6公共部门战略

第六章战略管理小组与战略管理系统

1课前交流

——你的TEAM2战略管理介绍介绍经验去！战略管理小组，strategicmanagementgroup，简称SMG。SMG由代表组织内、外部利益和权力中心的人构成，它不但是组织创造变革理念的源泉，也是组织创造关于如何进行变革的理念的主要源泉，战略管理过程依赖于SMG得到这些理念。战略管理小组是战略管理中的一个至关重要的媒介。一、战略管理小组3战略管理

SMG的组织构成事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由组织中处于三个管理层次上的战略决策者所组成。

私人部门SMG

的组织构成情况企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。4战略管理1.董事会。从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务：

（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。

（2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动、为他们提出忠告和建议，出具体的改进措施。

（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。5战略管理

参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。董事会需要完成上述三项任务。根据董事会参与企业战略管理的程度，将董事会进行分类（见下表）。

6战略管理

7战略管理2.高层管理者。企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。下表表明，企业各级管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2-4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3-6个月内的工作。8战略管理9战略管理3.专职计划人员专职计划人员的作用：当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门。主要负责：收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。10战略管理

一般来说，专职的计划人员和专门的计划组织在大型企业中才有，其人数在1-50人之间。专职计划人员的职责是在很大程度上帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划手册；为各事业部提供环境分析结果，并为它们的计划活动给予指导；就诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提高企业的整体规划；为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。11战略管理

战略管理中责任的分配

越来越多的高层管理者意识到：企业中事业部经理以及事业部中职能经理等中层管理人员在企业战略管理过程中的重要性。因为真正了解企业问题和机会的人是他们，实施企业战略的还是他们，因此许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员。事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部经理。12战略管理13战略管理三、SMG的规模

SMG小组的理想规模依它要采取的行动类型而定，如果行动的目的是评估和鉴定，则SMG的规模应较小，5个成员为其理想规模，因为小组规模较小，有利于各成员的平等参与，每个成员可以充分自主的表达自己的意见。当SMG的行动属于发展性工作时，则小组的规模应较大，因为创新是由个体来完成的，而许多不同的观点、理念的交流将会使它获益。14战略管理

4人小组比2人小组能解决更多的问题，13人小组在问题解决上优于6——8人小组。一个小组能否提供好的解决办法，其成员间讨论的质与量是重要的决定因素。与问题解决相比，大的小组会在鉴定上花费更多的时间。小型小组处理具体问题的效率较高，大型小组适宜处理抽象问题。例如：对美国参议院小组委员会的研究表明，行动类委员会的平均规模是5个人，而非行动类委员会的平均规模是14个人。15战略管理德尔贝克发现，大的小组需要顾及许多观点、较强的计算能力、集中的注意力，而绝大多数小组成员都不拥有这些能力。小组规模增大时，少数威望高的成员会对小组活动产生更大的影响。有鉴于此，战略管理小组的理想规模是5——15人，由组织的主要成员构成。16战略管理SMG的领导

产生SMG领导者的方法有两种。一是可以让推动者，即组织（或工作组）的挂名领导，或者是一个可以信赖的组织成员，来指导SMG的工作。最终选择谁来担当SMG的领导由多个因素决定。当挂名领导想作为一个普通小组成员参与时，可以选择一个可信赖的组织成员作为推动者担当SMG的领导，他的作用就是保障战略管理过程得到了遵从，使领导能将时间投入到战略内容中去。在这一模式下，对过程的管理权被授予推动者，他指导组织的领导和其他组织成员管理战略管理过程。他起着两个作用：一是有效地指导过程；二是向他人说明如何执行必要的程序。

