某信用社人力资源规划与素质提升项目建议书

农信社人力资源规划与素质提升工程建议书重要说明本报告为阶段性成果汇报，所有结论和建议均为初步结论。本报告的设计基于前期的问卷调研、资料分析和深度访谈的结果为根底。本报告为机密文件，所有接触本报告的人员均应承担保密义务。本报告不针对任何部门和个人，旨在构建一套符合江门农信社实际情况的方案体系。在工程过程中，工程组得到了江门农信社各级领导的大力支持和帮助，我们深表感谢！希望在接下来的工程工作中能够得到你们更多的支持。1目录一、工程背景二、工程思路三、工程团队四、工程时间2江门农信社经过多年的开展取得了比较大的成绩，并且提出要实现商业银行转制的目标江门农信社的目标成为地区性的商业银行2021年存款突破100亿网点覆盖江门地区完成组织、部门调整成立按揭中心、中小企业信贷部扩充客户经理队伍2021年实现商业银行转制3江门农信社人才问题人才储藏、人才素质有待提高人员定编、岗位设置是否合理绩效考核、鼓励措施是否发挥作用全面提升人才资源效能内部培训有待完善通过前期接触，我们了解到，目前根据新的战略目标开展要求，江门农信社面临了一些人才问题，急需全面提升人才资源效能人力资源全面盘点江门农信社战略目标4人才资源效能的全面提升是一个系统的工作，需要人力资源的总体规划，以人力资源管理为根底，人才素质提升为核心来完成人才资源效能全面提升人才素质提升人力资源规划人力资源管理〔岗位体系、绩效考核、鼓励机制、晋升机制〕人才资源全面盘点总体规划核心工程根底工程相关支撑系统流程管理、制度管理、组织架构、……5战略是人才开展的根本前提，人力资源规划和人才素质提升都要跟随企业战略目标而行战略目标人才素质提升人力资源规划6不同的战略规划方向将会对人力资源规划和人力素质提升的策略、重点等形成不同的影响目标市场关键成功要素关键人才示例人才资源规划人力素质提升计划农村网点分布广，覆盖江门区域服务技能，实操技能网点营运人才柜台服务人员人才储备计划人员需求计划薪酬福利计划营运管理培训实操培训中小企业营销能力业务能力风险管理意识客户经理A培训需求计划核心人才供给策略提升计划薪酬福利计划营销技能培训风险管理培训客户关系培训政府部门公共关系维护公共关系服务风险管理意识客户经理B服务人员培训需求计划核心人才供给策略提升计划薪酬福利计划公共关系培训营销技能培训客户关系培训风险管理培训江门农信社人力资源规划和人力素质提升重点说明：1、不同的目标市场定位，要求不同的关键成功要素以及关键人才的培养，相应的人才资源规划和人力素质提升方案的有不同的侧重点。2、由于目标市场不同，因此中小企业市场和政府部门市场中的客户经理从任职资格、技能要求、能力要求等各个方面有一定的差异，因此用客户经理A和客户经理B表示。7我们认为，江门农信社近期要迅速实现人力资源效能的总体提升，需要从战略吸收审定出发，以人力资源规划和人才素质提升为突破口，带动人才资源效能的最终提升123战略吸收审定人力资源规划人才素质提升人才资源效能提升8因此，我们认为，江门农信社实行本次“人力资源规划和人才素质提升咨询〞工程，将到达以下目标：企业战略方向明晰化；建立人力资源规划体系；全面提升人才素质；并掌握相关技术工具和方法掌握相关技术工具和方法通过本次工程，江门农信社可以掌握到以下相关方面的知识及技能：〔1〕明晰企业战略的思路及经验；〔2〕人力资源规划制定的原理、方法；〔3〕人才素质提升的方法论与技巧在战略目标吸收审定根底上：〔1〕确定人力资源开展的目标，制定江门农信社的人力资源总体规划与专项规划；〔2〕制定中期和短期的人员补充方案战略方向明晰化依据江门农信社的商业银行转制的战略目标，把握江门农信社未来3年内的开展方向，进行战略吸收审定，找出江门农信社未来3年内的关键成功因素，确定人力资源规划和人才素质提升的前提124人力资源规划按照企业战略和人力资源规划的要求：〔1〕设计完善的培训课程体系；〔2〕建立可操作的培训运营体系；〔3〕制定人才素质提升规划3人才素质提升9目录一、工程背景二、工程思路三、工程团队四、工程时间10为此，中大咨询认为此次人力资源规划及人才素质提升工程应该包括如下几个阶段外部资料分析内部资料研读第一阶段诊断评估第二阶段人力资源规划第三阶段人才素质提升12访谈、问卷3第四阶段工程实施辅导导入培训12人力资源供