。第二，按所属行业企业分为农业企业、工业企业、建筑安装企业、交通运输企业、商业企业和金融企业等。第三，按企业规模可以把企业分为大型企业、中型企业和小型企业。企业规模指的是：企业的生产能力、机器设备的数量、固定资产原值和职工人数。（例：钢铁企业，通用设备制造厂）第四，按企业组织形式：单厂型企业，总厂型企业、企业集团（四）企业类型第一，按生产资料所有制的性质企业分为国有企业、集体企业、私有10（四）企业类型(按出资方式

)个人独资企业合伙企业公司（四）企业类型(按出资方式)个人独资企业11个人独资企业，是由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。是最古老和最简单的企业形式。在资本主义国家这种企业数量庞大，占到企业总数的大多数，但在整个经济中并不占据支配地位。如个体农业、个体服务业、自由职业者（注册医师、注册会计师、注册律师、职业投资者等）。

１个人独资企业个人独资企业，是由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，12

无限责任即无限清偿责任，指投资人对企业债务不以其投入的资本为限，当企业负债摊到他名下的份额超过其投入的资本时，他除以原投入的资本承担债务外，还要以自己的其他财产继续承担债务。无限责任即无限清偿责任，指投资人对企业债务不以其投入的资13个人独资企业财力有限；企业脆弱；依赖个人程序简单；产权明确；经营灵活；利润独享享有全部所得，债务负有完全责任自己经营个人缺点优点主要特点经营者出资人个人独资企业财力有限；程序简单；享有全部所得，债务负有完全责14《中华人民共和国合伙企业法》第二条规定：合伙企业，是指依照本法在中国境内设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。

2合伙企业《中华人民共和国合伙企业法》第二条规定：合伙企业，是指依照本15无限连带责任：指投资人除承担企业债务分到自己名下的份额外，还需对企业其他投资人名下的债务份额承担的连带性义务，即当该投资人无力偿还其名下的债务份额时，自己有义务代其偿还债务份额。债权人也有权要求负有连带责任的人与债务人共同承担偿付债务的义务。

无限连带责任：指投资人除承担企业债务分到自己名下的份额16合伙制企业

关系复杂；管理不易；风险大筹资能力增加；税收有一定优惠分享所得及债务，共同承担责任部分或共同经营两个或两个以上缺点优点主要特点经营者出资人合伙制企业关系复杂；管理不易；筹资能力增加17公司是指依法设立并以盈利为目的具有法人资格的经济组织。公司制企业有三个方面的特点：首先公司制企业可以发行股票募集资本，从而扩大生产经营规模；其次，股东和公司都只以出资为限承担公司的债务和责任，从而降低了经营风险；再次，公司的所有权和经营权分离，实行专家管理克服了家族式管理的局限性（民营企业经常存在的一个问题）。

3公司制企业公司是指依法设立并以盈利为目的具有法人资格的经济组织。3公18突破单个资本的限制，尽可能的将分散的资金集中。资本的高度集中经营，使得企业的组织、管理制度化、专门化、科学化。有限责任可以使得投资者放心大胆的进行投资，保护好投资者的利益。通过法律形成法人制度，使得公司能够长时期的存续下去，比较稳定的经营某项事业。公司制企业优势突破单个资本的限制，尽可能的将分散的资金集中。公司制企业优势19１无限责任公司无限责任公司是指由两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。所谓连带无限清偿责任是指股东不论出资多少，对公司债权人以全部个人财产承担共同或单独清偿全部债务的责任。２有限责任公司有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。公司制企业类型１无限责任公司公司制企业类型20所谓有限责任即有限清偿责任，指投资人仅以自己投入企业的资本对企业债务承担清偿责任，资不抵债的，其多余部分自然免除的责任形式。所谓有限责任即有限清偿责任，指投资人仅以自己投入企业的资本对21３股份有限公司股份有限公司是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。特点：一是对公司债务只承担有限责任；二是公开发行股票，股东权益随股票的转移而转移（股票是流动的，可以买卖）。股份有限公司是现代企业最主要也是最典型的组织形式。

４两合公司是由负无限责任的股东和负有限责任的股东组成的公司。公司制企业类型３股份有限公司公司制企业类型225股份两合公司。也就是承担有限责任的合伙人对企业的出资通过股份的形式表现出来的一种情况。（1）是一个具有独立的法律人格，并且至少有一名股东对公司的债权人负无限责任，而其余的股东对划分成股份的股本参股、但对公司的债务不负个人责任（有限责任股东）的公司。（2）无限责任股东相互间和对全体有限责任股东以及对第三人的法律关系，特别是无限责任股东执行业务的权利和代表公司的权利。

我国公司法规定的公司只指有限责任公司和股份有限公司两种公司制企业类型5股份两合公司。公司制企业类型23有限责任公司股份有限公司区别

1、有限责任的股东人数有限制，为2人以上50人以下；而股份有限公司股东人数没有上限，只要不少于5人就可以2、有限责任公司不能公开募集股份，不能发行股票，而股份有限公司可以公开发行股票3、有限责任的股东向股东以外的人转让出资有限制；而股份有限的股东向股东以外的人转让出资没有限制，可以自由转让4、有限责任公司不用向社会公开财务，而股份有限公司需要向社会公开其财务状况有限责任公司股份有限公司区别1、有限责任的股东人数有限制，241劳动密集型

