供应链管理讲座四课件

物流与供应链管理物流与供应链管理一体化供应链设计

六、供应链库存决策模型

2一体化供应链设计

六、供应链库存决策模型

2供应链模型供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生产决策库存决策位置决策运作参考模型供应链模型供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生库存管理——销售预测库存管理——销售预测预测算法按时间的经过将过去的业绩绘制出来，以此感知未来的倾向。预测算法按时间的经过将过去的业绩绘制出来，以此感知未来的倾向经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线经济订货批量计算公式：经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订仓库的形式选择依据任何仓库都有其优点和缺点，它们的优点只有在一定的使用条件下才能充分发挥，它们的缺点在某种条件下也可能完全的或部分的避开。仓库设计时的基本数据包括：1、库存品种（I）；2、库存数量（Q）；3、入出库频率（）；4、定单数量（E）仓库的形式选择依据任何仓库都有其优点和缺点，它们的优点只有在仓库的形式选择依据P区：品种少，库存数量大，可采用托盘单元直接重叠堆放或自动化仓库等形式。B区：品种多，库存数量小，可采用回转式货架。仓库的形式选择依据P区：品种少，库存数量大，可采用托盘单元直供应链管理对库存控制提出的新要求供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存供应链管理对库存控制提出的新要求供接收原材料订货领用制造产成供应链管理对库存控制提出的新要求局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路供应链管理对库存控制提出的新要求局限性供应链管理库存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系统

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。供应链管理库存控制策略VMI(VendorManagedVMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）实施VMI的好处在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。实施VMI的好处在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激实施VMI的好处降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。实施VMI的好处降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理综合而言，VMI可以：

降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：降低存货；联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商用户集成供应商VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他怎样实施VMI？7、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。怎样实施VMI？7、适用于评价VMI绩效的评估体系；一体化供应链设计

七、供应链运输决策模型

2一体化供应链设计

七、供应链运输决策模型

2运输决策（配送路线优化）模型定位—配给问题（LocationAllocationProblems，简称LAP）最传统的模型，配送中心与每个需求点之间是往复运输，没有路线的优化。定位—车辆运输路线安排问题（Location-routingProblems，简称LRP）综合考虑选址和运输路线优化，同时解决设施最优数量、规模和最优路线。但前提是每个需求点在每次的需求量均确定且是常量。而市场是动态变化的，每个需求点的需求是时变的。选中地点未选中地址运输决策（配送路线优化）模型定位—配给问题（Location运输决策（配送路线优化）模型车辆行程安排问题（VehicleRoutingProblems，简称VRP）每个需求点的需求量可以是时变的。0123457891091112131415161718192021单级配送双级配送运输决策（配送路线优化）模型车辆行程安排问题（Vehicle制造过程中的路线优化问题PlacementofelectroniccomponentsWelding,optimizationofrobotmovementsMetalCuttingusinglaserorwaterDrillingholes,fixingrivetsonametalsheet制造过程中的路线优化问题Placementofelect一体化供应链设计

八、供应链运作参考模型

2一体化供应链设计

八、供应链运作参考模型

2供应链运作参考模型（SCOR）简介SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供应链协会(Supply-ChainCouncil)开发支持的，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，是第一个标准的供应链流程参考模型。

SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链"最佳实施"(bestpractices)的描述以及选择供应链软件产品的信息。供应链运作参考模型（SCOR）简介SCOR(Supply业务流程参考模型的概念业务流程参考模型把业务流程重组、“标杆比较”和流程评测等著名理念集成到一个跨功能框架之中，从而：把握业务流程的现状（“AS-IS”），进而求得未来的期望状态（“TO-BE”）。量化同类企业的运作性能，进而建立基于最佳性能（best-in-class）的内部目标。描述获得最佳性能的管理措施和软件解决方案。业务流程参考模型的概念业务流程参考模型把业务流程重组、“标图2图2业务流程参考模型包含内容及作用标准业务流程的标准描述

标准业务流程之间的关系框架

评测业务流程性能的标准尺度

产生最佳性能的管理措施

软件特性和功能的界定标准

明确无误地描述和沟通评测、管理和控制反复调校到特定的效果业务流程参考模型包含内容及作用标准业务流程的标准描述明确无图161996年春，位于美国波斯顿的咨询公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)-为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。图161996年春，位于美国波斯顿的咨询公司-PittiSCOR运作参考模型规范概览