求盘点及预测战略吸收与审定45人力资源规划6课程开发体系课程体系78支撑体系10素质提升规划11讲师体系9辅导完善1311结合上述工程方案设计整体思路及前期的准备工作，中大咨询建议按以下6个步骤来开展本次的人力资源规划及人才素质提升咨询工程的工作诊断评估工程启动会战略吸收审定人力资源规划人才素质提升12345辅导实施6诊断评估阶段前期准备阶段方案设计阶段工程后续阶段1234工程前工程中工程后12工程启动会：工程启开工作将奠定工程成功的根底任务和活动组成联合工程小组制定详细工程工作方案准备已有信息和数据清单安排访谈和实地考察建立交流方式和渠道设计信息和数据收集问卷深化工程探讨的问题工程启动会议阶段性成果确定工程小组和各成员时间的投入工程小组的工作标准和管理分小组详细工作方案会议和研讨会时间安排采访和实地考察方案沟通方案数据和信息收集方案和表格/问卷培训、活动方案13评估诊断：通过本步骤的3个子步骤，可以发现改进的时机：第一子步骤为人力资源效能评估，第二子步骤为人力资源全面盘点，第三子步骤为人力资源管理诊断人力资源全面盘点人力资源效能评估人力资源管理诊断123诊断评估工程启动会12345辅导实施6诊断评估阶段前期准备阶段方案设计阶段工程后续阶段1234战略吸收审定人力资源规划人才素质提升14诊断评估：中大咨询将通过4种方式，进行全面的调研，为后续工程工作打下坚实的根底访谈调查问卷案头分析见面访谈共收集业资料XX类、近XX件，达数XX页对于不便进行面对面访谈的相关方采用访谈的形式共进行内、外部面对面访谈

XX人次，涉及面涵盖总部，各分子公司及其它相关方在各级主管以上及员工代表共XX人的范围内组织了问卷调查，回收有效问卷XX份，有效率XX%示意15在诊断评估中，中大咨询将根据提出的人力资源运作自我诊断的“圆盘模型〞：先从最核心层的目标体系〔效能评估〕开始，然后盘点人才资源，最后进行操作体系的审计效能评估资源盘点资源盘点资源盘点123岗位职责薪酬绩效培训晋升组织人员目标体系人力资源诊断评估的效能评估跟整个人力资源规划相配合，为人才素质的全面提升提供保障，明确整体人力资源效能的差距及提升空间和方向资源盘点结合江门农信社的实际情况，进行分层次的结构盘点分析，通过对现有人力资源系统的盘点来明确现有人力资源的差距和人力资源规划的方向操作体系人力资源管理诊断将从人力资源的各个模块出发，分别从人力资源规划，培训晋升，薪酬绩效，企业文化，岗位职责，组织人员方面诊断，从而支撑人力资源效能提升各工程标的顺利实现123企业文化人力资源规划16首先，人力资源效能评估方面，我们会根据四因素评估指标体系展开分析，并与同行业的状况进行比照类别指标项A、员工数量与结构总部部门人数占公司总人数的比例员工学历构成B、员工费用平均人工支出变动情况人工支出占主营业务收入的比例C、员工技能人均主营业务收入人均主营业务利润D、员工流动性新增员工比率离职员工比率说明：左表中列出了人力资源整体状况各方面的量化分析指标，我们通过比照江门农信社与市场〔主要是国内银行〕数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。对于江门农信社当前数据与市场数据口径一致的指标，我们将进行比照分析；如果数据口径不一致，我们将选取局部江门农信社数据，进行具体分析。由于国外银行的经营模式与国内银行差异很大，人员构成也显著不同，因此对于国外银行的人力资源数据我们仅作为参考，不将其与江门农信社的数据进行比照分析。下面的行业数据中，我们用在国内沪深证券交易所上市的商业银行上市公司的数据来代表行业水平。“行业平均〞指所有上市银行该项指标平均值；“高盈利企业〞指主营业务利润率前五名的银行；“大规模企业〞指上市的国有银行：中国银行，工商银行，建设银行。17江门农信社员工年龄结构根本合理，但30岁以下的员工数量偏少，不利于后备人才梯队的培养。31～45年龄段的员工作为的骨干力量，大学本科以上学历的比例仅为4%，明显低于江门农信社全体员工中的该项比例〔7.7%〕，这一方面说明年轻员工学历普遍较高，另一方面也更加凸现了对现有骨干员工进行培训的重要性。