主要指技术装备较低，用人较多，产品成本中活劳动消耗所占比重较大的企业，或者说，劳动密集型企业是指那些单位劳动力占有的固定资产少，活劳动消耗占成本的比重大以及资本有机构成低的企业。（四）企业类型（按生产力各要素所占比重）1劳动密集型（四）企业类型（按生产力各要素所占比重）252资金密集型是指单位产品所需投资较多，技术装备程度较高，用人少的企业。具有劳动生产率高，物质消耗省，单位产品成本低，竞争能力强等优点。（四）企业类型（按生产力各要素所占比重）2资金密集型（四）企业类型（按生产力各要素所占比重）263知识技术密集型该类企业是指综合运用科学技术成就的企业。企业的中、高级技术人员占企业全体人员的比重越大，综合运用先进科学技术成就越先进、越复杂，知识密集的程度越高。（四）企业类型（按生产力各要素所占比重）3知识技术密集型（四）企业类型（按生产力各要素所占比重）27（一）含义：现代企业是指所有者和经营者分离，不仅仅具有现代化的生产技术，企业制度与企业管理也是现代的和先进的企业组织形式（二）特征：1所有者和经营者相分离2拥有现代技术3拥有现代化的管理二现代企业（一）含义：现代企业是指所有者和经营者分离，不仅仅具有现代化28

管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。——彼得•德鲁克现代管理大师彼得·德鲁克三企业管理管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习29管是“主其事”理是“治其事”；管辖、处理

1西方对管理的概念的不同解释：：科学管理的创始人美国的泰罗认为：管理就是确切地知道你要别人干些什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。经营管理理论的创始人法国的法约尔认为：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。决策理论学派的代表人物，美国管理学家西蒙认为：管理就是决策。当代管理过程学派的代表，美国管理学家哈罗德.孔茨认为：管理就是设计一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。（一）管理的基本概念管是“主其事”理是“治其事”；管辖、处理（一）管理的基30

所谓管理，是对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。

所谓管理，是对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定目标与31

“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量.”

——彼得•德鲁克彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）

《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”

美国当代著名经济学家和管理学家（1909年---）（二）管理的主体—管理者“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员32管理者的分类：

1.按管理者所负责的组织活动范围分类：A.直线管理者B.职能管理者

2.按管理者在组织中所处的层次分类：A.高层管理人员决策性工作B.中层管理人员执行性工作C.基层管理人员作业性工作管理者的分类：33一般把组织中的管理者分为三个层次：高层管理者基层管理者中层管理者高层基层管理者中层管理者341)高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效。—“挥手”2)中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。—“叉腰”3)基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。1)高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战35管理者的领导责任对本部门主要职能的运作效果负责对下属人员的工作行为负责对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责管理者的领导责任对本部门主要职能的运作效果负责36案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。

请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮37总结：管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。

无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。总结：管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人38有人认为：“一个繁忙的管理者往往不是一个好的管理者。”对于这种看法，你如何评价？思考：有人认为：“一个繁忙的管理者往往不是一个好的管理者。”对于这39人际角色：直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。决策角色：管理者处理信息并得出结论，如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值，管理者负责作出组织的决策，他们让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源，以保证小组计划的实施管理者的角色人际角色：直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织401）技术技能:指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。2）人际技能:指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。3）概念技能:指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。管理者的技能要求1）技术技能:指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识41不同管理层对上述各技能要求的重要程度是不同的概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能基层管理人员中层管理人员高层管理人员不同管理层对上述各技能要求的概念技能人际技能技术技能概念技能42（三）企业管理的概念所谓企业管理就是为了保证企业生产经营活动的正常进行，有效整合企业内部各种资源，实现企业的既定目标，让员工获得高度成就感，因而运用一定的管理职能和手段对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。

市场调研、销售预测、经营决策、产品开发和资金筹措生产管理（技术准备过程、基本生产过程和辅助生产过程）产品销售、售后服务和信息反馈等（三）企业管理的概念所谓企业管理就是为了保证企业生产经营活动43（一）企业管理的主体是管理者（二）企业管理的目的是实现组织的预定目标（三）企业管理活动是在一定的环境条件下开展的（四）企业管理的手段是正确地运用组织拥有的各种资源（五）企业管理是一个过程（一）企业管理的主体是管理者44企业的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）企业的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做45（四）企业管理的特征（1）目的性（2）组织性（3）人本性（4）创新性（5）艺术性（四）企业管理的特征（1）目的性46（五）企业管理的属性自然属性：与生产力和社会化大生产相联系。社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。社会属性：与生产关系和社会制度相联系。管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。（五）企业管理的属性自然属性：47学习企业管理二重性的现实意义：1、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法2、有利于揭露资本主义管理的实质3、有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管理模式学习企业管理二重性的现实意义：48（六）企业管理的职能基本职能：合理组织生产力维护发展生产关系具体职能：计划Planning组织Organizing领导Leading控制Controlling

