企业管理培训课件

成功领导快乐管理

华南理工大学工商学院刘善仕教授成功领导快乐管理

一领导的基本要义二当前领导的重要议题三成功领导四快乐管理课程大纲一领导的基本要义课程大纲1何为领导2领导的特征3什么人能做领导4为什么要能领导一领导的基本要义1何为领导一领导的基本要义1何为领导

领导（力）：影响他人行为的人（能力）领：带领导：引导(指引和疏导)力：程度和能力

1何为领导领导（力）：影响他人行为的人（能力）2领导的特征特征一质疑群体思维

好奇心——喜欢调查、创根问底、 提问、倾听、证实自己的理解、反省

积极主动、敢于冒险、喜欢尝试；

以开放的心态动待各种观点；

鼓励创新、创造。特征二重新设定方向

发展一个愿景——综合那些反复出现的主题和价值

“销售”愿景——呈现将来可能实现的吸引人的愿景；

招兵买马——寻求帮助，展示追随者能作出贡献。

卡内基30秒的白日梦“挑剔的人”2领导的特征特征一质疑群体思维特征三指导团队合作计划、设定团队目标；赋能追随者；鼓励创新；授权；教练和监控；提供建设性的反馈。特征四言行一致

参与——树立个体贡献的典范；努力取得高质量的结果；帮助解决问题；持之以恒。特征五激励他人认可个人和团队的贡献；给予积极性反馈；庆祝成功；强化团队的力量。上司不做下属能做的事道德型领导特征三指导团他们的共同点？他们的共同点？3什么人能做领导做事的人做人的人做领导的人3什么人能做领导做事的人领导的个性权重影响力（10）正直诚信（5）以业绩为导向（5）主动性（5）人际洞察力（3）建立良好的关系（2）领导的个性权重影响力（10）素质的可提高性容易提高专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培养他人、服务意识、沟通技能、团队精神较难提高影响力、决策能力、解决冲突能力、分析思维能力、战略思维能力、对组织的认识能力、业绩导向很难提高主动性、正直诚信、应对压力、灵活性、创新能力、概念思维能力素质的可提高性容易提高专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培4为什么要能做领导职业生涯的需要人生价值的需要4为什么要能做领导职业生涯的需要

二当前领导的重要议题1当前领导的主要缺失2领导的“德”与“才”二当前领导的重要议题1当前领导的主要缺失

1当前领导的主要缺失1喜欢抓业务工作2责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3事无巨细，不善于授权4虽有工作目标，但缺乏目标控制5不善于、不习惯做计划6救火现象普遍7未经过系统的管理技能培训8不善于建立有效的工作网络、工作团队9认为对人的管理是人事部门的事1当前领导的主要缺失1喜欢抓业务工作面临角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。面临角色转换1.专才——通才派瑞12项经理人的关键管理能力分类

1时间管理与排定4倾听与组织信息7训练教导与授权10问题确认与解决2目标与标准设定5给予明确的信息8评估部属与绩效11决断与风险衡量3计划与安排工作6获得正确的信息9行为规范与智商12清晰思考与分析行政能力沟通能力督导能力认知能力（自我工作管理）（与人沟通协调）（建立工作团队）（思考清晰缜密）派瑞12项经理人的关键管理能力分类中国经理人得分如何？国家得分马来西亚菲律宾中国澳洲加拿大美国英国