分析说明网点年龄分布31～45年龄段员工学历的分布情况示意其次，人力资源全面盘点方面，中大咨询将结合江门农信社实际情况进行分层的结构盘点分析18最后，人力资源管理诊断将从人力资源管理的各个模块出发，全面系统的评估整个人力资源管理状况，为后续工程作准备1、明确企业战略和愿景2、网点现有的人力资源状况诊断3、网点现有的人员需求分析4、网点现有的后背人才补充分析5、网点现有的人员素质状况测评6、构建完善的培训体系7、构建有效的绩效考核体系8、构建核心岗位胜任能力素质模型9、信息管理系统优化设计10、产品研发功能定位及流程设计需要解决的主要问题程度〔评分：0-极不重要；10-非常重要〕023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101示意19在现状评估分析的根底上，结合方法论，我们将协助江门农信社制定人力资源效能提升须具备要素的各个方面未来改进的思路和框架人力资源效能提升必备要素改善框架资源系统操作体系通过对资源系统的盘点来明确差距所在支撑人力资源效能提升各工程标的顺利实现123明确整体人力资源效能的差距及提升空间和方向目标体系认定改善空间现状评估支撑体系2运营系统目标体系34改善空间120方案设计：在本阶段，我们将通过战略吸收审定、人力资源规划及人才素质提升三个阶段的内容关键人才识别战略吸收与确认人才效能提升策略123诊断评估工程启动会12345辅导实施6诊断评估阶段前期准备阶段方案设计阶段工程后续阶段1234战略吸收审定人力资源规划人才素质提升21人力资源规划是实现企业战略目标的必经之路战略规划,远景、使命、开展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与成长人力资源规划现有人力资源的盘点未来的人力资源需求预测差距分析以及如何弥补差距人力资源管理政策如何识别、吸引、保存、开展和鼓励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源效能和使用的经济性22因此，我们将通过结合前期调研成果，整理和明晰江门农信社的战略开展规划，主要是公司和业务层面的开展规划，同时，掌握行业和竞争对手人力资源状况，为工程后续作准备战略目标业务规划规模范围业务领域……资源匹配行业水平竞争对手人力资源规划人才素质提升人力资源效能全面提升工程范围注：本次工程考虑资源集中在人力资源局部，因此资源匹配局部主要集中于人力资源的匹配研究23在战略明晰的根底上，我们将结合人力资本地图来识别关键岗位；其中，“人力资本地图〞包括4个指标：1〕独特性；2〕价值；3〕任职人数，和4〕客户影响力独特性价值督导员电工司机网点值班员核心岗位选择区域高级会计信息中心副经理人力资源部经理财务部经理企划部经理门店营运部经理采购部经理商场经理投资开展部经理店长中小企业信贷部长总部营运部部经理营销筹划员按揭中心经理公司副总经理信息中心经理公司总经理审计监察部经理业务主管支行行长岗位的独特性，从岗位在公司内的可替代性的上下，在人才市场获取该人才的难易程度，时间本钱等因素来衡量任职人数客户影响力顾客影响力从直接产生顾客购置行为和直接向顾客塑造公司印象方面来看，用两两比较法得出分值柜台业务员客户经理督导员电工司机网点值班员核心岗位选择区域24第25

页接着，通过战略推导，提出关键成功能力，并结合关键岗位，识别出江门农信社的关键人才战略目标零售行业30强（增长性战略）业务战略一业为本/多种业态连锁经营区域做强年份2007200820092010201120121财务目标(销售收入)30亿40亿55亿70亿85亿100亿2网点数12个15个18个21个24个27个目标分解GBGF总战略示意1〕网点经营人才2〕营销人才3〕资本运营及财务管理人才4〕HR人才5〕营运管理人才6〕风险管理人才7〕IT人才7大关键成功能力资本运作及财务管理能力人力资源管理能力风险管理能力信息管理能力市场营销能力网点营运管理能力总部管控能力7大类关键人才25最终，根据江门农信社战略要求和关键人才需求，从人力资源规划和素质提升的角度提出人力资源效能提升的总体策略人力资源效能提升措施总体目标重要程度人力资源总量制定人力资源中长期规划，根据科学的规划，确定人员补充计划，人员适用计划实现人力资源供求平衡，总量符合企业战略，人才需求的发展★★★★人力资源结构从结构上系统诊断人力资源水平，发现缺口，实施内部提升或招聘人才计划