（六）企业管理的职能基本职能：合理组织生产力491、计划选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，从而为管理活动提供基本依据。1、计划501、60％没有目标2、27％有目标但不明确3、10％有明确的短期目标4、3％有明确的长期目标25年后计划的重要性：1、与没有上哈佛的人区别不大2、没有明显的成就，抱怨机会3、行业骨干4、成为所在领域的领袖1、60％没有目标25年后计划的重要性：1、与没有上哈佛的人51计划的内容要素所要回答的问题内容前提计划在何种情况下有效预测、假设、实施条件目标做什么最终结果、工作要求目的为什么要做理由、意义、重要性战略如何做基本方法、主要战术责任谁做、做得好坏的结果人选、奖罚措施时间表何时做起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围预算需投入多少资源费用、代价应变措施万一。。。怎么办最坏情况计划计划的内容要素所要回答的问题内容52

2、组织目的：建立起一种能使人们为实现企业目标而在一起最佳的工作并履行职责的正规体制2、组织53组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。-----詹姆斯.穆尼（JamesD.Mooney）组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。-------哈罗德.孔茨（HaroldKoontz）组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。54

管理的载体——组织组织的概念：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。组织的特征：由一群人组成（≥2）——组织成员有一个共同的目标——组织目标有一个系统化的结构——组织结构管理的载体——组织组织的概念：553、领导领导的含义：名词，指领导人或领导者；动词，指领导活动。管理学研究中多指后者。

传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标。

现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。3、领导领导的含义：56领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制、创新鞭策--在群众后面。。。。领导者与管理者的区别领导者管理者57从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、有报酬的和强制58领导者素质政治素质业务素质身体素质能力素质心理素质领导者素质政治素质业务素质身体素质能力素质心理素质59

1、政治素质（1）正确的世界观、价值观与人生观；（2）现代化的管理思想；（3）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风；（4）实事求是，勇于创新。

1、政治素质602、知识素质（1）应懂得马克思主义政治经济学的基本原理，掌握社会主义基本经济理论；（2）应懂得组织管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识；（3）应懂得思想工作、心理学、人才学、行为科学等方面的知识，以便作好政治思想工作，激发职工士气，充分调动人的积极性。2、知识素质613、能力素质（1）较强的分析、判断和概括能力；（2）决策能力；（3）组织、指挥和控制的能力；（4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；（5）不断探索和创新的能力；（6）知人善任的能力。

3、能力素质62

4、身体、心理素质领导着的指挥、协调、组织活动，一项不仅需要足够心智、而且消耗大量体力，因此，必须有强健的体魄，充沛的精力，对事业的责任心、自信心。4、身体、心理素质634、控制目的：对业绩进行衡量与纠正，以便确保企业目标能够实现和为达到目标所制定的计划能够得以完成（1）确定标准（2）对照标准衡量业绩（3）纠正偏离标准和计划4、控制目的：对业绩进行衡量与纠正，以便确保企业目标能够实现64一、管理原理的主要特征客观性

概括性稳定性

系统性第二节管理的基本原理

一、管理原理的主要特征第二节管理的基本原理65二、管理原理的意义有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性有助于掌握现代管理的基本规律，提高社会实践活动能力有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段二、管理原理的意义有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性66三、管理的基本原理(一)系统原理(二)人本能动原理(三)整分合原理(四)反馈原理(五)能级原理(六)弹性原理(七)最优与满意统一性原理

三、管理的基本原理(一)系统原理67（一）系统原理系统：由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征：1、目的性2、整体性3、层次性4、相关性5、环境适应性（一）系统原理系统：由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一68(二)人本能动原理是指为了实现管理目标，一切管理工作必须以提高人的素质，调动人的积极性、主动性和创造性，做好人了工作为根本。基本原则1、行为原则：又称利益协调原则2、动力原则：又称激励原则3、权责对等原则：4、控制适度原则：5、参与管理原则(二)人本能动原理是指为了实现管理目标，一切管理工作必须以69(三)整分合原理是说任何一项管理工作，都必须经过在整体下明确分工，在分工基础上有效综合的管理过程。三个环节1、整体把握2、科学分解3、组织综合(三)整分合原理是说任何一项管理工作，都必须经过在整体下明70(四)反馈原理反馈就是控制系统把信息输送进去，又把其作用结果反送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定目的。反馈是现代企业正常运行的重要条件，没有有效的反馈，就没有有效的管理。(四)反馈原理反馈就是控制系统把信息输送进去，又把其作用结71(五)能级原理在现代管理中，机构和人都是具有一定能量的，而且这种能量有大有小，是可以分级的。能级原理就是根据不同的能级间里层次分明的组织机构，给予不同权利，安排与职位要求相适应的人去担任管理任务。需要考虑的两个因素一是安排岗位要考虑人的才能大小二是用人要考虑其气质和专长(五)能级原理在现代管理中，机构和人都是具有一定能量的，而72(六)弹性原理

是说管理必须保持适当的弹性，以便及时适应客观事物的各种可能变化，实现有效的动态管理。管理必须保持适当的弹性，这是由管理科学本身的特点所决定的一是管理科学所研究的问题，从来不是单因素的，也不是少量因素，而是很多因素在起作用，管理决策总是许多因素合力的结果。二是管理工作是随着客观条件的变化而变化的，因而管理带有很大的不确定性。(六)弹性原理是说管理必须保持适当的弹性，以便及时适应客73(七)最优与满意统一性原理

是指根据管理目标的要求，按照管理对象的复杂程度以及最优化过程的边际成本，来确定适用最优法则或满意法则。基本原则1、最优法则2、满意法则(七)最优与满意统一性原理是指根据管理目标的要求，按照管74第三节企业管理的方法和手段一行政方法二法律方法

