企业文化落地与传播培训课件

企业文化落地

与传播企业文化落地导论文化建设中的现实“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的现实使命宣言与员工认知的落差文化“虚”与“实”的冲突价值观趋同和文化的巨大差异文化建设中的现实卓越企业核心价值观研究表明：卓越企业的核心价值观正在趋同，聚焦于客户以人为本、创新、团队合作、诚信等元素。另一方面，不同公司文化差异却是如此明显。“孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理脱节。使命宣言表明企业成员认为应该怎么做，并不表明如何做。价值观趋同和文化的巨大差异文化建设中的现实（一）最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、“团队”。美国301家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211次，团队(communities)、团体(team)、团队合作(teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative)等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员工（employers、individual)236次。但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。文化建设中的现实（二）使命宣言与员工认知的落差使命宣言只表明企业成员认为应该这么做，并不表明员工这么做。一家IT企业员工的说法：这些都是我们老板编的“追求卓越，传递美好声音”与员工的不自信文化建设中的现实（三）

文化建设“虚”与“实”的冲突“孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理脱节。“文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。以人为本的文化观和以事为本的管理现实。文化建设中的现实（四）看起来很美，说起来很甜，做起来很难论述文化重要性的著作很多。研究价值理念本身的著作《追求卓越》《基业长青》《竞争力》研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在82年阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上，比如《韦尔奇自传》《领导力》《第五项修炼》等等。对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门如何开展工作研究甚少。文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值观的立体关系。（××移动文化纲领案例）文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施才能使文化处于受控状态。现实问题的症结文化落地的理论背景显而易见的组织结构和流程（难以解读）建筑、装饰和气氛战略、目标、哲学（表述性解释）价值观、原则、伦理和愿景视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉（价值观和行为的终极根源）五维假设文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基本假设的共享。基本假设表达的价值表象文化落地的过程文化产生动力员工行为的自觉一致忠于企业价值观员工队伍的建立制度建设领导行为的培育传播网络的构建原有价值观的识别与扬弃新文化元素的导入价值观的系统表达价值观的导入文化的演变文化落地的内内涵54321文化落地是价价值观成为习习惯的过程，，是价值观创创造财富的过过程。文化落地是企企业员工尝试试价值观行为为化的过程。。文化落地是员员工相互之间间对价值观承承诺的过程。。文化落地是员员工对价值观观认同的过程程。文化落地是价价值观认知的的过程。企业内部的文化传播渠道道企业内部的文文化网络经理人员专家参谋老员工领导新员工英雄与劳模管理文化网络必须承认网络的存在和重要性而不是凌驾于其上，应当保持适当的联系网络并居于其中。