合理补充人才，优化员工年龄结构、学历结构、性别结构★★★★人力资源分布根据整体的人力资源状况调查，制定人员使用计划，安排年经员工深入基层在各网点之间合理分配人力资源，提高年轻员工的实操能力，优化公司年龄结构★★★★员工能力素质建立完善的教育培训体系提高员工业务能力，管理能力★★★★人力资源成本合理估算人力资源费用，严格控制项目预算降低人力资源成本★★★江门农信社人力资源规划与素质提升总体策略26方案设计：在本阶段，我们将通过战略吸收审定、人力资源规划及人力素质提升三个阶段的内容人力资源供求预测岗位/网点分类编码人力资源缺口补充策略123诊断评估工程启动会12345辅导实施6诊断评估阶段前期准备阶段方案设计阶段工程后续阶段1234战略吸收审定人力资源规划人力素质提升关键人才规划方案427人力资源规划的根底是岗位分类编码，中大咨询将结合江门农信社的实际进行岗位梳理和编码，为规划作准备注：同类岗位之间员工可以互换，例如B1类岗位B1-1大型门店总经理与B1-2购物中心总经理之间可以互换〔专门技术岗位除外，如司机〕。岗位编号列表示意28并且，要根据不同的营业网点类型进行分类，为规划作准备网点类型经营面积存贷款额柜台数量现有网点举例大型网点S≥300m28个以上……中型网点100m2

≤S＜300m2不定……小型网点S＜100m2不定……注：上述分类以经营面积为主要标准，在实际应用时可根据距离总部远近、网点成熟程度、管理难度、战略地位等因素作适当调整，如可将距离江门市区较远的网点归入中型网点进行管理。示意29供求预测：我们会根据江门农信社的战略等实际情况，明确人力资源需求预测的前提和假设示意GBGFR人力资源需求预测前提及假设扩张速度和地域对人力资源需求的影响目前广百股份处于蓄势待发的阶段，未来几年内将会迅速扩大经营规模企业处于开展阶段那么应以比较前瞻的眼光进行人员配备，着眼于关键岗位的人才培养和储藏。企业处于成熟和衰退的阶段那么应该主要关注保持企业人力资源的合理结构，尽量降低人工本钱。从2007年到2021年平均每年增加3家大型门店或购物中心，假设各占一半。主要集中于华南区内，开展大型门店。网点数量和规模对企业人力资源需求有直接的影响。网点数量保持在能够由总部直接管辖的范围内，暂时不设立中间层级。采用直营连锁的模式经营，不开展品牌输出。总部对下属门店实行运营管控型管理模式，门店只负责日常运营管理。各门店财务、人力资源负责人由总部下派，物业管理由总部统一经营。由于采用直营连锁和运营管理的模式，总部规模相应较大。总部与各门店的岗位和现在相比将有所调整。经营与管控模式开展阶段前提或假设30供求预测：其中，我们将结合江门农信社实际情况，组合需求预测的方法预测基准使用前提预测方法运用范围财务比率有大量真实可靠的历史和现实数据建立模型精确计算公司总体人工本钱工作量数据比较缺乏建立模型精确计算专家经验估算一线操作人员职能部门管理人员有大量真实可靠的历史和现实数据31人员需求预测战略开展要求组织结构要求员工素质状况战略总目标

年度战略规划

……组织结构

组织结构调整组织流程

……本人的能力下属的能力受教育的程度员工的投入程度……供求预测：在此根底上，设置人力资源需求预测模型，并由专家团评估来预测江门农信社人力资源需求我们主要通过战略开展要求、组织结构要求以及员工素质状况3个方面32具体来说，我们首先通过行业数据分析及标杆企业研究，确定江门农信社员工总数和人工总本钱，确保人力资源整体最优左图公式是从我国42家A股银行类上市公司最近三年共126组数据回归而来的。Y值代表“支付给员工及为员工支付的现金〞，X值代表“主营业务收入〞。y=0.03678x+16738344.90000R2

