章管理学讲义

第六章决策第一节决策的含义和分类一、 含义是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。要理解决策的含义需要掌握以下几点：（1）决策要有明确的目标（2）决策要有可供挑选的可行方案（3）Jj决策要作出分析评价（4）决策要具有科学性（5）决策要遵循满意原则二、 决策在组织管理中的地位和作用决策是管理的核心问题，它贯穿于整个组织管理过程的始终，组织的各类管理人员都存在如何作出正确决策的问题。（1）决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影响。（2） 决策过程不仅是一个分析判断的过程，也是一个集思广益、发动群众的过程。（3）合理的决策是提高经济效益的基础。三、 决策的类型（一） 按照决策的重要程度不同，分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。二）按决策条件的不同，分为确定型决策、风险性决策和不确定性决策（三）按照决策的重复性不同，分为程序化决策和非程序化决策（四）按决策者的性质不同，分为个人决策和群体决策四、 现代企业管理决策的新特点（一） 决策问题越来越复杂且影响面越来越广（二） 决策时间要求越来越短（三） 决策所包含的信息量越来越大（四） 决策主体由个人转向群体第二节决策过程一、 识别问题是决策的起点二、 确定决策目标决策目标是指管理者在特定的条件下所要达成的一定结果。三、 拟定可行方案四、 分析评价方法五、 选择方案基本要求为：（1）谁决断，谁就要对决策后果全负责。（2）选择方案要重新回到问题和目标上去，审视决策方案对解决问题、实现目标的满足程度，比较择优。（3）选择方案要充分思考方案实施的后果。（4） 选择方案要考虑付诸实施的时机。（5） 决策者既要重视智囊、信息人员的工作成果，重视他们的工作在保证决策科学性方面的作用。六、 实施方案七、 跟踪检查是指在决策付诸实施后，要随时检查验证，按照决策的方案一步一步对比检查，对没有达到预期效果的项目找出原因。第三节决策方法一、 定性决策方法（一） 德尔菲法是一种改进专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，函询和反馈。第一步，发函给各个专家，提出所需要调查或决策的问题。第二步，将回函所得的专家意见进行统计、综合、整理，归纳出对某一个问题共有几种看法，并将这些意见制成第二轮表格，再发还给各位专家，由他们进一步作出评价，并阐明其理由。第三步，决策分析小组在收到第二轮意见之后进一步进行归纳整理，将意见进一步集中，然后制成第三轮表格，再一次请专家进行分析判断。第四步，按照决策者的要求，对某些提出独特见解的专家，有针对性地进行征询意见调查，使他们作更深一步的论证。（二） 头脑风暴法基本思路：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振。原则如下：（1）对别人的意见不允许反驳（2）鼓励每个人独立思考（3）意见和建议越多越好（4）可以补充和发展相同的意见（三） 其他定性决策方法1、 哥顿法2、 淘汰法（1）规定最低满意度，达不到该满意度的方案予以淘汰。（2）规定约束条件（3）根据目标主次筛选方案。3、 环比法二、 定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据所选方案结果的可靠性不同，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策的方法。第七章组织结构设计第一节组织结构设计原则及影响因素一、组织结构及组织结构设计的含义静态方面：组织是指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面：是指维持与变革组织结构以及实现组织目标的工作过程。关键要素：（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系（2） 组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成整个组织的方式（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。二、组织结构设计的原则（一）有效性原则（二） 分工与协作原则（三） 责权利对等原则（四） 分级管理原则（五） 协调原则（六） 弹性结构原则（1）按任务和目标需要设立岗位，不因人设岗（2）管理人员定期更换（3）实行员工一专多能（4）实行多种用工制度，使组织内人员负有弹性三、 影响组织结构设计的因素（一）战略第一，不同的战略要求不同的组织能力第二，战略重点的改变，会引起组织的工作重点改变。）环境（三）技术1、生产行业的技术2、 服务行业的技术3、 信息行业的技术（四）组织规模第二节组织结构形式直线制组织结构—1~； 二二 ；~1■部经理］ ［部血理I主任1主'任丨［主任—1 _!— 「（一） 在这种组织结构中，职权直接从高层开始向下传递分解。基本特征：（1） 组织中每一位主管人员对其下属拥有直接职权。（2） 组织中的每一个人只对他的直接上司负责或报告工作。（3） 主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。（二） 优缺点直线型组织结构的优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。二、职能制组织结构职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。（一）主要特点（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