三经济方法

四启发教育方法

五数学方法

第三节企业管理的方法和手段一行政方法75一行政方法（一）特性（1）权威性； （2）强制性；（3）阶级性； （4）稳定性；（5）时效性；（6）具体性；（7）保密性。一行政方法（一）特性76（二）行政方法的优点

集中统一迅速高效便于管理职能的发挥是实施各种管理方法的必要手段（二）行政方法的优点集中统一77（三）行政方法的缺点

管理效果受制于领导者的个人素质不利于横向沟通与协调不利于发挥子系统的积极性不利于经济机制发挥作用（三）行政方法的缺点管理效果受制于领导者的个人素质78二法律方法

法律方法的特点（1）严肃性；（2）利益性；（3）强制性；（4）稳定性； （5）概括性；（6）规范性。二法律方法法律方法的特点79法律方法的作用

保证必要的管理秩序。调节管理因素之间的关系。使管理活动纳入规范化、制度化轨道法律方法的作用保证必要的管理秩序。80三经济方法一、经济方法的特点（1）客观性； （2）间接性；（3）技术性；（4）制约性；（5）利益性；（6）多样性。三经济方法一、经济方法的特点81二、采用经济方法的基本原则按价值规律办事原则经济杠杆原则：价格、税收、信贷、利息、利润、工资、奖金、罚款与其他方法互补原则物质利益原则讲求经济效益原则奖罚结合原则不能代替法律二、采用经济方法的基本原则按价值规律办事原则82三、使用经济方法应具备的基本条件要有合理的价格结构要有合理的定额水平充分的市场供应相应的经济立法三、使用经济方法应具备的基本条件83四、经济方法的优点自觉性便于分散管理激励性四、经济方法的优点自觉性84五、经济方法的缺点

惟利是图过度竞争苦乐不均反传统性效果的有限性 无强制性盲目性和自发性五、经济方法的缺点惟利是图85四启发教育方法

（一）特性长期性启发性阶级性灵活性四启发教育方法（一）特性86（二）主要内容

人生观及道德教育爱国主义教育和集体主义教育民主、法制、纪律教育科学文化教育组织文化建设（二）主要内容人生观及道德教育87（三）教育的方式

对于思想性质的问题应采取讨论、说理、批评与自我批评的方法。对于传授知识和技能的教育应在讲授的同时较多地采用有目的、有指导的小组讨论、现场实习和体验实习等方法。企业的教育方式：案例分析法、业务演习法、事件过程分析法、角色扮演法、敏感性训练等。（三）教育的方式对于思想性质的问题应采取讨论、说理、批评与88五数学方法是指运用数学知识和数据，对企业生产经营活动进行分析的方法。五数学方法是指运用数学知识和数据，对企业生产经营活动进行分89第四节企业管理的产生和发展

系统管理管理科学权变理论经验主义管理决策社会系统人性假设需求层次人际关系行政管理一般管理科学管理古典理论行为理论现代理论管理理论管理理论概述第四节企业管理的产生和发展系统管理古典理论行为理论现代理90学习经典管理理论的基本思路理论产生的背景是什么？理论提出者有什么特点？理论提出者遵循了什么样的分析思路？提出者采取了何种解决办法？这种解决办法的效果如何？存在哪些值得改进的问题？这种理论在今天的利用价值如何？学习经典管理理论的基本思路理论产生的背景是什么？91

一、古典管理思想阶段（19世纪末至20世纪三四十年代）

(一)、泰罗的科学管理理论（二）、法约尔的一般管理理论（三）、马克思.韦伯的理想行政组织体系

一、古典管理思想阶段(一)、泰罗的科学管理理论92科学管理时代的时间是二十世纪初到五十年代，随着资本主义从自由竞争发展到了垄断阶段，市场和企业规模不断扩大，生产技术愈趋复杂，劳资矛盾日益加深，企业管理面临许多问题。凭经验判断管理企业的方法已不适应，迫切要求用新的管理方法来代替传统管理。适应这种要求，科学管理应运而生。科学管理时代的时间是二十世纪初到五十年代，随着资本主义从自由93垄断组织的形式

卡特尔是生产同类商品的大企业之间的一种垄断同盟。参加卡特尔的企业在生产、销售和法律上保留独立性，但要按协定瓜分市场，确定产量和价格。

辛迪加是大企业结成的统一销售组织。参加辛迪加的企业生产上仍保留独立，但产品销售和采购原料都由垄断组织统一办理。

托拉斯是更发达的垄断组织，参加托拉斯的企业完全丧失了生产、商业和法律上的独立性，托拉斯的董事会统一掌管所属企业的生产、购销和财务活动。原来的企业成了股东，按所持股份取得红利。

康采恩是不同经济部门多种企业联合形成的庞大垄断组织。它以实力最雄厚的大企业为核心，将许多部门的企业联合成为企业集团。参加康采恩的企业只保持着形式上的独立

垄断组织的形式卡特尔是生产同类商品的大企业之间的一种垄断同94

劳资双方都要来一次的思想革命科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率科学管理的中心问题是提高劳动生产率科学的管理方法代替经验管理(一)、泰罗的科学管理理论19世纪末和20世纪初，美国的工商业发展很快，资本雄厚，但企业管理落后，突出表现是：工人劳动时间长，强度大，生产效率低，工资低等