=0.852070.00200,000,000.00400,000,000.00600,000,000.00800,000,000.000.004,000,000,000.008,000,000,000.0012,000,000,000.0016,000,000,000.0020,000,000,000.00年份主营业务收入（X）实际人工成本（Y’）计算出的人工成本（Y）计算与实际值的差距（Y‘/Y-1）平均人工成本20031194627613606825.5%4.3320041420498729691226.3%5.2120051592099758753029.6%5.762010400000204831638625%7.35单位：万元示意GBGF人力资源整体供求预测数据模型及预测分析33其次，针对总部各个部门进行人力需求预测分析部门岗位名称人员需求20062007200820092010备注人力资源部经理11111副经理/经理助理11111招聘培训专员12222绩效考核专员11111薪酬福利专员11111员工管理专员11111驻网点人力资源专员01235组织工作专员（兼）00000合计6891012说明：1、由于网点数量及员工数量的增加，同时要加大培训工作的力度，所以在07年增加招聘培训专员1名。2、由于外地网点数量的增多，为加强各网点人力资源管理工作，从07年开始逐步在各江门市区以外的网点配备一名驻网点人力资源管理专员，江门市内的网点人力资源管理工作仍然由总部人力资源部门直接负责管理。示意GBGF人力资源部需求预测分析34并形成总部各部门人力资源需求总表〔2021-2021年〕

年份部门2009201020112012企划部6666投资发展部7777采购配送中心2222精品部6666服装部6777百货部5555超市部13131313折扣部2222配送部66666666营运部5678物业管理中心26293235安全监督部5678财务部49545961证券部2222信息中心19202020人力资源部891012办公室15151515审计监察部4555党群与企业文化部6666合计252266276285示意35其次，结合网点分类，设置各类型网点的人力资源需求预测部门岗位人数备注部门岗位人数备注网点层面管理人员行长1人力资源部经理1副行长∕行长助理1副经理/经理助理1营业部经理兼招聘培训专员1加大培训工作力度增设副经理/助理0绩效考核专员1礼仪客服人员1-2根据客流量适当调整薪酬福利专员1业务员1根据业务类别适当调整员工管理专员1信息员1驻网点人力资源专员0加强人力资源工作，逐渐增加配置收款员20以下根据网点面积、柜台数及客流量适当调整示意36第三，结合关键岗位人才识别，形成江门农信社关键岗位人才需求预测并汇总示意关键岗位人才2009201020112012总部职能部门经理/总监22222222总部职能部门副经理/助理13131313大型门店/购物中心总经理57910大型门店/购物中心副总经理/助理10141820大型门店/购物中心营运部经理57910大型门店/购物中心营运部副经理/助理57910购物中心物业经营中心经理2344中型门店总经理3222购物中心百货部副经理2344中型门店副总经理/助理3222中型门店营运部经理3333小型门店总经理3222中型门店副总经理/助理3222中型门店营运部经理3222大型门店商场经理24324048小型门店营运部经理3222中型门店商场经理20202424大型门店物业管理部经理3456中小型门店物业管理部经理6444注1：由于局部基层岗位员工招聘和培训相对而言比较容易，因此我们在这里只讨论副经理/助理以上岗位的需求。注2：每个大型门店按8个商场计算，每个中型门店和购物中心按4个商场计算。注3：各类人员目前的供给情况是我们根据广百股份提供的员工目前岗位资料初步匡算的，没有考虑到不能胜任的情况，在具体应用时还应对每个候选人进行评估。GBGF关键岗位人才需求预测37然后，静态分析人力资源现状与目标的差距目前2009年2010年2011年2012年网点数量大型网点数量357910中型网点数量32222小型网点数量32222人员需求B1类岗位需求0（供给）57910B2类岗位需求11（供给）18232932B3类岗位需求23（供给）40485968B4类岗位需求18（供给）23222626注1：各类人员目前的供给情况是我们根据GBGF提供的员工目前岗位资料初步匡算的，没有考虑到不能胜任的情况，在具体应用时还应对每个候选人进行评估。注2：B1类岗位包括大型网点理事长；B2类岗位包括大型网点理事长助理、大型网点中小企业信贷部主任、中型网点理事长；B3类岗位包括中型网点理事长助理、中型网点中小企业信贷部主任、大型网点中小企业信贷部副主任、小型网点理事长；B4类岗位包括小型网点理事长助理。