实行直线一参谋制。管理权力高度集中(二)优缺点职能型组织结构的优点是:1、 政策、工作程序和职责规范十分明确2、 垂直型权责结构，能实现很好的工作控制3、 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产4、 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。职能型组织结构的缺点在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出的问题，表现在:1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；我们从图表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显然总裁不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能说清楚。说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。2、不是以目标为导向的。各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。3、没有客户问题处理中心因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。4、协调十分困难对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。职能制组织实行的条件职能制实行的条件是：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。职能型组织的适用性1、在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能华工粉部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。三、直线职能制组织结构（一）结构特征直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-formOrganization,UnitaryStructure）。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务一一他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。对于生产性企业，它的主要目标有两个：生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了直线人员。区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法就是根据组织的目标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献。在一个组织中，人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。尽管在整个组织中这些部门是职能部门。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层，职能参谋人员参与决策制定。除了这些特殊的职能参谋人员外，在组织中还有服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员以及其他类似人员。（二）优缺点直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。直线-职能型组织结构所存在的问题是经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。四、 事业部制组织结构事业部制组织结构模式的基本特点事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。事业部的主要特点是:1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。事业部制的优点事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部制的缺点事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。事业部制采用的条件具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担利润责任。事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补，或用户同类，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进，竞争可能是公司遭受不必要的损失。公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价格、、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。具有良好的外部环境，当世界经济景气，国内和行业经济呈增长势头时，企业可考虑采用事业部制。五、矩阵制组织结构矩阵制组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点矩阵结构的优点是：（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。矩阵结构的缺点矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。矩阵结构的适用范围矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。六、网络型组织结构网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络型组织结构的表现形式网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。网络型组织结构的优缺点网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。网络型组织结构的的适用性网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。第八章人员配备第一节人员配备概述1、人员配备的任务任务主要有：（1）物色合适的人选；（2）促进组织结构功能的有效发挥；（3）充分开发组织人力资源。2、人员配备的程序人员配备一般经过以下程序：（1）制定用人计划，使用人计划的