文化传播主体体研究领导价值观的积极极倡导者和主主导者，英雄雄人物的发现现者和制造者者经理人员和参参谋制度的捍卫者者，价值观的的示范者，讲讲故事者专家、英雄或或劳模价值观的实践践者老员工传播者和讲故故事者，通过过向员工散播播公司的传说说维护团体及及价值观文化文化的内部传播方式仪式和典礼制度传播领导行为传播英雄人物劳动模范故事文化的内部传传播形式领导行为的传播释迦牟尼的领领导观：佛教与其他宗宗教的最大区区别孔子曰“君子之德风，，小人之德草草。风行草上上，必偃"。君子（人君或或领导）之德德像风一样，，小人（一般般人）的德像像草一样，风风吹草动，偃偃是倒下。风风的力量越大大，草倾向的的力量就越大大。接受者：耳听为虚，眼眼见为实。－－－圣吉关于于心智模式的的看法：行为为背后的真实实。上梁不正下梁梁歪要建立强有力的文化领导层必须使人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观，对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量。领导者行为与与企业文化的的作用机制深思熟虑的行行为榜样示范范员工模仿适应应最终实现价价值观共享领导者招募、、遴选、提升升、辞退及开开除组织员工工所遵从的标标准领导者对紧急急事件和阻止止危机做出的的反应领导者分配稀稀缺资源所遵遵从的标准领导者分配报报酬和地位所所遵从的标准准领导者经常关关注、要求和和控制的方面面领导者行为与与企业文化的的作用机制管理者行为的一致是员工行为一致的前提将价值观抽象的概念转化为相对具体的行为要求充分利用管理者的示范作用和主导地位价值观只有为直线经理所实践才能产生力量管理者行为规规范的意义千篇一律层面忽高忽低脱离企业实际，拔高标准，形同虚设脱离企业核心价值观，甚至与价值观相冲突误区管理者行为规规范的误区管理者行为规规范的内容探探索价值观体系的的逻辑演绎对价值观的补补充与职位本身的的约定：责任任、能力水准准、道德水准准、精神水准准团队关系的约约定：上下级级关系，团队队建设，组织织目标商务关系的约约定：商务行行为案例：××移动行为规范范的内容价值观体系行行为要素提炼炼学习型组织对对经理人行为为的要求职业道德标准准基于公司价值值观的行为规规范员工行为特征征核心价值观客户至上——价值创造的源泉高效率、服务导向、业绩导向创新求实——追求卓越的动力团队合作——凝聚力量的关键文化品格和而不同的文化品性绩效导向的文化基调诚信谦和的企业形象大胆创新、不断改进、勤奋学习、正直诚信关注整体绩效、良好人际沟通和理解力、服务导向彼此尊重、互相理解、坦诚沟通、豁达包容业绩导向、关注过程、关注质量正直诚信、自信从容、言行有度基于公司价值值观的行为规规范员工成长之道领导力是管理人员的核心能力

行为特征以身作则、包容、激励与自我激励、自我学习与发展倾向专业化水准是员工成长的基础忧患意识、只争朝夕、责任意识换位思考、规则意识专业精进、严谨认真积极进取、不断改进关注效率、快速反应信守承诺、直面错误服务导向、自觉协同严于律己、理性规范××移动经理人员员行为规范结结构对组织的承诺诺对管理团队的的承诺对员工的承诺诺对自我的承诺诺以身作则，责责任为先；直直面挑战，勇勇于变革抛弃本位，同同心同德；开开放包容，真真心沟通尊重信任，有有效激励；知知人善任，培培育下属坚定信念，惟惟誉得用；自自我修炼，追追求卓越经理人行为规规范行为公约道德规范礼仪规范职业态度职业纪律职业作风勤政敬业，诚诚实守信；服服务客户，奉奉献社会遵纪守法，廉廉洁奉公文明礼貌，公公道正派；艰艰苦奋斗，勤勤俭节约仪容仪表办公秩序商务活动仪容整洁，着着装规范文明办公，安安静有序礼待宾客，举举止庄重言行举止言行得体，自自然优雅制度传播与应用人人都抱怨制制度束缚了手手脚制度与管理规规范化的悖论论制度越来越厚厚，管理漏洞洞越来越多制度和流程形形同虚设，得得不到应有的的尊重困境企业在制度建建设中的困境境生吞活剥式的的引进，囫囵囵吞枣式的吸吸收制度制定者的的专家倾向，，与价值观相相脱节就事论事事，头疼疼医头，，脚疼医医脚制度困境境原因探探索直视制度度的传播播价值价值观的的柔性与与制度的的刚性员工并不不必然认认同企业业的价值值观价值观只只有得到到制度的的保障才才能形成成约定制度与文文化的作作用机制制每一种制制度背后后都有其其立法精精神价值观与与立法精精神一致致时，制制度将会会有力量量缺乏制度度保障的的价值观观是空洞洞的，缺缺乏价值值观支持持的制度度是乏力力的潜规则与与文化的的关系当价值观观与立法法精神不不一致时时，如果果制度得得到强制制执行，，则制度度背后的的立法精精神就会会成为真真实的价价值观，，如果价价值观被被组织成成员坚定定认知，，则制度度就会形形同虚设设。