时段类型示意38同时，设置不同的假设条件，利用马尔科夫转移矩阵来计算动态人员缺口，以测试获得人力资源缺口解决方案人员需求人员供给缺口B1类岗位523B2类岗位18135B3类岗位402020B4类岗位23185人员需求人员供给缺口B1类岗位752B2类岗位231310B3类岗位481929B4类岗位222202007年人才缺口2021年人才缺口2021年人才缺口2021年人才缺口注：1、假设B4类岗位人才培养比较容易，从2021年开始每年都能够满足人才的需求；〔下同〕2、假设每年各层次人员流失率〔包括淘汰、主动离职、退休〕为10%，每年从下一层次提升的比率为20%；3、假设各层次人员均有潜力被培养升任上一层次岗位，同时实施了快速成长通道培养方案。分析说明如果按现有机制培养人才，人才缺口将越来越大；B2和B3类岗位将是缺口最大的岗位，人才供给将只能满足30%的需求人员需求人员供给缺口B1类岗位10100B2类岗位321319B3类岗位681850B4类岗位26260人员需求人员供给缺口B1类岗位981B2类岗位291316B3类岗位591841B4类岗位26260假设1：按现有机制培养人才假设2：到2021年底能够满足当年人才需求假设3：按照现有机制培养人才，但大量扩充B4类岗位人数假设4：2021年底满足当年人才需求，并且加快从B4类岗位到B3类岗位的培养速度，同时扩充B4类岗位人数……示意39其中，人力资源缺口解决方案包括目标、策略与方法如下目标根据公司战略方案和业务需求，确定年度内从外部引进人才的类型、数量、层次，为人才引进工作建立坚实的根底。策略公司人才缺口应及时补充，否那么随着业务扩张，缺口将越来越大；高层次人才应尽可能由公司内部晋升，外部招聘补充的人员应以充实基层岗位为主；人员招聘补充方案应具有一定的前瞻性，可形成适当的人才储藏；管理专业岗位应以校园招聘为主,为更好与其他企业竞争优秀人才，可在大学中开展实习生方案和奖/助学金方案。方法与工具回归分析法；人员配备模型；马尔科夫链〔转移矩阵〕；关键岗位接替图；关键岗位成长路径模型；人才存量盘点表格；……注：人才补充方案指从外部招聘引入人才的方案。40同时，提出人力资源规划补充方案的相应目标和策略方案类别目标政策预算总规划人员补充方案继任方案薪酬福利鼓励方案劳动关系方案退休/解聘方案人员培训开发方案总预算：××××万元培训总投入产出脱产培训损失招聘费用按规模、差异及人员状况决定的工资、福利预算职务变动引起的工资变动增加工资奖金额预算法律诉讼费安置费、人员重置费根本政策：〔扩大、收缩、保持稳定〕培训时间的保证、培训效果的保证人员素质标准、人员来源范围、起点待遇任职条件，职位轮换范围及时间全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置工资政策，鼓励政策，鼓励重点参与管理，加强沟通退休政策及解聘程序总目标：〔绩效、收缩、保持稳定〕素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风类型、数量、层次，人力素质结构的改善部门编制，人力结构优化人力资源能位匹配，职务轮换幅度后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标人才流失减少，士气水平，绩效改进降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满编制、劳务本钱降低及生产率提高人岗匹配方案示意41另外，中大咨询将结合江门农信社实际情况，对关键人才进行分层的结构盘点分析序号具体人才类别战略相关性人才结构素质差距供求缺口供给策略备注1网点经营人才直接影响战略扩张速度及实现效果比较合理经验较足，但素质还可有较大提升非常大外部引进难满足，须内部培养重点培训对象2物业管理人才影响战略实现效果年龄结构老化，存在断层现象整体处于较低运作水平，亟须培养或引进非常大可通过内部培养及外部引进弥补缺口重点培训对象3资本运营及财务管理人才直接影响战略扩张速度专业结构不合理整体处于较低运作水平，亟须培养或引进小外部引进相对较容易4营销人才直接影响战略实现效果有梯队，较合理经验较足，但专业化程度仍有提高空间非常大须内部培养为主，辅以外部引进重点培训对象5IT人才影响战略实现效果专业与经验结构匹配有差距有一定经验，但专业性须提高大须内部培养和外部引进相结合6营运管理(经营技术)人才影响战略实扩张速度及实现效果年龄与经验结构断层有一定的经验积累，但专业能力仍须大幅提升大须内部培养为主，辅以外部引进7HR人才影响战略实现效果有梯队，较合理有一定经验，但专业性须提高大须内部培养和外部引进相结合示意42形成详细的关键人才供求预测级别总部网点江门农信社总部大型网点