(一)、泰罗的科学管理理论19世纪末和20世纪初，美国的95弗雷德里克.温.泰勒（FrederickWinslowTaylor,1856-1915):1856年出生于美国费城一个富裕的律师家庭，中学毕业考入哈佛大学法学院，因眼疾中途辍学。1875年进入小型水泵厂当徒工，1878年进入米德维尔钢铁公司，先后当过技工、工长、技师、总工程师。1886年，加入美国机械工程师协会，1906年当选该协会主席。1898~1901年受雇于伯利恒钢铁公司从事顾问咨询工作。1901年以后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，推广其科学管理思想。1911年出版了《科学管理原理》。1915年因患肺炎去逝。他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。弗雷德里克.温.泰勒（FrederickWinslow96泰勒科学管理的主要内容

①作业方法的标准化（动作研究）。②技术定额的制订（时间研究）。③差别计件工资制。④计划职能和作业分离，即计划职责和执行职责的分离——职能管理的思想。

泰勒科学管理的主要内容①作业方法的标准化（动作研究）。97管理是一门科学不能仅靠超人与经验管理有方法与原则生铁搬运实验（泰勒制的核心）铁锹实验管理知识可以通过培训获得对管理应象对待数学,机械学一样管理是一门科学不能仅靠超人与经验98生铁搬运实验泰勒首先挑选出一个适中的搬运工，并仔细而系统地分析和研究他的每一个动作和劳动时间，进而总结出搬运生铁的合理劳动和有效方法。他结合工资方面的激励，使工人愿意采用他的方法，从而使搬运生铁的工作效率大大提高。

生铁搬运实验泰勒首先挑选出一个适中的搬运工，并仔细而系统地分99铁锹实验泰勒发现搬运工用铁锹一次可铲起1.6公斤煤粉而铁矿石一次可铲起17公斤，在搬运重量上有相当的差异，为了获取一天最大搬运量，泰勒用不同大小的铁锹做实验，并用秒表记录时间,最后发现：一个大的锹铲平均铲起煤粉的重量为笔10公斤，一天的搬运量明显的提高，从而设定了一天的工作标准。结果如何？A.效率的提升：原搬运量12.5吨/天/人，改进后48吨/天/人搬动效率提高近4倍；B.人员的减少；C.制钢厂人工成本的降低一半；搬运费由原来的8美分/吨，降到4美分/吨；D.员工的薪水增加2倍。铁锹实验泰勒发现搬运工用铁锹一次可铲起1.6公斤煤粉而铁矿石100提倡一场心理革命效率低是因为劳资对立劳资对立是分配利益对立双方应该重点放在提高效率最后双方都受益心理革命：由分大饼到做大饼提倡一场心理革命效率低是因为劳资对立心理革命：由分大饼到做大101对泰勒制的评价科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人局限于基层管理对泰勒制的评价102对科学管理理论的评价贡献：开辟了管理从经验转向科学的局面•对于提高美国生产率，以至于使之超过西欧国家具有显著的促进作用•为美国和其他西方国家管理理论和管理方法的发展奠定了基础。局限性：科学管理理论是建立在“经济人”假说基础上的，认为人们的工作的唯一动机就是经济利益，没能注意到社会因素对管理的影响。•由于泰勒特殊的经历，使他只能局限于作业管理的范围，而不可能涉及到组织全面发展和组织目标的管理问题。对科学管理理论的评价103（二）、法约尔的一般管理理论（AdministrativeManagement）法约尔其人企业活动的六个方面管理的五个职能管理的十四项原则对法约尔的评价（二）、法约尔的一般管理理论法约尔其人104亨利.法约尔（HenriFayol,1841-1925):

1841年出生于法国一个小资产阶级家庭，1860年毕业于法国国立矿业学院。1860年被康门塔里—福尔香包矿冶公司聘为采矿工程师。1866年，担任矿井经理。1888年晋升为公司的总经理。1892年以后，任康曼包矿业联合公司总经理。77岁退休并继续任该公司董事。1918年创办法国管理研究中心并兼任高级商学院教授。法约尔一生著述很多，其中有影响的著作有：《论管理的一般原则》（1908）、《管理职能在指导营业中的重要性》（1917）、《论工业的积极管理》（1918）、《国家在管理上的无能—邮电与电讯》（1921）、《国家管理理论》（1923），代表作为1916年出版的《工业管理与一般管理》。法约尔被认为是同泰罗并驾齐驱的管理理论的创始者——现代经营管理之父亨利.法约尔（HenriFayol,1841-1925)105经营技术活动财务活动安全活动管理活动会计活动商业活动计划组织指挥协调控制经营技术财务安全管理会计商业计组指协控106管理的五项职能

计划职能：就是设计行动方案，使企业达到目标。组织职能：是指为组织机构达到预定目标提供所需一切条件的活动。指挥职能：是对下属人员给予指导，使组织的各项活动相互协调、相互配合。协调职能：使组织内的资源与活动能够相互配合。控制职能：就是保证实际工作与计划拟定的标准相符合。管理的五项职能

计划职能：就是设计行动方案，使企业达到目标。107管理的十四项原则

分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人服务集体报酬集中等级链秩序公平稳定首创精神士气管理的十四项原则