32%34%48%51%55%56%57%中国经理人得分如何？国家马来西亚菲律宾中国

欧美经理人平均分行政能力认知能力沟通能力督导能力64%48%38%41%55%欧美经理人平均分行政能力认知能力与事有关的“工作管理能力群”“认知能力群”较强（53%）“目标与标准设定能力”75%“计划与安排工作能力”67%“决策与风险衡量能力”59%与人有关“沟通能力群”“领导能力群”较弱39%“倾听与组织信息能力”20%“清晰思考与分析能力”32%“评估部属绩效能力”34%企业管理培训课件2领导的“德”与“才”孰轻孰重？权威2领导的“德”与“才”孰轻孰重？三成功领导1提升影响力技能2提升人际沟通技能3提升带团队技能三成功领导1提升影响力技能影响下属的三种策略策略间接途径直接途径依赖于对惩罚的恐惧胁迫（加压）强迫（威胁）运用互惠规范讨好（使承担任务）交易（互换）采用基于理性的说服性规劝陈述个人好处（运用一般规律）摆出事实（基于事实、需求、个人价值观的说服）1提升影响力技能影响下属的三种策略策略间接途径直接途径依赖于对惩罚的恐惧胁迫背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？练习练习描述你心中期待的上司描述你心中希望的部属各小组汇总期待的上司希望的部属1.1.2.2.3.3.描述你心中期待的上司描述你心中希望的部属各小组汇总期待的上司掌握上司的需求希望部属主动解决问题希望了解部属工作进度及困难希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事情能快速响应上司需要你的时候，你就在他身边主动提供实时信息掌握上司的需求希望部属主动解决问题上司喜欢什么样的部属？有能力、有贡献的人会为组织需求着想的人对自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人上司喜欢什么样的部属？有能力、有贡献的人上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感被动消极没有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益优于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实信息缺乏自我管理上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感问题如果你认为老板的决策是错误的，你接下来准备怎么做？问题如果你认为老板的决策是错误的，你接下来准备怎么做？改变上司错误决策的五个步骤Step1.私下以强有力的理由提出不同意之见解上司犯错，正是属下效忠的良机Step2.妥善准备好可行的替代途径(方案)。Step3.设法令其决策延缓推动你向上司进言：可不可以请您将此方案搁置三天后再执行。若上司毫无悔改，依然执意要做。这时，就进入第四步。Step4.你的反对应该适可而止上司真的不如你吗？进入最后一招。Step5.可能的话，为他的错误公开承担过失责任。下属的过失责任主要在于：1，身为下属有责任提供足够的情报供上司作决策2，属下有责任劝谏上司，但你的说服力不足，没能有效地制止他。事实上，能够做到第三步的下属，已经是仁义尽至了。改变上司错误决策的五个步骤Step1.私下以强有力的理由2提升人际沟通技能建立人际关系三部曲背景兴趣价值观/情感2提升人际沟通技能建立人际关系三部曲将自己拥有的资源列一个清单，了解自己可为他人提供什么搞清楚自己建立或者加入关系网的目的参加重要的社区组织，并且作出自己所能做的贡献抓住（或者创造）一切机会与他人交往与他人分享新闻、信息及自己的想法，以此建树互惠的义务要求承担一些可以使你接触到关键人物的任务向关系网中的其他人证明你是对秘密守口如瓶的人了解关系网中重要人物，有影响，社交广泛且乐于助人的人无顾虑地向关系网中的成员征寻意见、专业问题及其他信息建立人际关系网的一些建议建立人际关系网的一些建议“社会资本”所需的三个重要因素一、社会关系网络：其范围大小在很大程度上代表了社会资本量的高低；二、信任度：它是将社会关系网络转化为社会资本的关键因素；三、动态运转:要让关系处于动态有活力的运转过程之中“社会资本”所需的三个重要因素一、社会关系网络：其范围大小在提升社会资本而必须完成的10件事为未来可用的人投资；差异社会并分类管理；谨慎承诺，重视践诺；接近不知的知识和人士；在不需要帮助的时候联络老朋友；做一些成本低但让别人感到你在关心他的事；组织聚会；关心自己的形象；向朋友学习长处提升社会资本而必须完成的10件事为未来可用的人投资；3提升带团队技能3提升带团队技能

四快乐管理1清楚自己的管理角色2不做下属能做的事3高效自我管理4工作生活平衡四快乐管理1清楚自己的管理角色1清楚自己的管理角色高层管理者道家中层管理者儒家基层管理者法家中层管理者：服从平衡恩威高中基1清楚自己的管理角色高层管理者道家中层管理者：高中基

不知为什么干/如何干/干什么五流

自己干/下属无事干四流

自己干/下属跟着干三流

自己不干/下属干二流自己不干/下属玩命干一流五种级别的领导不知为什么干/如何干/干什么五流自己干/下属无事干四流超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考三流管下级（靠职权）；

二流管同事（非正式领导，个人影响力）；

一流管上级（准确定位，艺术）；

超一流管自己超一流企业卖什么超一流管理者做什么三流管下级（靠谁能做将军

勤奋能力强懒惰能力弱2不做下属能做的事谁能做将军勤奋能力强懒惰能力弱2不做下属能做的事问题你的下属在工作中遇到了问题，他来到你的办公室，问你该怎么办？遇到这种状况，你会如何处理？问题你的下属在工作中遇到了问题，他来到你的办公室，问你该