中型网点小型网点高级人力资源部经理1人力资源部副经理1中级人力资源经理1人力资源经理1人力资源助理1人力资源专员1初级人力资源专员5文员(兼)1人力资源人才配备表人力资源人才供求预测表级别人员供求预测2008年底保有2009新供给2009年底应保有2010年新供给2010年底应保有2011年新供给2011年底应保有2012年新供给2012年底应保有2013年新供给2013年底应保有高级2+02+02+02+02+02中级0+1+78+210+717+219+423初级5+05+05+05+05+05说明：1、假定08年总部的人才缺口都要在08年全部完成人才储藏供给；2、假定门店现有人才已经满足现有需要，无人才缺口。示意43最终，通过综合分析计算，得出江门农信社关键岗位人才培养与供给的原那么与策略内部优先江门农信社关键岗位人才应着眼于自身培养，特别是网点管理类高层次人才〔网点理事长等〕应尽可能从现有员工中提拔，防止过多的空降部队。高层精选对于较高层面的关键岗位，应尽可能扩大人才的选择面，即增加候选人的数量，以保证挑选出的人才质量和竞争性，例如网点理事长的素质可能对门店经营有决定性影响。基层加速对于比较容易培养的基层岗位可适当加快培养速度，一方面增加人才供给，另一方面也可以增强对基层员工的吸引力，减少人才流失。人才储藏可以在一定程度上扩大基层管理岗位的数量，并储藏一定数量的基层管理人员和可以培养为管理人员的应届大学生，以便从中挑选和培养更高层级的人才。及时补充关键岗位人才缺口应尽快补充，随着业务的扩展，人才缺口将急速扩大，成为企业成长的瓶颈，因此发现和培养适宜的人才应成为各级管理人员和人力资源部门的核心工作之一。示意44第45

页GBGF关键人才－－培训工程对应关系表并形成具体的人才开展解决方案，包括人才培养和晋升规划等序号人才类型具体岗位培训项目具体培训项目计划1门店经营管理人才店长、副店长、店长助理SMP1店长培训计划2储备店长人才商场经理、门店营运部经理、综合部经理SMP2储备店长培训计划3门店基层管理人才现场主管等SMP3门店基础管理培训计划4供应链人才采购部经理、高级采购主管、采购员SCM供应链管理培训计划5物业管理人才门店物业管理部经理RLM高级物业管理培训计划6财务管理人才总部财务分析人员、门店财务部主管FMP财务管理管理培训计划7人力资源管理人才总部及门店人力资源管理人员HRMPHR管理培训计划示意45方案设计：在本阶段，我们将通过战略吸收审定、人力资源规划及人力素质提升三个阶段的内容讲师体系建设课程体系建设支撑体系建设诊断评估工程启动会12345辅导实施6诊断评估阶段前期准备阶段方案设计阶段工程后续阶段1234战略吸收审定人力资源规划人力素质提升课程开发体系建设素质提升规划1245346人力资源素质提升也应符合江门农信社的战略规划，因此，应在人力资源规划的根底之上，确定人力资源素质提升的具体目标体系人力资源规划退休∕解聘人员补充……现有人员提升储藏人员提升人员素质提升目标体系人力梯队建设人才总量关键人才数量员工能力要求员工能力等级员工能力类别47在此根底上，我们认为应该首先建立课程体系，形成各个群体的学习路径，以到达素质提升目标，为此，还要建立相应的讲师体系和支撑体系以确保素质提升得以顺利进行人员素质提升目标体系学习群体课程体系讲师体系支撑体系学习路径48课程体系建设14950根据战略分解及江门农信社现状诊断，中大咨询将以能力差距评估为核心，提出组织学习地图，确定江门农信社的组织学习地图，构建江门农信社课程目标体系，形成课程体系的3年规划课程阶段目标1：建立课程库建立课程目标体系建立课程运营体系组织学习地图有竞争力的专业人才复合型人才国际化人才内部师资资源缺乏，资金投入较充裕，硬件设施较完善培训工作未成体系、较为零散，配套体系不健全员工整体素质一般群体能力与组织能