17战略管理一到人些SMG成员可能被选出来学习这些到程序。某些领导人可能不希望自己的观点影响过程的开展，为将这种影响降低到最低程度，他们会选择既不作为小组成员也不作为小组领导。在另外一些情况下，需要组织的首席执行官或工作单位（workunit)管理者承担起SMG领导的任务。战略发展是一个敏感的事务，如果把行动方法和计划泄露给局外人，可能会对组织形成损害，重大的弱点、威胁甚至机会的泄露，都可能为外部利益所利用。因此，有些组织更希望战略讨论是隐蔽进行的。18战略管理

管理一个组织要使相反的张力保持持续的平衡。战略管理关注的主要问题是在这些张力中找到一条可行的路线。SMG用“张力场”这一比喻来探究组织历史，规划组织未来。张力场如下图所示：SMG关注的主要问题19战略管理图：张力透视镜当前的形势我们的身份我们目前为谁服务我们目前在做什么我们认为重要的人如何看待我们我们组织所具有的个性未来的形势我们将来的身份我们应为谁服务我们应做什么我们期望人们如何看待我们我们认为谁对我们的看法重要我们要有什么样的个性优势弱点机会++++……威胁张力势20战略管理组织生存其中的张力场由能力和潜力组成，前者可被视为优势和弱点，后者可被当成机会和威胁。这些SWOT（优势、弱点、机会、威胁的组合）形成了一个推动或拉动组织的张力场。张力场就像一个透镜，它把相互排斥的新情况的影响集中起来，为组织创造一个方向。这些力量消长的结果为组织创造了一个行动的方向，这一方向可能指向、也可能背离组织的理想。21战略管理SMG是一个载体，它揭示和评价组织的战略方向。此过程各个阶段的目标是：1、根据组织所处环境的趋势、总体方向及其理想，描述它的历史背景；2、根据目前的优势、弱点以及未来的机会和威胁，评估当前的形势；3、规划出当前要处理的战略问题议程；4、设计备选战略以管理重要议题；5、根据受其影响的利益相关者和所需资源来评估备选战略；6、通过动员资源和恰当管理利益相关者来实施重要的战略。22战略管理无论在哪个阶段，SMG都分三步介入。第一步，搜集信息和理念；第二步，进行综合，即找到信息及理念的一般特性、样式或主题；第三步，抉择，即在过程从一个阶段转向另一个阶段时，根据标准确定行动的优先程度。23战略管理二、确定利益相关者时间及资源的有限性要求我们找出与组织及相关战略议题相关的利益影响者。利益相关者分析是swot分析以及有效战略制定的前奏。首先，SMG要列出组织和某个战略议题的利益相关者，他们通常包括服务对象、重要的支持者、合作单位和服务提供者。然后，SMG按照按照他们对组织和议题的重要性以及在议题中所处的位置，将他们分成不同的等级。我们以SMG的平均等级来给各个利益相关者计分，这些等级被标注在下图所示的方格上，查阅此方格所表示的分类，便可得出利益相关者的位置，对利益相关者进行等级鉴定，可以明确他们各自有何种能力及其能力的大小。从而显示每个利益相关者对战略行动的影响程度，此分析可用于利益相关者管理。24战略管理图：利益相关者评价0未决的利益相关者敌对的利益相关者低优先权利益相关者拥护的利益相关者反对利益相关者对议题的立场支持-5-4-3-2-10+1+2+3+4+501234567891025战略管理利益相关者管理

SMG要检查图中的每一类——包括反对的、拥护的、未决的和不重要的——利益相关者。首先，要确定每一类中的利益相关者的数量和比例；然后，进一步分析以得出每一个利益相关者的支持或反对程度，确定每一类中利益相关者的同质性（homogeneity),以及他们结盟的可能性，并识别出可作为游说对象的、持中立态度的利益相关者。最后，SMG选择出管理每一类利益相关者的策略。26战略管理对潜在的、持反对意见的利益相关者，可以考虑采用如下策略：1、未决的和不重要的利益相关者类型中的中立者，有些与敌对的利益相关者有紧密关系，通过找出这部分中立者，可以发现潜在的联盟；2、采取措施，阻止持反对意见的利益相关者与上述未决的利益相关者结盟；3、防止持反对意见的利益相关者在暗中削弱拥护者；27战略管理