SCOR模型由四个基本的管理业务流程（计划、采购、制造、交付）组成，分属于三种不同的类型：计划、执行和使能。SCOR模型包括6个基本章节：引言、计划、采购、制造、交付和术语表。计划和执行（采购、制造、交付）章节是模型的核心，而术语表则提供在模型中使用的标准流程和尺度的术语列表。计划、采购、制造和交付章节的开始都有一张图表，用可视的方式展示业务流程单元、相互之间的关系，以及与每个业务流程密切相关的输入和输出。跟在图表后面的是文字表格，它描述各流程单元的基本内容。SCOR运作参考模型规范概览SCOR模型由四个基本的管理业SCOR模型四个基本业务流程

SCOR模型由四个基本的管理业务流程（计划、采购、制造、交付）组成，分属于三种不同的类型：计划、执行和使能。计划是安排预期资源以满足预期需求的业务流程。计划类型的流程平衡一个计划期的总需求，通常发生在一个规则的周期以适应供应链的响应时间。采购、制造、交付和退货等业务流程都是执行类型的流程，这类业务流程由计划的或实际的需求触发，以改变产品的状态。它包括日程和顺序的安排，物料和服务的转换，以及产品的传输。使能类型的流程，准备、维护和管理计划类型和执行类型的业务流程所依赖的信息和关系。SCOR模型四个基本业务流程SCOR模型由四个基本SCOR模型分层结构SCOR模型分层结构SCOR第一层—基本流程定义层SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，制造(Make)，发运(Deliver)、退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。SCOR第一层—基本流程定义层SCOR模型的第一层描述了供应链运作性能指标企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。

供应链运作性能指标企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据SCOR第二层—流程类配置层SCOR模型第二层是流程类配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选该层定义的标准流程单元构建供应链。每一种产品型号都可以有它自己的供应链。计划层执行层使能层SCOR第二层—流程类配置层SCOR模型第二层是流程类配置SCOR第三层——流程元素层SCOR模型包括6个基本章节：引言、计划、采购、制造、交付和术语表。计划和执行（采购、制造、交付）章节是模型的核心，而术语表则提供在模型中使用的标准流程和尺度的术语列表。计划、采购、制造和交付章节的开始都有一张图表，用可视的方式展示业务流程单元、相互之间的关系，以及与每个业务流程密切相关的输入和输出。跟在图表后面的是文字表格，它确定：1）业务流程单元的标准名称；2）该业务流程单元的标志；3）SCC给该业务流程单元的标准定义；4）与此业务流程单元相关的性能属性；5）与性能属性相关的评测尺度；6）与此业务流程相关的最佳措施（可选，不必是详尽的列表）和特征（一般的技术性描述），以提高该业务流程的性能。SCOR第三层——流程元素层SCOR模型包括6个基本章节：SCOR第三层——流程元素层描述例

流程元素层对流程类配置层的各流程单元进行详细信息描述。下图是一个存储产品原料的流程单元S1的描述。流程单元名称：计划物料传递流程单元标志：Ｓ1.1流程单元定义：依据一个合约或采购单，对各个物料传送的执行进行计划和管理,依据详细的原料计划或其它类型的物料拉入信号,定义物料释放需求。单元性能属性：周期、费用、服务/质量、资产。性能评测尺度：总的原料导致时间、ＥＤＩ交互数据、物料管理在物料需求费用中的百分比、欠缺、毛料供应天数(ＤＯＳ)。SCOR第三层——流程元素层描述例流程元素层对流SCOR第四层——流程元素分解层企业可以改善一些特定的供应链管理实践方式，也称为改善层。SCOR第四层——流程元素分解层企业可以改善一些特一体化供应链设计

九、供应链中的合作

与战略联盟的建立

2一体化供应链设计

九、供应链中的合作

合作协调的供应链关系的重要性供应商制造商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调合作协调的供应链关系的重要性供应商制造商批发商零售商物流物流1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。企业外部资源利用低，企业供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素1）对于制造商/买主

降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量供应链企业间合作要达到的目标1）对于制造商/买主供应链企业间合作要达到的目标提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率供应链企业间合作要达到的目标提高零部件生产质量供应链企业间合作要达到的目标优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力合作伙伴评价、选择的影响因素投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制合作伙伴评价、选择的影响因素投入强度合作伙伴评价、选择的影响因素1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴选择与评价步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力合作伙伴分类矩阵有影响力战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性增值率合作伙伴的选择方法1）直观判断法