制度与文文化的作作用机制制－以3M公司为例例价值观：：鼓励创创新制度1－－“15％的规定定”:有悠久的的传统，，意在鼓鼓励科技技人员把把自己最最多时间间的15%用在自己己选择和和主动提提出的计计划上。。制度2－－“25％规定””：每个个部门前前5年推出的的产品和和服务产产生的营营收应占占年度营营收的25％以上（（从1993年起，比比率提高高到30％，期间间缩短为为前4年）。制度与文文化的作作用机制制－以3M公司为例例制度3－－“创创世纪奖奖金”：：内部创创业投资资基金分分配给开开发原型型及做市市场营销销的研究究人员，，一笔最最多给付付5万美元。。支持内部部创业精精神与试试验新构构想。制度4－－“科科技共享享奖”：：颁给开开发出新新科技并并且成功功地和其其他部门门共享的的人。目的：促促进技术术与构想想的传播播。制度与文文化的作作用机制制－以3M公司为例例3M公司文化化与制度度实施的的效果：：以1988年为例，，3M公司106亿美元的的销售额额中有32％来自前前5年推出的的新产品品。思考题：：你们公公司提倡倡的价值值理念有有哪些制制度保证证？譬如如“客户户至上””、“以以人为本本”制度与文文化的一一致性检检验《法国民法法典》与《自由宣言言》自动查询询流程与与客户价价值导向向奖惩制度度与创新新考核制度度与团队队英雄人物物的作用大文化形形成的启启示英雄人物物在政党党文化建建设中的的作用：为解放放事业献献身－－－江姐；；为人民民服务－－－张思思德；为为人民鞠鞠躬尽瘁瘁－－焦焦裕禄。。民族英雄雄与民族族文化：“义””的根深深蒂固，，桃源三三结义－－－千里里走单骑骑关羽，，梁山好好汉－－－及时雨雨宋江，，隋唐英英雄－－－秦琼。。英雄人物物的作用用使成功成为人人渴望并可及的保持公司的特色提供样板角色作为公司对外部世界的象征设定工作标准激励员工英雄人物的作用：通过以上方式强化公司的价值观英雄人物物的标准准英雄人物是价价值观的人格格化，并集中中体现了组织织力量所在，，是一种强有有力文化中的的中枢形象。。英雄人物是一一种谋求企业业不段取得成成功的个人责责任感。英雄人物是坚坚忍不拔的，，是能够把幻幻想变成现实实的人。英雄人物在大大方向上是成成功的、是正正确的。英雄人物——公司真材实质质的体现者英雄人物的标标准情景式英雄：：（张丹丹））在企业的特定定情境下树立立的英雄，为为员工日常工工作成功提供供样板。守成式英雄：（张明禄）捍卫价值观的的坚忍不拔者者。定向式英雄：（马胜利）公司在变革时时期发现管理理实践最好的的典型角色，，培植并造就就的英雄。幻想式英雄：：（IBM的沃森）可以对公司产产生有深远影影响的人物，，其影响是广广泛和哲理性性的。英雄人物的塑塑造英雄人物——公司真材实质质的体现者英雄人物的塑塑造国内企业树立立劳模的误区区树立劳模的误区…选举民意未必代表表主流价值观观草率轮流坐庄（发发生在一家IT企业的活生生生案例）与价值观不一一致创新与老黄牛牛劳模就是吃苦耐劳劳的代名词……故事的传播与应用故事与文化的的作用机制圣经与圣经故故事、孝经与与二十四孝图图国内外文化经经典教义的共共同特点理念的高度抽抽象性与故事事的具体性你无法告诉员员工你该如何何做，但你可可以告诉员工工别人已经怎怎么做了文化的故事传传播价值三流企业做产产品、二流企企业做市场、、一流企业做做文化、卓越越企业讲故事事默克的使命案案例宝洁的客户为为中心的案例例海尔的真诚到到永远案例中国移动的使使命案例雷同化、文学化空洞……牵强与价值观不一致虚构故事的误区企业文化故故事的误区区企业文化故故事的要求求真实生动典型多角度题材多样，，以记叙为为主以内部故事事为主，外外部故事为为补充故事的改编：篇幅的控制不高于800字，故事之间的均衡，题材的转变，评述性语言的删减与修正。故事的收集渠道：内部的报刊杂志，征文，访谈，外部媒体的报道。故事的点评：紧扣企业的价值观，避免牵强附会。××移动故事集故事的收集集与编写实实务仪式的传播与应用用仪式与文化化的作用机机制价值观隐含含在外在的的形式当中中，以正确确的方式进进行活动是是文化力量量的表现－－－肯尼迪迪人类文化的的重要载体体－－仪式式西方的契约约文化与总总统宣誓仪仪式，中国国的等级伦伦理文化与与皇帝的等等基仪式中西婚姻仪仪式区别以以及背后的的价值追求求区别汉武大帝的的改革：研研究周礼，，建明堂、、修服饰、、分车驾仪式的管理理精明干练的公司领导人在象征性行为方面花很多时间，不仅制定象征性行为，自己在这方面也起积极作用，他们主持晋升典礼，确保每个人明白晋升的原由。