《关键绩效指标法在企业的应用研究（论文）》

关键绩效指标法在企业的应用研究目录TOC\o"1-3"\h\u6346一、中国电信S分公司绩效管理的现状和问题分析 214874（一）中国电信S分公司简介 229170（二）中国电信S分公司绩效管理现状 299221.绩效考核目的 292762.绩效计划现状 213463.绩效考核及反馈现状 43653（三）中国电信S分公司绩效管理存在的问题 51450二、中国电信S分公司绩效管理存在问题的原因分析 625631（一）对绩效管理认识不足 618176（二）考评导向不合理 732524（三）绩效管理未与企业战略挂钩 725225二、基于KPI的中国电信S分公司绩效管理改进及应用 719488（一）绩效管理改进思路 828260（二）明确企业的战略目标 822766（三）基于KPI的中国电信S分公司绩效管理的实施 96654总结 10摘要：随着经济的飞速发展，企业间的竞争愈来愈激烈，企业的生存、发展的空间都受到了挤压。中国电信公司意识到要对员工的行为进行引导和规范。而评价员工的工作并对员工进行激励管理正是绩效管理的核心。由于各分公司发展阶段不同，故学习、借鉴而来的绩效考核制度并不一定适合企业自身的状况。虽然这样能让企业管理层对绩效管理有一定的了解，但对绩效管理的理解浮于表面，仍缺乏对绩效管理的深入理解。这样中国电信S分公司需要建立一套科学的绩效管理体系，将企业战略目标层层分解为可实现的绩效管理目标，并促使中国电信S分公司在此过程中不断的学习、成长，最终使企业不断进步。关键绩效指标只考核关键指标，有指标较少、可操作性较强、考核成本低等特点，更适合发挥中国电信S分公司的长处，并能简化管理。关键词：关键绩效指标中国电信S分公司绩效考核一、中国电信S分公司绩效管理的现状和问题分析（一）中国电信S分公司简介中国电信S分公司是隶属于中国电信旗下，位于新疆S地区的分公司，其主要从事于增值电信业务和其他通信类业务，其成立于2004年，该分公司有500多名员工，其中社区和学校的网点业务员占员工总数的86%，随着国家对于通信基建的重视，公司业务量和规模也随之扩大。（二）中国电信S分公司绩效管理现状1.绩效考核目的为了激励员工达成电信的财务指标，其中最重要的就是销售额目标及净利润目标，故现行的公司绩效管理体系中，不管前后台都与公司最重要的这两个指标相挂钩，以促进这两个核心指标的完成。2.绩效计划现状每个岗位的考核指标的设计方法采用的是关键绩效指标(KPI)法。考核指标主要由三部分构成：第一部分是将公司最核心的财务指标：销售额目标及净利润目标拆解到每个人头上，两项指标约占每个员工考核权重的40%-60%不等；第二部分是为各个员工自身岗位的过程指标，如通信业务、宽带业务完成率；运营岗位考核推广ROI、网点排名；客户DSR满意度等等；最后一部分则留了一定的指标权重给上级评分，用于考核员工的工作能力及态度问题。以电信S分公司总经理以及市场专员为例，如表1-1和表1-2所示：表1-1中国电信S分公司公司2019年总经理考核表岗位考核指标考核指标定义权重考核周期得分总监销售额完成率中国电信S分公司公司整体当考核周期实际完成销售额/当周期目标销售额30%季度销售额完成率*权重*100分净利润完成率中国电信S分公司公司整体当考核周期实际完成=净利润/当周期目标净利润30%季度净利润完成率*权重*100分及时回款率中国电信S分公司公司整体当考核周期实际回款/当考核周期应回款20%季度实际及时回款率*权重*100分团队建设考核周期内下属人员流失率≤5%，每超过1%扣20分，满分100分扣完为止10%季度下属流失率项得分*权重团队被关联中心/部门投诉1次打10分，满分100分扣完为止10%季度(100-10*被投诉次数)*权重汇总100%资料来源：根据中国电信S分公司内部资料整理，2019表1-2中国电信S分公司公司2019年市场专员考核表岗位考核指标考核指标定义权重考核周期得分市场专员销售额完成率支持网点当考核周期实际完成销售额/该网点当周期目标销售额30%季度销售额完成率权重*100分净利润完成率支持网点当考核周期实际完成净利润/该店铺当周期目标净利润30%季度净利润完成率*权重*100分直接上级评分主管根据是否按计划完成宽带、通信业务等工作，以及该员工服务及时度等过程指标进行评分，满分为10040%季度直接上级评分*权重汇总100%资料来源：根据中国电信S分公司内部资料整理，20193.