4、确定必须对哪些有反对意见的利益相关者进行突袭（秘密的），以防止他们调动反对力量；5、预期反对的性质，挑出部分持反对意见的利益相关者并针对他们采取应对措施；6、与挑出的持反对意见的利益相关者讨价还价，以确定一个至少可以保证他们采取中立态度的战略；28战略管理

对潜在的拥护者应采取不同的管理方法，建议如下：1、向他们提供增强其信念的信息；2、吸收关键的支持者加入SMG讨论，或让他们成为团队成员；3、请持拥护态度的利益相关者将战略介绍给那些不热心的人；4、当需要在各种态度间取得平衡时，可以要求中立的利益相关者在支持者和反对者都表明自己的立场后，再对战略作出反应。29战略管理未决的利益相关者提出的管理问题较少，但适度的防范还是有益的，建议采取如下管理方法：1、准备一些防御策略，以防止未决的利益相关者联合起来公开反对战略；2、尝试对中间派进行教育；3、重新解释战略，以消除过于积极的利益相关者。30战略管理不重要的利益相关者，仅在特殊情况下才需要加以管理，策略如下：1、以较低的成本，对处在重要和不重要边缘的利益相关者进行教育；2、用支持者来促进他们的参与，以表明战略的受支持度。组织应经常设计一些场景，以模拟主要利益相关者将如何反应，并设计出转移他们的要求的策略。31战略管理三、战略管理系统战略管理系统是实施战略管理的持续的组织机制或制度安排，它包括将已协定的战略投入运行，评估战略的执行情况，系统陈述新战略或修订后的战略。实际上，战略管理系统本身也是一个组织战略。32战略管理战略管理系统的意义

1、持续监督组织对环境的适应性，追踪有可能影响组织的外部力量和外部趋势；2、通过与内部和外部人员的沟通，给组织塑造一个清晰的、它努力想要拥有的形象；3、建立战略议程，该议程包括组织的各部分、各层次，并确保它成为其他一切决策的驱动力；4、用综合管理的方式指挥其他一切管理活动的进度，以支持、强化此项战略议程。33战略管理战略管理系统的六种类型：事实上任何一个战略管理系统都可能是这六种类型的结合体.

整合单元管理型战略性问题管理型合同型协作型项目组合管理型目标或基准型34战略管理整合单元管理型（IntegratedUnitsofManagementApproach)这种战略管理途径的目的，是通过执行和发展一整套横跨组织各个层次、各项职能的战略，以有效的方式联结组织内部与外部环境。下图描绘了一个整合战略管理系统的两个周期，它代表权威部门、私人部门、合作形式，自下而上——自上而下的战略管理程序。第一个周期表示一个自下而上的战略发展模型，在此框架中目的、目标及其他指导方针被置于顶层，随后是各后续阶段的检查与协调。第二个周期将运行方案发展成执行战略规划。每一个周期中，系统都努力通过有效的途径联结各相关层次、职能及内部与外部环境。在由组织总体战略或伞形战略建立起的整体框架内，战略程序被一次次重复着。35战略管理图：整合战略管理型战略系统‘合作方向

合作审查和分析合作规划的制定战略规划运作规划发展和审查规划发展发展第一季第二季第三季第四季政策委员会CEO及顾问团部门部局特殊总体

内部环境外部环境部门性的审查部审查发展和审查规划36战略管理：公共和非营利组织使用这种系统可以获得优势。然而，当这种系统过于正式化并坚信未来能被精确预测的时候，它极易排挤其他战略思想和行为。一旦遇到不可测的事件，这些系统很可能茫然不知所措。运用此类系统时必须格外谨慎，因为它们可能会在需要重大改变时仅仅作了渐进式改变。37战略管理战略性问题管理型（StrategicIssuesManagementApproach。战略性问题管理系统是公共和非营利组织将战略规划和管理系统制度化的最普遍形式。它不同于试图整合各层级战略、各单元职能的整合单元型管理系统，因为在不同时期的框架内有不同的支持者、不同的问题以及政策，从而不必考虑其它所有问题。下图为我们提供了一个这种类型战略管理系统的标准图解：38战略管理