数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求；（ 2）确定人员来源，即从外部招聘还是从内部重新调配；（3）根据岗位标准要求对应聘人员进行考核，确定备选人员；（4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要；（5）将所定人员选配到合适的岗位上；（6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。3、人员配备的原则企业在人员配备过程中应遵循以下几条原则：（1）经济效益的原则。根据这条原则，企业在制定人员计划时，必须以经济效益的提高为前提，人员配备既不是盲目的扩大企业的职工队伍，更不是单纯地为了解决职工的就业问题。因此在进行人员配备时要充分挖掘企业内部潜力，以此来提高企业的经济效益。（2）任人唯贤的原则。根据这条原则，企业在招聘其员工的过程中，应本着求贤若渴的精神，充分地发现人才、爱护人才、使用人才，以此来保证企业的不断发展和壮大。（3）因事择人的原则。根据这条原则，企业在进行员工选聘时，要以职位的实际空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准来选拔、录用各类人员。避免人浮于事、机构臃肿和效率低下的情况的发生。（4）量才使用的原则。根据这条原则，就是要让每个人的能力得到充分的发挥，并根据每个人的能力大小来安排合适的岗位。（5）程序化、规范化的原则。根据这条原则，科学合理的确定员工选拔的标准和聘任程序是十分重要的一个环节，它是企业聘任优秀人才的重要保证。第二节管理人员的选聘1、管理人员选聘的标准在选聘管理人员时，应考虑以下几方面的标准：（1）较高的政治素质；（2）良好的道德品质；（3）相应的业务知识和水平；（4）良好的决策能力；（5）较强的组织协调能力；（6）富于风险精神；（7）健康的身体素质。2、管理人员选聘的程序与方法一般情况下，管理人员的选聘要经过如下步骤：（1）制定管理人员选聘计划。这是选聘的首要环节，选聘计划包括：选聘人员的数量、选聘人员岗位分析、选聘的程序安排、选聘的组织保证等。（2）进行职务分析，制定选聘标准。职务分析包括：用什么人、做什么、何时做、何处做、如何做、为什么这样做、为谁做。在此基础上进一步制定出各种职务待聘管理人员的选聘标准。（3）发布招聘信息。如果是内部招聘，只须由主管领导或授权负责招聘的组织者将招聘信息通知给有关当事人。如果是外部招聘，则须通过特定的渠道向外部发布征聘信息。（4）搜集应聘人员信息。对已经被确定为备聘的内部人员来说，聘任者仍需针对备聘人员在其所接触的工作人员范围内广泛了解备聘者的情况，以便进行最后的抉择。外部管理人员信息来源于：①求聘者自己根据招聘要求所填的求职表；②推荐材料；③调查材料。（5） 对应聘者进行测试与筛选。因为应聘人员往往远远多于拟招聘的人数，因此，需要对所有应聘人员进行严格、细致的测试，以确保能够聘到高质量的管理者。（6） 聘任。如果是内部选聘，其主要途径是升迁和调动，如果是外部招聘，则按入选名单排列顺序向入选者发出聘任通知。一旦被通知者前来应聘，则双方签订聘任合同，选聘工作结束；但当被通知者因种种原因不能前来应聘，则由主聘人员从剩余的被选人员中顺序选取并通知待聘人员。这一过程持续到有人应聘为止，如果最后确实无人应聘，则招聘工作宣告失败。（7） 管理人员的使用。经过上面六个步骤，就进入管理人员的使用过程。为了保证管理的效率，一般对管理者规定一个试用期，试用合格后再正式聘用。3、管理人员考评的内容对管理人员进行考评是保证达到管理目的的一个重要手段。管理人员考评的内容有：德、能、勤、绩和个性的考核。德：包括思想政治、工作作风、社会道德和职业道德水平等方面。能：是指从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。勤：是指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律、干劲、责任心、主动性等。其中积极性决定着人的能力发挥程度。绩：是指管理者的工作效率和效果。4、管理人员的考评程序管理人员的考评一般经过下属几个步骤：（1）制定考评计划：明确考评目的、对象和内容，制定考评计划，安排考评时间、程序和方法，确定考评人员等；（2）考评前的技术准备：包括制定考评标准、选择设计考评方法与工具、选择考评人员；（3）实施考评：按考评标准进行考评、测定与纪录；（4）分析考评结果：分析考评表的可靠性，在确认可靠的基础上综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析；（5）反馈考评结果：考评结果应及时反馈给有关当事人，可以通过上级主管与被考评对象直接单独面谈的方式，也可以通过书面通知的方式来反馈。有效的方法是把这两种方式结合起来使用。5、管理人员的考评方法常用的管理人员考评方法有：（1）目标考评法；（2）民意测验法；（3）专家评估法；（4）排队法。6、管理人员培训的方法培训方法有：（1）脱产学习：即管理人员暂时脱离工作岗位，专门到有关培训机构去学习一段时间。具体的形式有：开办短期培训班、举办知识讲座、管理人员定期脱产轮训、选送高等院校接受正规教育等。（2）在职培训：即通过日常工作实践锻炼来培训管理人员。具体形式有：职务轮换、临时职务、委以助手职务。（3）其他方法：主要有：决策训练、角的扮演、敏感性训练。7、管理人员培训的作用（1）通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平；（2）通过培训，可以增强组织的运作效率；3）通过培训，可以增强组织的竞争能力；（4）培训也是进行管理人员储备的重要方式。第九章领导领导是领导者及其领导活动的简称。领导者是组织中那些有影响力的人员，他们可以是组织中拥有合法职位的、对各类管理活动具有决定权的主管人员，也可能是一些没有确定职位的权威人士。领导活动是领导者运用权力或权威对组织成员进行引导或施加影响，以使组织成员自觉地与领导者一道去实现组织目标的过程。领导是管理的基本职能，它贯穿于管理活动的整个过程。领导的类型1、按照领导的历史发展进程以领导的历史发展进程为标准划分，可以划分出五种领导类型：自然式领导；专制式领导；民主式领导；专家式领导，也称专家辅佐式领导；专家集团式领导。2、按照领导的工作性质和对象为标准以领导工作的性质和对象为标准，可以划分出四种基本类型：政治领导；行政领导；业务领导；学术领导。3、以领导关系为标准以领导关系为标准，可以划分为五种主要的领导类型：层次式领导；单线式领导；星式领导；轮式领导；网络式领导。领导的属性领导的属性主要包括自然属性与社会属性两个方面。1、领导的自然属性产生于社会整体活动的自然需要，是由人们社会集体实践活动中的客观规律所决定的。其一般标志，就是统一的意志和一定的权力，它是任何社会与时代的领导都必须具有的共同的标志。权力是领导的重要标志，权力和服从是领导关系的永恒属性。2、领导不仅具有自然属性，更具有社会属性。人们之间的政治关系与经济关系渗透于领导活动的全部过程之中，并规定着它们的社会性质，即领导的社会属性。