绩效考核及反馈现状周期：所有员工均以季度+年度为单位进行考核，前三个季度的考核于季度结束后的次月进行并核发70%的当季度奖金，剩余的30%留到年底进行年终回算。最后一个季度则以年度为单位，核算出各岗位年度的绩效得分，不再进行单独的Q4季度考核。主体：由人力主导，各员工的直接上级根据财务指标、网点后台数据以及员工的配合度进行赋分，汇总后交由中国电信S分公司总经理复核。业务线复核完成后，将统计完的考核表交由人力资源部门以及财务部门进行真实性的校验。反馈： 绩效考核汇总表完成后，计算出每个岗位相应的绩效得分，人力资源资源部门安排所有人员在绩效得分汇总表上进行签字确认。（三）中国电信S分公司绩效管理存在的问题为了进一步了解绩效考核存在的问题，深入探究各层级员工对于绩效管理较深层次的看法和理解，更加精准的协助管理者发现问题所在，故进行本次代表性的人员访谈。访谈提纲采用了开放式的问题，以获取更丰富的细节。为了保证访谈的有效性，我们采取代表性抽样访谈的方式，提取了几个不同层级不同阶段的10名员工进行了开放式问题的访谈。具体访谈结果如表1-3所示：表1-3中国电信S分公司管理人员访谈记录表管理中存在的问题具体表现对绩效管理认知偏差1、绩效管理是什么?不就是考评打分呗？填一堆的表格。2、绩效指标不就是财务指标？这些不是己经很完善了吗，还要增加其他指标不是瞎折腾吗？3、企业战略和绩效管理能有哪门子联系?战略都是虚的，绩效管理怎么可能体现?对冲突管理能力不足1、公司的管理人员较大一部分由绩优员工晋升而来，且缺乏相应的管理培训，从“明星员工”身份向“管理者”转型的心路历程还没完全转变；2、为了避免团队冲突，不惜搞平均主义，当老好人。在面对绩差员工的质疑时，管理冲突的能力不足。对绩效管理重视程度低1、通信业务本身节奏就很快，一波活动接着一波活动，业务都忙不过来，哪有什么时间进行绩效管理；2、绩效管理那不是人力的事吗?我们还得配合填写很多表格，花了时间和精力，又没啥效果，有这时间还不如做业绩呢。资料来源：根据中国电信S分公司内部资料整理，2019从上面的表中可以看出，管理人员对绩效管理理念存在严重认知偏差，对公司的绩效管理体系的重要性也认识不足，在实际绩效管理实施过程中，缺乏管理经验与手段，管理冲突能力有限，很多时候搞平均主义，以上种种均制约了绩效管理体系作用的真正发挥。在基层人员一对一访谈中也发现了较多的问题，摘取了部分，见表1-4表1-4中国电信S分公司基层人员访谈记录表员工反映的问题访谈摘要绩效管理认知偏差严重绩效管理那不是人力部门的事吗?考核不就是找各种理由扣奖金的嘛绩效计划员工参与度低公司说咋干就得咋干，说多了领导觉得你格局很低。目标不就是部门主管拍脑袋安排的嘛，让你做就得做，哪里敢说不!绩效辅导与沟通严重缺失有辅导和沟通啊，每周开例会主管跟踪大家的工作计一划，没完成就当众批评，领导每天的脸都难看，他不找我，我也不敢主动找他绩效考核结果不客观考核分数还不是跟领导关系好评分就高?领导也看人下菜碟，做业务还不如跟领导处好关系；公司的利润指标我能影响吗?我天天不睡觉难道指标就上去了？考核我利润指标那我能做什么？考核结果缺乏激励性每个月目标没完成，目标定的又贼高，达不成就扣奖金，考核不就是大了扣钱嘛!花了这么多时间做绩效考核，最后做的好和做的差，奖金差个两三百块，有意义吗?资料来源：根据中国电信S分公司内部资料整理，2019从对员工的访谈结果分析可知，员工在绩效管理中基本处于被动状态，参与度很低，绩效指标体系设置的又不够客观，无法对员工的行为做出准确评价，以上种种最终导致了员工对于现行的绩效管理体系存在很多的不满，引发了较多的负面情绪。二、中国电信S分公司绩效管理存在问题的原因分析（一）对绩效管理认识不足虽然成立时间长，但中国电信S分公司2014年才建立绩效考核制度。