分工集中108对法约尔的评价英国管理学家厄威克在《管理备要》一书中说：“亨利.法约尔是直到本世纪（20世纪）上半叶为止，欧洲贡献给管理运动最杰出的人物。”

他的贡献主要有两点：①他首次提出了将经营和管理分开的概念。他认为经营是一个大概念，是对企业全局性的管理，而管理只是经营的一个职能。在此基础上他提出了经营的六项职能活动②提出了所谓行政管理的１４条原则对法约尔的评价109（三）、马克思.韦伯的理想行政组织体系

韦伯(Weber),德国社会学家研究了国家和教会的管理

理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。（三）、马克思.韦伯的理想行政组织体系

韦伯(Weber),110韦伯的理想行政组织的特征基于职能的专业分工有明确规定的职权和等级有职权与职责的规章制度处理工作情况的程序系统人与人之间的非人格关系以技术能力为基础的雇员的选择与提升韦伯的理想行政组织的特征基于职能的专业分工111对韦伯理论的讨论韦伯理论是否会带来高效率怎样克服任人唯亲?官僚主义的产生案例讨论:帕金森定律（在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

）我遇到过这类问题吗?如何防止这类事情在本公司发生?总体来讲,本公司是应当更正规,还是相反?对韦伯理论的讨论韦伯理论是否会带来高效率112

古典管理理论的特征

1、资本所有者与企业管理者分离2、用科学管理代替单纯的经验管理3、强调了组织形式而忽略了人的社会性企业管理与技术经济分析课件113梅奥：人际关系理论马斯洛：需求层次理论麦克雷戈：人性的基本假设二、行为科学理论阶段（BehavioralApproach）十九世纪30年代梅奥：人际关系理论二、行为科学理论阶段（Behavioral114梅奥与霍桑试验梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说梅奥与霍桑试验梅奥(GeorgeEltonMayo,1115霍桑实验（1924～1932）1、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。实验假设是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”2、福利实验。时间从1927年4月至1929年6月。查明福利待遇的变换与生产效率的关系3、访谈实验。最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答4、群体实验。

实行特殊的工人计件工资制度霍桑实验（1924～1932）1、照明实验。时间从1924年116霍桑试验的发现照明对生产效率的影响微不足道生产小组的行为规范：不要干得太多否则就是“害人精”不要干得太少否则就是“懒惰鬼”不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”不要试图对别人保持距离或多管闲事

不要过分喧哗、自以为是或热心领导原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴霍桑试验的发现照明对生产效率的影响微不足道117霍桑试验的结论工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性

霍桑试验的结论工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济118简评人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应人才是企业发展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径简评人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理119马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论。美国心理学家马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，第一次提出需求层次理论，在世界上广为流传，成为应用最普遍的最主要的激励理论之一。马斯洛与需要层次论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-19120需要层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要需要层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要121马斯洛认为这些需要有以下特点：第一，五种需要是与生俱来的，是下意识的，内在的，哪一种需要不能满足都会产生激励；第二，人的需要都是从低层次需要向高层次需要发展的；第三，对不同的人在不同的时候总有一个需要支配人的行动。从优势需要到优势动机，再产生行为。马斯洛认为这些需要有以下特点：第一，五种需要是与生俱来的，是122马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需要层次激励因素管理措施生理需要工资、福利待遇、工作环境工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施安全需要社会需要尊重需要自我实现需要职位保障、劳动保护、社会保障、保险友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需要层次激励因素123

简评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素简评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的124双因素理论

双因素理论是1959年由美国的心理学家赫兹伯格提出的，他对9个企业中的203名工程师和会计师进行了1844人次的调查，发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。根据研究结果提出了双因素理论。双因素理论双因素理论是1959年由美国的心理学125赫兹伯格认为人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素。①保健因素（维持因素）是指维持一个合理而满意的工作所必不可少的因素。没有这种因素或达不到这种因素的条件，人们就不满意，就不努力工作，但这种因素即使超过一定限度，也并不构成激励②激励因素是指对职工起到强烈激励的因素。如工作上的成就感；受领导重视、群众赞扬；得到荣誉；得到提升以及工作本身的挑战性和个人的发展前途等等，激励因素多为精神方面的因素。

赫兹伯格认为人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素。126激励的双因素理论赫茨伯格的“激励-保健因素理论” 个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。