管头管脚不管中间计划、设定团队目标；赋能追随者；鼓励创新；授权；教练和监控；提供建设性的反馈。事必躬亲者不是领导者！！！

主管的职责头目标设定工作分派脚激励与沟通绩效评估人才培育团队建设主管的职责头授权的操作方法：简单的、例行性的工作（决策）权力先授出；只表示目标（应该做什么），而将实现目标的手段、方法的选择权力授出；永远保留对工作结果的评价、审核权。授权的操作方法：3高效自我管理习惯一主动积极习惯二以终为始习惯三要事第一习惯四双赢思维习惯五知彼解己习惯六统合综效习惯七不断更新3高效自我管理习惯一主动积极讨论：——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说，就是按事情的“轻重缓急程度”决定行事的优先次序讨论：区分工作性质区分工作性质80%的時間80%的成效20%的時間20%的成效產生產生顯然，時間應用在重要事項上。問題：用20%時間處理小事或用80%時間辦理小事，其績效相差幾倍？瑣碎的多數事務重要的少數事務重要的少数与琐碎的多数原理（帕雷托原理）80%的時間80%的成效20%的時間20%的成效產生產生顯然时间分配第一象限:抓紧做;返回第二象限20-25%第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备65-80%第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做15%第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取1%自由返回一、二象限把重要的事变得很紧急！时间分配策略

4工作生活平衡4工作生活平衡成功领导快乐管理

华南理工大学工商学院刘善仕教授成功领导快乐管理

一领导的基本要义二当前领导的重要议题三成功领导四快乐管理课程大纲一领导的基本要义课程大纲1何为领导2领导的特征3什么人能做领导4为什么要能领导一领导的基本要义1何为领导一领导的基本要义1何为领导

领导（力）：影响他人行为的人（能力）领：带领导：引导(指引和疏导)力：程度和能力

1何为领导领导（力）：影响他人行为的人（能力）2领导的特征特征一质疑群体思维

好奇心——喜欢调查、创根问底、 提问、倾听、证实自己的理解、反省

积极主动、敢于冒险、喜欢尝试；

以开放的心态动待各种观点；

鼓励创新、创造。特征二重新设定方向

发展一个愿景——综合那些反复出现的主题和价值

“销售”愿景——呈现将来可能实现的吸引人的愿景；

招兵买马——寻求帮助，展示追随者能作出贡献。

卡内基30秒的白日梦“挑剔的人”2领导的特征特征一质疑群体思维特征三指导团队合作计划、设定团队目标；赋能追随者；鼓励创新；授权；教练和监控；提供建设性的反馈。特征四言行一致

参与——树立个体贡献的典范；努力取得高质量的结果；帮助解决问题；持之以恒。特征五激励他人认可个人和团队的贡献；给予积极性反馈；庆祝成功；强化团队的力量。上司不做下属能做的事道德型领导特征三指导团他们的共同点？他们的共同点？3什么人能做领导做事的人做人的人做领导的人3什么人能做领导做事的人领导的个性权重影响力（10）正直诚信（5）以业绩为导向（5）主动性（5）人际洞察力（3）建立良好的关系（2）领导的个性权重影响力（10）素质的可提高性容易提高专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培养他人、服务意识、沟通技能、团队精神较难提高影响力、决策能力、解决冲突能力、分析思维能力、战略思维能力、对组织的认识能力、业绩导向很难提高主动性、正直诚信、应对压力、灵活性、创新能力、概念思维能力素质的可提高性容易提高专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培4为什么要能做领导职业生涯的需要人生价值的需要4为什么要能做领导职业生涯的需要

二当前领导的重要议题1当前领导的主要缺失2领导的“德”与“才”二当前领导的重要议题1当前领导的主要缺失

1当前领导的主要缺失1喜欢抓业务工作2责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3事无巨细，不善于授权4虽有工作目标，但缺乏目标控制5不善于、不习惯做计划6救火现象普遍7未经过系统的管理技能培训8不善于建立有效的工作网络、工作团队9认为对人的管理是人事部门的事1当前领导的主要缺失1喜欢抓业务工作面临角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。面临角色转换1.专才——通才派瑞12项经理人的关键管理能力分类

1时间管理与排定4倾听与组织信息7训练教导与授权10问题确认与解决2目标与标准设定5给予明确的信息8评估部属与绩效11决断与风险衡量3计划与安排工作6获得正确的信息9行为规范与智商12清晰思考与分析行政能力沟通能力督导能力认知能力（自我工作管理）（与人沟通协调）（建立工作团队）（思考清晰缜密）派瑞12项经理人的关键管理能力分类中国经理人得分如何？国家得分马来西亚菲律宾中国澳洲加拿大美国英国