对公司工作生活中所有仪式进行和谐安排，从招聘、解雇、奖励和会议形式到书写格式、演讲方式以及退休仪式等等，赋予文化以具体的有凝聚力的形式。在有强烈文化的公司中无所谓过于琐碎的事，这些公司对他们办事的方式和为确保正确方式而做出的努力而感到自豪，他们把仪式看作是文化力量的表现。仪式的必要性没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。仪式和典礼的管理滥用仪式轻率对待仪仪式…………对仪式的轻轻视企业对仪式式的误解对仪式的误误解仪式的类型型指导人们在在公司生活活中的行为为，实际上上就是由公公司价值观观改写成的的剧本，在在每一个仪仪式的背后后都体现某某种信念，，通过仪式式员工能够够体会到价价值观的意意义，给混混乱带来秩秩序。如果缺乏与与价值观的的联系，仪仪式就会变变为一种习习惯，除了了给人们以以某种虚假假的安全感感和稳定感感之外别无无作用。开拓公司生生活，能松松弛精神紧紧张并促进进创新，尽尽管没有真真正的目的的和法则，，娱乐却以以多种多样样的形式把把人们联系系在一起，，减少冲突突并创造新新的想象和和文化价值值观。通过过鼓励试验验有助于文文化的再形形成。当员工经历历某个里程程碑时，典典礼能帮助助公司庆祝祝其英雄人人物神话以以及神圣的的象征。典典礼是不平平凡的，能能给员工带带来难以忘忘怀的体验验，使价值值观、信念念以及英雄雄人物在员员工心目中中保持崇高高地位。娱乐仪式典礼西方企业仪仪式的种类类交际和社会仪式管理仪式折磨仪式文化幻想曲工作仪式表彰仪式西方企业仪式的种类中国企业仪仪式的种类类典礼重大庆典开开业典礼落落成典礼奖励仪式奇正藏药销销售英雄授授奖仪式节日或纪念念日1223中石油安全全日管理仪式会议、程序序工作仪式××移动菜市口口营业厅早早点名仪式式、亚细亚亚升旗仪式式娱乐联欢会、文文体竞赛中国企业仪式的种类类其他传播与应用用非正式沟通通渠道正式沟通渠渠道的局限限性：限限时限地限限法沟通情感交流的的制约信息丢失沟通成本非正式沟通通的特点：：随时随地地随意沟通通随意性及时性情感交流信息充分建筑形式与与空间布局局对文化传传播的影响响天安门广场场和美国国国会山广场场官僚型公司司与网络型型公司的对对比汉武帝之建建明堂办公室布局局的细节内内涵：泰州州移动和××公司文化落地各各阶段文化化传播方式式的应用文化落地的的三个阶段段认知阶段尝试阶段企业成员对新价值观知晓的阶段，表现为认识到新价值观的重要性（生存焦虑）且熟悉企业的新理念体系，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。员工接受企业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程，这一过程中伴随着学习焦虑。（孙悟空与紧箍咒）企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定已深入内心成心理契约。习惯阶段熟知：在企业理念体系的起草过程就发动员工广泛参与,通过制定新的理念体系激发变革冲动。培训：讲师团做正式培训，各级管理者在不同场合有意识深入宣讲。发现故事和英雄：管理者要对本部门内所发生的案例事件进行梳理，对正在发生的能够体现企业价值观的案例记录和宣讲，对当事人进行表扬。对严重违反价值观的事件进行纠正。检讨自身行为，示范价值观。认知阶段之之管理认知阶段之之故事传播播培训体系：：所有的价价值理念须须附故事。。文化故故事集集应在在最广广范围围内传传播。。不仅要要有正正式的的故事事集，，还要要有口口头传传播的的故事事。建立不不同部部门之之间、、管理理者之之间故故事共共享机机制。。认知阶阶段之之氛围围营造造有意识识在各各种工工作场场合活活动中中与理理念体体系建建立联联系理念体体系应应多样样化地地遍布布于企企业内内部物物质环环境：：办公公地点点、企企业内内刊、、板报报、宣宣传栏栏、各各种会会议、、研讨讨会、、局域域网以不同同理念念为主主体，，开发发、开开展娱娱乐、、非正正式沟沟通活活动。。强力推推行行行为规规范将理念念的认认知纳纳入绩绩效管管理。。尝试阶阶段之之领导导行为为身体力力行企企业的的价值值观，，成为为价值值观的的活的的载体体及