2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法合作伙伴的选择方法1）直观判断法A企业B企业“之”字图评价选择法A企业B企业“之”字图评价选择法合作伙伴选择方法——层次分析法在供应链绩效评价指标因素中，有些因素是可以定量化的，如成本等。但有些因素是不能简单地用数量来表示的，如合作信誉、质量等，它们一般是用较好、一般、差等定性的概念来表示。为此，对于供应链绩效评价问题需要一种能将定性和定量相结合的综合评价决策的方法。由Satty教授提出的层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP）正是这样一种多因素综合评价决策方法，它较好地对决策思维中的定性问题进行了定量化的描述，因而在政治、经济、技术等领域获得了广泛应用。合作伙伴选择方法——层次分析法在供应链绩效评价指标因素中，有基于AHP的供应链选择评价方法1、评价因素与层次分析模型的构造首先将决策问题条理化和层次化，根据问题的性质和要达到的总目标确定评价因素集，按照因素之间的相互关联影响以及隶属关系对这些评价因素进行分层组织，形成准则层。将系统分析归结为根据最低层（称为方案层，这里是侯选供应商）相对于最高层（称为目标层，这里是选择最佳的供应商）的相对重要性权值，来进行问题的决策。这里着重考虑制造能力、制造成本、质量、交货期和合作信誉5个影响因素。为说明方便，没有对上述因素进行进一步的细分（即准则层仅有一层）。以核心企业评价、选择供应商为例说明。基于AHP的供应链选择评价方法1、评价因素与层次分析模型的构供应商评价选择层次分析模型选择最佳的合作伙伴制造能力制造成本质量交货期合作信誉侯选合作伙伴1侯选合作伙伴2侯选合作伙伴n方案层准则层目标层供应商评价选择层次分析模型选择最佳的合作伙伴制造能力制造成本比较判断矩阵2、构造比较判断矩阵在上述层次分析模型中，各侯选方案可以用准则层的一个评价因素作为比较准则进行两两比较，准则层的各评价因素可以用最终目标作为比较准则进行两两比较。这里用比较标度来表示因素i相对因素j的重要性，并将由构成的矩阵A()称为比较判断矩阵。的取值规则如下：比较判断矩阵2、构造比较判断矩阵在上述层次分析模型中，各侯比较判断矩阵其中，可以取正整数1到9或其倒数，且有，也可以取0-9之间的任意数值。例如当因素i与j的重要性可用具有实际意义的比值来说明时，可以直接取这个比值。如果上述比较过程是由多个专家进行的，应该对各专家的比较结果进行加权平均。在伙伴选择决策中，制造成本和交货期可以用价格较合理、交货及时等定性量给出，也可以给出其定量值，如具体的成本值、交货期等。为统一起见，要将这些定量值转换为1到9之间的标度值：①对于制造成本x，x∈[d,u]，可利用下式进行标度转换：

其中，u是最高制造成本，d是最低制造成本。②对于交货期x，设准时交货期为m，允许的提前交货时间为d，允许的拖期交货时间为u，对于敏捷制造而言，强调准时生产（JIT），提前或拖期交货都是不提倡的，可利用下式进行标度转换：比较判断矩阵其中，可以取正整数1到9或其倒数，且有比较判断矩阵一致性检验对于比较判断矩阵A，可以通过其特征方程AW=λW，求出最大特征根λmax及其对应的特征向量。该向量即可以认为是同一层次各因素相对于上一层次的一个因素（即准则）的相对重要性标度，这个过程就是层次单排序。由于比较判断矩阵是通过同一层各因素两两比较形成的，由于前后比较尺度的不同很有可能出现“A比B重要，B比C重要，而C又比A重要”之类的错误，需要进行一致性检验。这可以通过计算一致性比例C.R.决定：C.R.=C.I./R.I.C.I.=(λmax-n)/(n-1)其中，n是比较判断矩阵A的阶数（即该层次包含的因素个数），R.I.是平均随机一致性指标，其取值规则如下：N123456789R.I.000.580.901.121.241.321.411.45若C.R.<0.1，则认为该层次单排序的结果有满意的一致性，否则要重新调整比较判断矩阵A的元素取值。比较判断矩阵一致性检验对于比较判断矩阵A，可以通过其特征方程合成总排序与评价选择决策计算同一层次所有元素对于最高层（总目标）的相对重要性标度的过程称为合成总排序，第k层各因素相对于总目标的排序向量可以由下式求出：k=3,4,…这里是第2层因素的单排序向量，表示第k层各因素对第k-1层次各因素的单排序向量组合形成的矩阵。在上述供应商评价选择问题中有，其中是各供应商相对于5个准则的排序向量矩阵，向量是5个准则相对于选择最佳供应商这个目标的排序向量，则向量中最大值对应的供应商是最佳供应商。合成总排序与评价选择决策计算同一层次所有元素对于最高层（总物流与供应链管理物流与供应链管理一体化供应链设计