32%34%48%51%55%56%57%中国经理人得分如何？国家马来西亚菲律宾中国

欧美经理人平均分行政能力认知能力沟通能力督导能力64%48%38%41%55%欧美经理人平均分行政能力认知能力与事有关的“工作管理能力群”“认知能力群”较强（53%）“目标与标准设定能力”75%“计划与安排工作能力”67%“决策与风险衡量能力”59%与人有关“沟通能力群”“领导能力群”较弱39%“倾听与组织信息能力”20%“清晰思考与分析能力”32%“评估部属绩效能力”34%企业管理培训课件2领导的“德”与“才”孰轻孰重？权威2领导的“德”与“才”孰轻孰重？三成功领导1提升影响力技能2提升人际沟通技能3提升带团队技能三成功领导1提升影响力技能影响下属的三种策略策略间接途径直接途径依赖于对惩罚的恐惧胁迫（加压）强迫（威胁）运用互惠规范讨好（使承担任务）交易（互换）采用基于理性的说服性规劝陈述个人好处（运用一般规律）摆出事实（基于事实、需求、个人价值观的说服）1提升影响力技能影响下属的三种策略策略间接途径直接途径依赖于对惩罚的恐惧胁迫背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？练习练习描述你心中期待的上司描述你心中希望的部属各小组汇总期待的上司希望的部属1.1.2.2.3.3.描述你心中期待的上司描述你心中希望的部属各小组汇总期待的上司掌握上司的需求希望部属主动解决问题希望了解部属工作进度及困难希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事情能快速响应上司需要你的时候，你就在他身边主动提供实时信息掌握上司的需求希望部属主动解决问题上司喜欢什么样的部属？有能力、有贡献的人会为组织需求着想的人对自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人上司喜欢什么样的部属？有能力、有贡献的人上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感被动消极没有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益优于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实信息缺乏自我管理上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感问题如果你认为老板的决策是错误的，你接下来准备怎么做？问题如果你认为老板的决策是错误的，你接下来准备怎么做？改变上司错误决策的五个步骤Step1.私下以强有力的理由提出不同意之见解上司犯错，正是属下效忠的良机Step2.妥善准备好可行的替代途径(方案)。Step3.设法令其决策延缓推动你向上司进言：可不可以请您将此方案搁置三天后再执行。若上司毫无悔改，依然执意要做。这时，就进入第四步。Step4.你的反对应该适可而止上司真的不如你吗？进入最后一招。Step5.可能的话，为他的错误公开承担过失责任。下属的过失责任主要在于：1，身为下属有责任提供足够的情报供上司作决策2，属下有责任劝谏上司，但你的说服力不足，没能有效地制止他。事实上，能够做到第三步的下属，已经是仁义尽至了。改变上司错误决策的五个步骤Step1.私下以强有力的理由2提升人际沟通技能建立人际关系三部曲背景兴趣价值观/情感2提升人际沟通技能建立人际关系三部曲将自己拥有的资源列一个清单，了解自己可为他人提供什么搞清楚自己建立或者加入关系网的目的参加重要的社区组织，并且作出自己所能做的贡献抓住（或者创造）一切机会与他人交往与他人分享新闻、信息及自己的想法，以此建树互惠的义务要求承担一些可以使你接触到关键人物的任务向关系网中的其他人证明你是对秘密守口如瓶的人了解关系网中重要人物，有影响，社交广泛且乐于助人的人无顾虑地向关系网中的成员征寻意见、专业问题及其他信息建立人际关系网的一些建议建立人际关系网的一些建议“社会资本”所需的三个重要因素一、社会关系网络：其范围大小在很大程度上代表了社会资本量的高低；二、信任度：它是将社会关系网络转化为社会资本的关键因素；三、动态运转:要让关系处于动态有活力的运转过程之中“社会资本”所需的三个重要因素一、社会关系网络：其范围大小在提升社会资本而必须完成的10件事为未来可用的人投资；差异社会并分类管理；谨慎承诺，重视践诺；接近不知的知识和人士；在不需要帮助的时候联络老朋友；做一些成本低但让别人感到你在关心他的事；组织聚会；关心自己的形象；向朋友学习长处提升社会资本而必须完成的10件事为未来可用的人投资；3提升带团队技能3提升带团队技能

四快乐管理1清楚自己的管理角色2不做下属能做的事3高效自我管理4工作生活平衡四快乐管理1清楚自己的管理角色1清楚自己的管理角色高层管理者道家中层管理者儒家基层管理者法家中层管理者：服从平衡恩威高中基1清楚自己的管理角色高层管理者道家中层管理者：高中基

不知为什么干/如何干/干什么五流

自己干/下属无事干四流

自己干/下属跟着干三流

自己不干/下属干二流自己不干/下属玩命干一流五种级别的领导不知为什么干/如何干/干什么五流自己干/下属无事干四流超一流企