激励因素 保健因素（与工作内容有关） （与工作环境有关）极满意 中性 极不满意对工作满意的原因 对工作不满意的原因内在因素 外部因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活与上、下属关系地位福利保障激励的双因素理论赫茨伯格的“激励-保健因素理论”监督127双因素理论双因素理论的主要观点：传统的“满意——不满意”观念是不确切的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的调动人的积极性要从激励因素着手，激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。双因素理论双因素理论的主要观点：128传统模型与双因素模型的区别双因素模型满意没有满意保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意激励因素传统模型满意不满意传统模型与双因素模型的区别双因素模型满意没有满意保健因素不满129中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？问题中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许130麦克雷戈：人性假设与管理方式道格拉斯·麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。——麦格雷戈麦克雷戈：人性假设与管理方式道格拉斯·麦克雷戈(Dougla131雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论雇员:雇员:人性假设：X理论vs.Y理论132企业管理与技术经济分析课件133管理方式：X理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从管理方式：X理论管理者关心的是工作效率和完成任务134管理方式：Y理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策管理方式：Y理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境135简评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端简评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理136公平理论所得A付出A所得B付出B=A：代表某员工B：代表参照对象IfIf所得A付出A所得B付出B≤所得A付出A所得B付出B≤满意不满意公平公平理论所得A付出A所得B付出B=A：代表某员工B：代表参照137但公平本身却是一个相当复杂的问题，其原因是：①与个人的主观判断有关。一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的估计低。②与个人所持的公平标准有关。③与绩效的评定有关。④与评定人有关为了避免员工产生不满意的情绪，企业往往采取各种手段，形成公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。但公平本身却是一个相当复杂的问题，其原因是：①与个人的主观判138三、当代管理理论——“管理理论的丛林”当代管理阶段的时间是二十世纪五十年代以后。第二次世界大战以后西方发达国家的政治、经济出现了新情况。表现在：①科学技术和工业生产迅速发展；②生产社会化程度越来越高，市场竞争越来越激烈；③产品更新换代周期缩短；④出现了民主管理。三、当代管理理论——“管理理论的丛林”当代管理阶段的时间是二139社会系统学派决策理论学派经验主义学派权变理论学派管理科学学派系统管理学派社会系统学派140企业管理理论的最新发展进入20世纪90年代，现代管理理论的最新思潮当数公司再造和学习型组织。有人甚至认为这是管理的革命，将导致传统管理理论与实践出现全面革新，迎来全新的管理天地。1、公司再造2、学习型组织企业管理理论的最新发展进入20世纪90年代，现代管理理论的最1411、公司再造

公司再造又称业务流程重组。BPR是业务流程重组BusinessProcessReengineering的缩写。它的定义有几种，其中最典型的是它的奠基人哈默和钱比的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心。1、公司再造

公司再造又称业务流程重组。BPR是业务流程重组142公司为什么要进行再造

传统的分工理论已不适应现在企业经营环境的巨大变化。福特汽车公司取得日本马自达公司的25%股权之后，福特的主管阶层经过观察后发现，马自达公司物资采购部门全部的财务会计工作，竟然只用了5个人来包办，而福特汽车公司完成这一工作却用了500多人。公司为什么要进行再造传统的分工理论已不适应现在企业经营环境143公司再造特点

1．以顾客为中心是公司再造的出发点。2．公司再造的核心是对公司的业务流程进行再设计。3．公司再造要求对公司进行根本的思考。4．公司再造必须进行根本的重新设计。5．公司再造实质上是管理和组织的创新。6．公司再造重视信息技术的应用。

公司再造特点1．以顾客为中心是公司再造的出发点。1442、学习型组织所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。

2、学习型组织所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的145学习型组织的研究（1）从个体学习到学习型组织学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件学习型组织的研究（1）从个体学习到学习型组织146（2）圣吉对学习型组织的研究

他认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”（2）圣吉对学习型组织的研究他认为：学习型组织不在于描述组147建立学习型组织的“五项修炼”模型

（1）自我超越（personalmastery）：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；（2）改善心智模式（improvingmentalmodels）:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；（3）建立共同愿景（buildingsharedvision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；（4）团队学习（teamlearning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systemsthinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。建立学习型组织的“五项修炼”模型（1）自我超越（perso148学习型组织具有五个特征

有一个人人赞同的共同构想在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考人们之间坦率的相互沟通人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。

学习型组织具有五个特征有一个人人赞同的共同构想149（3）实现学习和工作的组合

工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在两种分离：从组织角度看，工作与学习的分离从个人角度看，是工作与知识的分离（3）实现学习和工作的组合

工业时代的许多组织不能称为学习150课程论文要求一、题目二、格式：在题目下署名（院、系、专业、姓名、学号）三、字数：至少1000字四、参考文献：管理理论

管理创新课程论文要求一、题目151第三节现代企业制度

江泽民同志在党的十五大报告中指出：“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。要按照‘产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学’的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。进一步明确国家和企业的权利和责任。国家按投入企业的资本额享有所有者权益，对企业的债务承担有限责任；企业依法自主经营，自负盈亏。政府不能干预企业经营活动，企业也不能不受所有者约束，损害所有者权益。第三节现代企业制度江泽民同志在党的十五大报告中指出：“建152现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家，是实行市场经济体制的国家在古典企业制度基础上经过近百年的发展而建立起来的，是一种适应社会化大生产和市场经济体制、使企业真正成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体的企业制度。建立现代企业制度是我国企业特别是国有企业摆脱传统企业制度的束缚、进一步深化改革的核心内容和目标。现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家，是实行市场153一现代企业制度的含义

企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织制度，主要表现为企业财产的组织形式——独资企业、合伙企业和公司企业等多种企业组织形式。现代企业制度是适应市场经济要求的，依法规范的企业制度。公司制是现代企业企业制度的主体，其表现形式主要是有限责任公司和股份有限公司，其基本特征是产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学。一现代企业制度的含义企业制度是指以产权制度为基础和核心的154二现代企业制度的内容