战略问题确定战略选择行动计划认可董事会内阁部门政策指导在下战略选择的发展行动计划发展问题在上图：战略性问题管理系统39战略管理在这一系统中，战略指导被置于顶端位置，要求下层单位提出他们心目中的战略性问题。随后，高层领导者和管理者会从中选出希望解决的问题，并有可能指派下属单位或任务小组重新修订这些问题。接下来，任务小组会向领导者和管理者提供战略选择，由他们来决定采取哪些步骤。下一阶段就是战略的执行，尽管有必要保证某个领域的决策不会对其他问题领域带来负面影响，但还是有必要对每个问题实行独立的管理。40战略管理合同型（ContractApproach)合同型系统是将战略管理制度化的又一种广受欢迎的管理系统，尤其适合适度复杂的、权力分散型环境。美国许多由公共和非营利组织公开提供经费支持的社会服务项目在制定计划和传递信息时常会采用这一系统。41战略管理图：合同型系统购买者供给者42战略管理在合同型系统有一个中心，为了保证组织整体性或者司法管辖权的整体性，这个中心会制定战略目标，与独立管理单位进行合同谈判，监督任务的执行并确保系统的完整性。用经济学语言讲，中心是委托人，各单位是代理人；用政府再造的语言讲，中心掌舵，各单位划桨。中心与各单位间的合同概述了单位的预期绩效，确定了它能利用的能源范围并罗列出它可从中心获得的帮助，合同中还描述了经过审核与多次谈判后的结果。43战略管理在合同的体制框架和法律约束下，各独立单位的负责人及其员工可以自由发挥，为圆满完成任务做任何他们认为必须或值得做的事情。在最理想的情况下，这一系统能使中心和独立单位获得双赢。在此系统中，中心有一个战略规划，各个单位也有其战略规划。这一系统会面临如下问题：中心在获取信息上所面临的困难；委托人和代理人动机的适当结合；中心在面对众多合同对象时难以控制觉面的问题；当独立单位不确定是否与中心建立长期合同时中心赢得各单位足够投资的方法。44战略管理45战略管理协作型战略管理系统（CollaborationApproach)与合同型一样，协作型系统越来越广泛的运用于权力分散的组织管理控制过程中。与竞争型的合同型系统相比，协作型系统更适合应对高层次、复杂不明的情况。公共事业体系通常既包含合同型系统又有协作型系统进行补充，后者专门应对高层次复杂不明的问题，正因为这样，它需要更高层次的信任、协同方针、专业操作，并在有效的管理控制过程中不断的学习。协作的方式会改变各单位之间分享权力与资源的程度，从而达成单位独立所不能达到的目标，这种目标又称为“协作优势”。通常在持续扩大规模的协作型管理系统中对协作优势的追逐是不可避免的。46战略管理

当没有一个组织对有待解决的问题负全责的时候，协作型系统显得格外有用。米尔沃德与普罗文在其关于心理健康服务供给网络的纵向研究发现，当一个强势的中央整合单位出现时，网络会取得最大的成效，此时合同中规定了明确而一致的权利与义务的划分，并且用利害关系刺激每一个成员为了网络的成功、系统的稳定及资源的丰富而努力。以上要素使得建设性标准、社会资本和组织的网络学习能力得到发展。有意思的是，这种情况下的合同在经济学中被称为“关系型合同”，恰与“竞争型合同”相对立。47战略管理关系型合同意味着很少再次出现竞价，相反，它重视维持买方与卖方间的有效关系——因为最初卖方较少，产品的功能也不明确，而且卖方想要有效的表现自己需要买方的信赖、两者的协作以及关系网络框架的长期投资。协作型系统最关键的是保持关系网在稳定性和适应性之间的合理平衡。正因为保持稳定性异常重要，