中国电信S分公司管理层人员少、组织结构简单、管理层员工素质较低，造成企业的绩效管理制度未建立、建全，最终未形成有效的绩效管理体系。在扩张后，中国电信S分公司的管理层建立了岗位责任制度，并根据岗位职责对员工的工作进行考核。这说明中国电信S分公司的管理层对绩效管理有一定的认知：最终岗位责任制度实施效果不佳、流于形式，究其原因是中国电信S分公司对绩效管理的理解不够深入。（二）考评导向不合理激励机制缺乏导致偏于静态。管理过程在于激励，对于不同员工的工作表现应当给予不同的激励方式，缺乏对考核结果的运用，中国电信S分公司通过绩效考核得到的员工评分仅仅用来作为员工职级调整和薪资调整的参考依据，没有足够认识到绩效考核能够发现员工特长，进而进行调整岗位，调动员工工作和学习的积极性，积极进行员工培训，为实现企业目标提供保障，实现人尽其才。实际考核结果的合理运用可提高员工对考核的重视程度，例如用于员工参与培训的资格评选，或者用于员工岗位调整的参考依据等。目前中国电信S分公司的项目经理有对岗位调度的直接话语权，导致员工更看重直属上级的态度而忽视绩效考核的重要性，容易造成人情关系的泛滥，考评结果没有发挥其应有的作用。（三）绩效管理未与企业战略挂钩企业战略是在一定期间内对企业发展方向的选择、规划和策略。企业战略指明未来发展的方向，目的是实现企业健康、持续的发展。在设计和构建绩效管理体系时应从企业战略目标开始，通过层层分解，将企业的战略目标分解到每个部门，再由每个部门将战略目标分解到各个员工，这就使员工的绩效目标与企业战略目标保持高度一致不偏离。但中国电信S分公司在制定岗位责任制度时，不是从企业战略目标开始，也不是从企业的发展目标开始，而是单纯从各员工的岗位职责开始，就不能保证员工的行为同一个目标、企业战略目标保持一致。这样一来，虽然员工的岗位职责十分明晰，但忽略了各部门职责，也没有与企业战略目标相挂钩。岗位责任制度不但没能对中国电信S分公司的发展起到推动作用，反而与企业的战略目标产生了背离，这也是造成中国电信S分公司绩效管理问题的另一个原因。二、基于KPI的中国电信S分公司绩效管理改进及应用（一）绩效管理改进思路鉴于通信业务发展速度快，市场反馈半径短的特点，拟导入阿米巴管理思维，将每一个网点、每一个客户都作为一个个独立经营的阿米巴，独立经营，独立核算。对于每个岗位的绩效管理优化的主要设计思路是：以企业的战略目标为出发点，将组织架构调整为一个个小阿米巴，基于平衡记分卡及关键绩效指标理论建立各个层级的KPI体系，并对绩效管理的其他三个环节也进行针对性的优化，最终打造成一个完整的绩效管理全过程的循环体系。如图2-1所示。图2-1绩效管理体系优化思路示意图（二）明确企业的战略目标鉴于通信行业都是国家政策比较支持和鼓励的行业，中国电信S分公司在这种有利的政策影响下，有了再次加速发展、扩大规模的机会。再结合上述分析，中国电信S分公司的使命是“服务赢得市场，效率铸就品牌”。中国电信S分公司的使命体现了企业的经营理念，为企业制定目标提供了方向，即高质量服务、效率取胜。在这个大方向下，再来确定企业的战略目标。要把企业的战略目标在经营过程中加以实现，就需要把企业战略目标具体化，这样才能保证企业的发展方向不偏离。企业的战略目标是：企业努力发展通信类产品，扩大规模、增加新的项目。（三）基于KPI的中国电信S分公司绩效管理的实施改进后的绩效考核的周期是月度与年度相结合的方式。其中月度考核是在次月的5日内考察上月的绩效目标完成情况，如遇节假日，则在节假日后5日内完成绩效考核。年度考核是在次年的二月份前对上一个年度的绩效目标完成情况进行考核。由于中国电信S分公司是分公司，过多的绩效考评会影响员工的工作，成本也较高，所以月度与年度相结合的方式适合企业的发展现状。再结合中国电信S分公司的前岗位责任制度实施时缺乏相关的环节，故需注意的是绩效管理制度的年度总结和评价。考核对象是全体员工。绩效考核的模式是自上而下的。总经理由总部董事会负责考核。各部门的负责人由总部董事会指定相关人员负责考核。各部门基层员工由部门负责人负责考核。中国电信S分公司原岗位责任制己经制定各