1现代企业产权制度①明晰产权关系一是出资者的财产所有权二是企业的法人财产权②公司财产的有限责任制一是股东的有限责任二是公司有限责任

③公司产权运行的市场化一是所有权运行的市场化二是法人产权运行的市场化三是公司产权运行评价的市场化二现代企业制度的内容1现代企业产权制度155２现代企业的组织制度

①现代企业的组织形式有限责任公司、股份有限公司和国家独资公司（公司法）

②现代企业的组织结构以股东大会、董事会、经理人和监事会共同组成的法人治理结构。

２现代企业的组织制度①现代企业的组织形式156特点：（1）有限责任公司（股份有限公司）股东会由全体股东组成。国有独资公司不设股东会。（2）有限责任公司设董事会，其成员3-13（股东人数较少和规模较小的，可以摄一名执行董事，不设董事会）。股份有限公司设董事会，其成员为5-19人。（3）有限责任公司设监事会。（4）公司设经理，由董事会聘任或解聘。特点：（1）有限责任公司（股份有限公司）股东会由全体股东组157３现代企业管理制度

①建立和完善企业的组织运营系统；②建立科学的劳动用工制度和灵活有效的激励机制；③建立现代企业财务会计制度；④坚持以人为本的企业管理，培育优秀的企业文化和团队精神，加强人力资源的开发和管理等。３现代企业管理制度①建立和完善企业的组织运营系统；158三为什么要建立现代企业制度①产权不清（爹论）政企职责不分，职能不清③没有建立自负盈亏机制三为什么要建立现代企业制度①产权不清159建立现代企业制度对国有企业的现实意义

①有利于把社会上闲散的货币和分散的资本集中起来投资国有经济实体。②有利于资本在社会范围内得到优化配置。③有利于形成权责明确，管理科学的新型企业内部管理体制，并有利于促进企业家阶层的形成。④促进投资主体多元化和投资主题明确，有利于吸引和利用社会资金。建立现代企业制度对国有企业的现实意义①有利于把社会上闲散的160第四节企业组织机构

一、企业组织机构的内涵组织是人们为了实现共同的目的而形成的一个协作系统，学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。

一般地，组织具有以下三个共同的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的（目标）第二，每一个组织都是由人组成的第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为第四节企业组织机构一、企业组织机构的内涵161企业组织机构企业组织机构：是指企业组织内各个部分的空间位置、排列顺序、连接形式以及各要素之间相互关系得一种模式。企业依赖这套组织机构，使内部的各个方面建立起和谐的内部关系，它是完成企业任务实现企业目标的组织保证。

企业组织机构企业组织机构：是指企业组织内各个部分的空间位置、162二、企业组织设计的内容和基本原则

１企业组织设计的内容：①高层次决策层组织系统的设计②职能和参谋组织系统的设计——职能科室③生产指挥系统的组织设计④组织实体的设计二、企业组织设计的内容和基本原则１企业组织设计的内容：163２企业组织设计的基本原则

（1）任务与目标一致性原则组织机构的设置必须以实现企业经营目标为出发点，衡量组织机构设置的优劣，就是要以是否有利于实现企业任务和目标作为最终标准。当企业的任务、目标发生变化时，组织机构必须作相应的调整和变革。

２企业组织设计的基本原则（1）任务与目标一致性原则164（2）分工协作、职责分明原则（3）统一指挥原则第一，统一指挥，层层负责，上下级之间形成一个等级链，不能中断；第二，一个下级只能有一个上级，Ｏnemanoneboss；第三，不允许上级越过下级越级指挥第四，各个管理业务部门在内部同样要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进行直接领导，各部门之间还要加强横向联系。２企业组织设计的基本原则

（2）分工协作、职责分明原则２企业组织设计的基本原则165（4）有效管理幅度原则。

管理幅度（管理跨度、跨距）指的是一个人直接领导下属的人数一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大。管理幅度与管理层次成反比例关系扁平结构形态和锥形结构形态２企业组织设计的基本原则

（4）有效管理幅度原则。２企业组织设计的基本原则166扁平结构形态扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点是：①层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；②由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；③主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是：①主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；②对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。扁平结构形态扁平结构是指在组织规模已定167锥形结构形态锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。缺点：①过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；②使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③使管理工作复杂化。锥形结构形态锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖168（5）力求精干、高效、节约原则一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。（6）才职相等原则人尽其才，才尽其用，用得其所（7）集中和分散原则组织设计既要体现统一指挥，又要体现分权２企业组织设计的基本原则

（5）力求精干、高效、节约原则２企业组织设计的基本原则169（8）信息畅通原则现代企业离开信息就无法进行管理，因此要正确设计一个信息传递系统，使信息能够双向沟通，做到信息的反馈准确、灵敏和有力。信息沟通的渠道有三个：第一，上情下传第二，下情上达第三，横向沟通２企业组织设计的基本原则

（8）信息畅通原则２企业组织设计的基本原则170三、企业组织结构的形式

影响组织结构因素①生产规模的大小②生产技术的复杂程度③专业化水平④市场需求的变化⑤企业的地理分布⑥企业管理水平⑦管理人员和被管理人员的素质等三、企业组织结构的形式影响组织结构因素171传统的组织结构１直线制

按垂直系统直线排列的优点是结构简单，权力集中，命令统一，上、下级关系明确，联系方便缺点是在企业规模较大的情况下，业务就比较复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担传统的组织结构１直线制172厂长车间主任车间主任车间主任班组长