米尔沃德与普罗文说：“相信一个系统必须改变，那一定不能过于频繁，可能的话，循序渐进地改变它”。系统面临的一个关键问题是：确保各参与者的动机协调一致，都是为了维持关系网络以及高效的执行水平。48战略管理项目组合管理型（PortfolioManagementApproach)项目组合管理系统，将各种实体（项目、方案、产品、服务或者供应商）按照重要性大小依次排列出来，衡量标准包括实体的吸引力或者其他优势（从高到低排列）以及组织或社区有效供给的能力（也是从高到低排列）下图是北爱尔兰贝尔法斯特皇家医院的一个三年市场发展战略的项目组合管理图。这家医院是一个自我管理的组织，它隶属于国家医疗服务系统，必须面对服务业的竞争。项目组合管理系统描述了医院期望自1993年起在贝尔法斯特东部医疗与社会服务委员会中的市场份额。49战略管理

0102030405060708090100东部医疗与社会服务委员会以外组织的活动（%）

图：皇家医院的项目组合管理系统100908070605040302010东部医疗与社会服务委员会的活动（1%）￭皮肤病科￭心脏病学科

￭血液病科￭耳鼻喉科￭风湿病科￭泌尿科

￭妇科￭射频手术烧伤治疗科￭眼科￭内分泌科￭神经外科

￭胸外科

￭心脏外科￭口腔颌面外科皇家医院的三年战略

合同——市场份额（1993-1994）50战略管理

根据上图的显示，皇家医院在右上方四分之一象限内的服务已处于垄断或近似垄断的地位，或正在寻求这样的地位，比如神经外科，而在左下方的服务正面临严酷的竞争。因此，皇家医院对不同象限内的服务采取了不同的管理策略。从北爱尔兰皇家医院的案例中我们可以发现，项目组合管理方法易于操作，只要将项目按照衡量标准依次排序，再绘制到坐标图中即可。项目组合管理方法也可用于下级组织和超组织层级，去选择和评估重要的战略性要素。公共和非营利组织（或社区）很少正式使用这一系统，但可能会非正式地使用。正式使用项目组合管理系统的问题在于，它显示出的排列比较可能给强势的行动者带来麻烦。51战略管理目标或基准型一般来讲，目标或基准型管理系统要比整合单元管理系统松散很多，它主要运用于社区、地方一级。设计这一系统的目的，是让相关的独立部门、单位或组织在支配性目标或衡量指标上达成一致，进而指导它们的行动。这些达成一致的目标或指标比较像整合型管理方法，只是前者的作用要小一些。这样一个宽松散漫的系统被称为战略管理系统似乎有点夸张，但在目标或指标上达成一致并投入执行时，这种系统就会有相当出色的表现。除此之外，绝大多数公共问题出现在不完整的权力分散的环境之中，此时目标或基准型方法是唯一可行的管理手段。绝大多数社区的战略规划是通过目标或基准型系统推行的，而且有大量的领导者和市民参与到了这个系统中。随后行动计划描述了为帮助推行战略达成目标，每个参与的组织应该在自愿的基础上做些什么。52战略管理俄勒冈州基准程序为我们提供了一个州级管理的典范。在20世纪90年代早期，俄勒冈州开始努力发展全州的战略规划。规划进程一直由俄勒冈州发展委员会负责，由此产生的规划被称为俄勒冈州阳光计划。目前这一规划包括三大目标：俄勒冈州的每个公民都有不错的工作；安全、保障及参与社区建设；健康持久的环境。系统使用了一系列被称