六、供应链库存决策模型

2一体化供应链设计

六、供应链库存决策模型

2供应链模型供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生产决策库存决策位置决策运作参考模型供应链模型供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生库存管理——销售预测库存管理——销售预测预测算法按时间的经过将过去的业绩绘制出来，以此感知未来的倾向。预测算法按时间的经过将过去的业绩绘制出来，以此感知未来的倾向经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线经济订货批量计算公式：经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订仓库的形式选择依据任何仓库都有其优点和缺点，它们的优点只有在一定的使用条件下才能充分发挥，它们的缺点在某种条件下也可能完全的或部分的避开。仓库设计时的基本数据包括：1、库存品种（I）；2、库存数量（Q）；3、入出库频率（）；4、定单数量（E）仓库的形式选择依据任何仓库都有其优点和缺点，它们的优点只有在仓库的形式选择依据P区：品种少，库存数量大，可采用托盘单元直接重叠堆放或自动化仓库等形式。B区：品种多，库存数量小，可采用回转式货架。仓库的形式选择依据P区：品种少，库存数量大，可采用托盘单元直供应链管理对库存控制提出的新要求供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存供应链管理对库存控制提出的新要求供接收原材料订货领用制造产成供应链管理对库存控制提出的新要求局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路供应链管理对库存控制提出的新要求局限性供应链管理库存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系统

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。供应链管理库存控制策略VMI(VendorManagedVMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）实施VMI的好处在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。实施VMI的好处在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激实施VMI的好处降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。实施VMI的好处降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理综合而言，VMI可以：

降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：降低存货；联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商用户集成供应商VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他怎样实施VMI？7、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。怎样实施VMI？7、适用于评价VMI绩效的评估体系；一体化供应链设计

七、供应链运输决策模型

2一体化供应链设计

七、供应链运输决策模型

2运输决策（配送路线优化）模型定位—配给问题（LocationAllocationProblems，简称LAP）最传统的模型，配送中心与每个需求点之间是往复运输，没有路线的优化。定位—车辆运输路线安排问题（Location-routingProblems，简称LRP）综合考虑选址和运输路线优化，同时解决设施最优数量、规模和最优路线。但前提是每个需求点在每次的需求量均确定且是常量。而市场是动态变化的，每个需求点的需求是时变的。选中地点未选中地址运输决策（配送路线优化）模型定位—配给问题（Location运输决策（配送路线优化）模型车辆行程安排问题（VehicleRoutingProblems，简称VRP）每个需求点的需求量可以是时变的。0123457891091112131415161718192021单级配送双级配送运输决策（配送路线优化）模型车辆行程安排问题（Vehicle制造过程中的路线优化问题PlacementofelectroniccomponentsWelding,optimizationofrobotmovementsMetalCuttingusinglaserorwaterDrillingholes,fixingrivetsonametalsheet制造过程中的路线优化问题Placementofelect一体化供应链设计

八、供应链运作参考模型

2一体化供应链设计

八、供应链运作参考模型

2供应链运作参考模型（SCOR）简介SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供应链协会(Supply-ChainCouncil)开发支持的，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，是第一个标准的供应链流程参考模型。

SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链"最佳实施"(bestpractices)的描述以及选择供应链软件产品的信息。供应链运作参考模型（SCOR）简介SCOR(Supply业务流程参考模型的概念业务流程参考模型把业务流程重组、“标杆比较”和流程评测等著名理念集成到一个跨功能框架之中，从而：把握业务流程的现状（“AS-IS”），进而求得未来的期望状态（“TO-BE”）。量化同类企业的运作性能，进而建立基于最佳性能（best-in-class）的内部目标。描述获得最佳性能的管理措施和软件解决方案。业务流程参考模型的概念业务流程参考模型把业务流程重组、“标图2图2业务流程参考模型包含内容及作用标准业务流程的标准描述

标准业务流程之间的关系框架

评测业务流程性能的标准尺度

产生最佳性能的管理措施

软件特性和功能的界定标准

明确无误地描述和沟通评测、管理和控制反复调校到特定的效果业务流程参考模型包含内容及作用标准业务流程的标准描述明确无图161996年春，位于美国波斯顿的咨询公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)-为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。图161996年春，位于美国波斯顿的咨询公司-PittiSCOR运作参考模型规范概览