3、领导的双重属性是指同一领导活动的两个方面，世界上不存在只有单一属性的领导。在领导的双重属性中，社会属性占据着主导地位，决定甚至改变自然属性，使其发生某种形式上的变化。领导的功能领导的功能指领导者在领导过程必须发挥的作用，即领导者在带领、引导和鼓舞下属为实现组织目标而努力的过程中，要发挥组织、激励和控制作用：1、组织功能组织功能指领导者为实现组织目标，合理地配置组织中的人、财、物，把组织的三要素构成一个有机整体的功能。组织功能是领导的首要功能，没有领导者的组织过程，一个组织中的人、财、物只可能是独立的、分散的要素，难以形成有效的生产力，通过领导者的组织活动，人、财、物之间的合理配置，构成一个有机整体，才能去实现组织的目标。2、激励功能激励功能指领导者在领导过程中，通过激励方法调动下级和职工的积极性，使之能积极努力地实现组织目标的功能。实现组织的目标是领导者的根本任务，但完成这个任务不能仅靠领导者一个人去动手亲自干。他应在组织的基础上，通过激励功能的作用，将全体职工的积极性调动起来，共同努力，“众人拾柴火焰高”，领导的激励功能，形象地说就是要使众人都积极地去拾柴。3、控制功能控制功能指在领导过程中，领导者对下级和职工，以及整个组织活动的驾驭和支配的功能。在实现组织的目标过程中，“偏差”是不可避免的。这种“偏差”的发生可能源自于不可预见的外部因素的影响，也可能源自于内部不合理的组织结构、规章制度、不合格管理人员的影响，纠正“偏差”，消除导致“偏差”的各种因素是领导的基本功能。领导与管理的区别与联系1、领导与管理的联系主要体现为：1）领导是从管理中分化出来的。就领导活动自身发展的历史而言，决策与执行的分离、领导权与管理权的分离，是领导科学发展进程中的重要变革，这一具有里程碑意义的变革同样证明了领导是从管理中分化而来的。2）领导和管理无论是在社会活动的实践方面，还是在社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。2、领导与管理的区别主要有：1）领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。2）领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。第十章激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。激励的作用有助于激发和调动员工的积极性有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来有助于增强组织的凝聚力激励的基本原则1、目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。2、物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。3、引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。5、明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。6、时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。7、正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。8、按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，导者必须深入地进行调查研究，有针对性地采取激励措施，才能收到实效第二节激励理论激励的内容理论需要层次理论(HierarchyofNeedsTheory)人类的需要是以层次的形式出现的，且低高个人的需要分五层——简单明了、易于理解、具有内在逻辑性——人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛(AbrahamMaslow)(1930's)门我实现的需要I尊看的需妥I社交丄戍怙感的需要女伞的需耍匸理的需妥马斯洛的需耍层次理论双因素理论(“保健-激励理论(Motivation-HygieneTheory)”)美国社会心理学家弗雷德里克•赫兹伯格(FriderickHerzberg)(1950 's)赫兹伯格双因素激励理论激励因素保健因素监督公司政策成就与监督者的关系承认工作条件工作本身工资责任同事关系晋升个人生活成长地位保障与下属的关系极不满意后天需要论(AcquiredNeedsTheory)美国管理学家大卫.麦克兰(DavidMcClelland)三种需要：成就的需要一一企业家、依附的需要整合者(品牌管理人员和项目管理人员)、权力的需要AT&T勺十六年跟踪研究：权力需求强烈一一逐步晋升，高成就需求+弱权力需求一—职业生涯的顶峰（较低的组织层次）激励的过程理论公平理论（美国心理学家亚当斯（J.S.Adams））（1） 参照类型：其他人、制度、自我（2） 对某项工作的付出（input）:教育、经验、努力水平和能力（3） 通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等（4） 贡献率公式：J，-j，.-j，期望理论（美国心理学家V.弗鲁姆（VictorVroom））（1） 有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望（2） 三种联系的判断：努力一一绩效、绩效一一奖赏、奖赏一一个人目标（3） M=V＜E,M表示激励力，V表示效价，E表示期望值E高＜V高=M高，E中＜V中=皿中，E低＜V低=皿低，E高＜V低=M低，E低＜V高=皿低激励的强化理论激励的强化理论一一美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）正强化概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化。负强化概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。方式：应以连续负强化为主。如何正确运用激励原则正确地运用激励原则，可以提高激励的效果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：1.准确地把握激励时机。从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励；根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。