SCOR模型由四个基本的管理业务流程（计划、采购、制造、交付）组成，分属于三种不同的类型：计划、执行和使能。SCOR模型包括6个基本章节：引言、计划、采购、制造、交付和术语表。计划和执行（采购、制造、交付）章节是模型的核心，而术语表则提供在模型中使用的标准流程和尺度的术语列表。计划、采购、制造和交付章节的开始都有一张图表，用可视的方式展示业务流程单元、相互之间的关系，以及与每个业务流程密切相关的输入和输出。跟在图表后面的是文字表格，它描述各流程单元的基本内容。SCOR运作参考模型规范概览SCOR模型由四个基本的管理业SCOR模型四个基本业务流程

SCOR模型由四个基本的管理业务流程（计划、采购、制造、交付）组成，分属于三种不同的类型：计划、执行和使能。计划是安排预期资源以满足预期需求的业务流程。计划类型的流程平衡一个计划期的总需求，通常发生在一个规则的周期以适应供应链的响应时间。采购、制造、交付和退货等业务流程都是执行类型的流程，这类业务流程由计划的或实际的需求触发，以改变产品的状态。它包括日程和顺序的安排，物料和服务的转换，以及产品的传输。使能类型的流程，准备、维护和管理计划类型和执行类型的业务流程所依赖的信息和关系。SCOR模型四个基本业务流程SCOR模型由四个基本SCOR模型分层结构SCOR模型分层结构SCOR第一层—基本流程定义层SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，制造(Make)，发运(Deliver)、退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。SCOR第一层—基本流程定义层SCOR模型的第一层描述了供应链运作性能指标企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。

供应链运作性能指标企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据SCOR第二层—流程类配置层SCOR模型第二层是流程类配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选该层定义的标准流程单元构建供应链。每一种产品型号都可以有它自己的供应链。计划层执行层使能层SCOR第二层—流程类配置层SCOR模型第二层是流程类配置SCOR第三层——流程元素层SCOR模型包括6个基本章节：引言、计划、采购、制造、交付和术语表。计划和执行（采购、制造、交付）章节是模型的核心，而术语表则提供在模型中使用的标准流程和尺度的术语列表。计划、采购、制造和交付章节的开始都有一张图表，用可视的方式展示业务流程单元、相互之间的关系，以及与每个业务流程密切相关的输入和输出。跟在图表后面的是文字表格，它确定：1）业务流程单元的标准名称；2）该业务流程单元的标志；3）SCC给该业务流程单元的标准定义；4）与此业务流程单元相关的性能属性；5）与性能属性相关的评测尺度；6）与此业务流程相关的最佳措施（可选，不必是详尽的列表）和特征（一般的技术性描述），以提高该业务流程的性能。SCOR第三层——流程元素层SCOR模型包括6个基本章节：SCOR第三层——流程元素层描述例

流程元素层对流程类配置层的各流程单元进行详细信息描述。下图是一个存储产品原料的流程单元S1的描述。流程单元名称：计划物料传递流程单元标志：Ｓ1.1流程单元定义：依据一个合约或采购单，对各个物料传送的执行进行计划和管理,依据详细的原料计划或其它类型的物料拉入信号,定义物料释放需求。单元性能属性：周期、费用、服务/质量、资产。性能评测尺度：总的原料导致时间、ＥＤＩ交互数据、物料管理在物料需求费用中的百分比、欠缺、毛料供应天数(ＤＯＳ)。SCOR第三层——流程元素层描述例流程元素层对流SCOR第四层——流程元素分解层企业可以改善一些特定的供应链管理实践方式，也称为改善层。SCOR第四层——流程元素分解层企业可以改善一些特一体化供应链设计

九、供应链中的合作

与战略联盟的建立

2一体化供应链设计

九、供应链中的合作

合作协调的供应链关系的重要性供应商制造商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调合作协调的供应链关系的重要性供应商制造商批发商零售商物流物流1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。企业外部资源利用低，企业供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素1）对于制造商/买主

降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量供应链企业间合作要达到的目标1）对于制造商/买主供应链企业间合作要达到的目标提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率供应链企业间合作要达到的目标提高零部件生产质量供应链企业间合作要达到的目标优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力合作伙伴评价、选择的影响因素投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制合作伙伴评价、选择的影响因素投入强度合作伙伴评价、选择的影响因素1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴选择与评价步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力合作伙伴分类矩阵有影响力战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性增值率合作伙伴的选择方法1）直观判断法

2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法