2.相应采取激励频率。激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。恰当地运用激励程度。激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，有会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。正确地确定激励方向所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显着的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需要通常是同时并存的，但在不同的时期，各种需要的刺激作用是不同的，总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说，当较低层次的需要相对满足以後，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时， 激励的作用就难以继续保持,只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要， 才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是，激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此，管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体优势需要，以提高激励的效果。第三节激励手段和方法一、物质激励二精神激励目标激励法，环境激励法，领导行为激励法，榜样激励法，奖励、惩罚激励法。员工参与管理工作丰富化所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。一、 工作丰富化的方法二、 在工作方法、工作程序和工作速度的选择等方面给下属以更大的自由，或让他们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料。三、 鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往。四、 放心大胆地任用下属，以增强其责任感。五、 采取措施以确保下属能够看到自己为工作和组织作的贡献。六、 最好是在基层管理人员得到反馈以前，把工作完成的情况反馈给下属。七、 在改善工作环境和工作条件方面，如办公室或厂房、照明和清洁卫生等，要让员工参与并让他们提出自己的意见或建议。第^一章沟通第一节沟通概述、沟通的含义和特点（一） 沟通的含义两个或两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响他人的行为。1•信息沟通认识沟通感情沟通（二） 沟通的特点社会性选择性互助性创造性二、沟通的过程信息源 通道解码接受者二， | 二，| 二，A *反馈创 三、沟通的类型（一）按沟通方式划分口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介沟通

（二）按组织系统划分正式沟通非正式沟通（三） 按信息传递的方向划分上行沟通下行沟通横向沟通斜向沟通（四） 按信息沟通是否存在反馈划分单向沟通双向沟通三、沟通的基本模式>（一） 链式沟通（二） 轮式沟通（三） 圆周式沟通（四） 全通道式沟通(五)Y”式沟通

第二节沟通的障碍与改善信息发送者的障碍表达能力不佳信誉不高知识经验的局限对信息的过滤信息接受者的障碍理解能力地位障碍对信息的筛选对信息的承受能力情绪的影响沟通渠道障碍沟通方式选择不当信息传递环节过多其他障碍性因素语义障碍物理性障碍跨文化障碍体制性障碍(二)改善沟通的方法与技巧提高表达能力2.积极倾听3.有效地提问4.运用反馈手段把握好沟通时机第三节组织冲突与协调一、产生的基本原因1、组织中个体差异的客观存在2、组织中的个体观念不成熟（1）自以为是（2）假设相似（3）利己动机二、具体原因1、目标不同引起的冲突2、利益分配引起的冲突3、执行方法不同引起的冲突4、角色不同引起的冲突5、管理强势引起的冲突6、沟通不畅引起的冲突三管理冲突的策略1、诊断冲突2、分析冲突3、选择最佳方法解决冲突（1）协调解决（2）强制解决（3）建立联络（4）树立远大目标（5）解决问题四、激发冲突1、改变组织文化2、模棱两可3、空降人才4、重新构建组织5、任命一名吹毛求疵者第十二章控制基础第一节控制的含义和分类以确保（一）按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。以确保（二）控制的作用1、控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证2、控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段3、控制是组织创新的推动力二、控制的类型（一）现场控制条件：（1）较高素质的管理者2）下属人员的积极参与和配合3）适当的授权4）层层控制（二）前馈控制前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，是一种开环控制。管理过程理论认为，只有当管理者能够对即将出现的偏差有所觉察并及时预先提出某些措施时，才能进行有效的控制，因此前馈控制具有重要的意义。1）对计划与控制系统作认真深入的分析；2）建立该系统的物理模型或因果关系分析图；3）随时对上述模型进行补充、修正、完善、使之更符合实际；4）通过调查、预测，把变化的环境参数输入模型中，观查、分析其影响及偏差信息；5）根据事前的备选方案，结合实际情况，采取相应的纠编措施。（三）反馈控制反馈控制又称事后控制或成果控制，是对既定的目标或期望值，对生产经营过程加以调整和影响。这种目标既包括企业内部的成本、生产计划，也包括来自外部的要求，比如公司上市、配股以及退市的条件限制，政府和市场分析师的预期等。调整的对象是人流、物流和价值流，决不是信息流。信息流只是统一的物质流和价值流的反映，如果直接干扰信息流，使其“迎合”目标值，必然引起会计信息失真。反馈控制是一种在计划执行一段时间或结束后进行的事后控制，主要为下一步计划的实施总结经验，但它却常常是管理控制工作的主要形式。三、控制系统（一）控制系统的构成1、控制主体2、控制客体3、控制信息4、控制措施（二）控制系