力要求存在一定差距整体岗位能力有待提高人资状况资源状况能力差距组织现状组织目标最具竞争力的航空企业课程阶段目标2：完善课程运营体系：－工程体系开展化/复合化－建立课件、讲师管理机制－开发新培训方式课程阶段目标3：完善课程体系－课程丰富化－工程体系国际化－建立课程开发体系课程目标体系示意5051具体来说，中大咨询将分别基于岗位胜任和战略能力要求，系统规划课程体系，再结合课程体系目标模式和目标体系要求，以确保逐步补充和完善各系的课程内容常规与重点培训的整合方式：1、增加与主题相关内容2、增加主题培训相关课程职位体系成长通道关键岗位角色-技能模型对应课程包生成培训方案绩效/能力评估个人职业意向战略能力模型竞争环境战略目标战略能力差距分析与竞争对手比与标杆比与战略要求比重点培训工程年度培训主题常规培训课程体系建设路径年度培训重点建设路径KFS成功关键要素课程库5152对江门农信社结合目前的组织结构，梳理明晰江门农信社的职位体系，在此根底上从价值链出发，根据各类岗位在公司的角色、工作内容，以及独立性，划分岗位的职位族生产计划物料计划采购生产销售产品研发品质管理战略规划财务管理人力资源管理信息化管理行政后勤管理法律事务业务系统支持系统利税利税江门农信社价值链江门农信社职位族生产管理族供应链管理族市场营销族信息管理族技术族财务管理族人力资源管理族行政管理族企业管理族示意5253同时，针对关键岗位梳理和明晰文化其职业开展通道，为培训和课程体系设计通道提供依据门店管理类人力资源类行政后勤类BHJ现场主管B5门店一般岗位B6新入职者〔应届毕业生〕办公室副主任J2文字秘书J3-1法律专员J3-2人力资源部主任H1办公室主任J1人力资源部副主任H2绩效考核专员H3-1薪酬福利专员H3-2招聘培训专员H3-3员工管理专员H3-4经网点人力资源员H3-5中型网点理事长助理B3-3中型网点部门主任B3-4大型网点部门主任B3-5小型网点理事长助理B4-3中型网点理事长B4-401200010.25n：框内岗位可以轮调；：箭尾岗位与箭头岗位可以轮调；：在箭尾岗位上工作至少n年以上，表现优秀者，可以升迁至箭头所指岗位。0……人力资源类关键岗位成长路径模型示意小型网点理事长B3-553另外，根据开展战略、部门职责、岗位说明书确定该岗位在农信社日常运作中需要扮演的角色和承担的工作内容，即其“角色模型〞示意任务分析任务组合确定岗位在组织中的角色公司业务目标任务1任务2任务3任务4岗位岗位54在建立核心类岗位的“角色模型〞的时候，各个岗位的“角色模型〞中的各指标中具体内容和江门农信社的关键成功要素要保持一致，因各公司成功要素不同，因而具体指标也不一样示意江门农信社的成功要素B公司的成功要素与政府部门和重要客户的良好关系对客户满意度的影响和奉献股票市场的绩优表现高效的销售体系〔〞以销售为驱动“〕有竞争力的本钱结构受鼓励的高素质人才高效的组织与政府部门和分销渠道的良好关系较高的市场认知度高效的销售体系高质量的内容〔〞以内容为驱动“〕有竞争力的本钱结构受鼓励的高素质人才创新的流程高效的组织外部长期外部短期内部长期内部短期江门农信社角色模型的根底B公司角色模型的根底55第三步，由于“技能模型〞由“角色模型〞出发，中大咨询将通过BEI法和专家法帮助江门农信社推导出涉及核心岗位各种所需知识与技能财务监督业务监督对销售收入的监督对本钱的监督以客户为导向的思维、行动技能交流技能客户管理技能对市场的知识专业技能对市场/客户的专有知识信息获得和收集技能解决问题的技能与客户建立长期的良好关系的作用对各类产品吸引力的了解人际关系技能交流技能社会关系建立和维持技能理解技能创新能力战略思维能力前瞻能力角色模型技能模型对市场认知度的把握对市场的专有知识敏瑞把握市场和商业时机的技能战略思维技能交流技能信息获得和收集技能沟通和表达技能对业务奉献的监督方案技能对股东满意度的影响战略思维技能沟通和表达技能解决问题的技能示意控制技能56分析技能领导技能在此根底上，中大咨询帮助江门农信社将核心岗位所有必要的技能重新组合起来，精简从而确定拟涉及岗位总的技能需求方案技能沟通技能组织技能培训和指导技能识别问题的技能社交技能2解决问题技能3组织技能5行业/市场知识专业技能业务知识市场营销技能9销售技能10创新技能4领导技能1营运技能11根本技能行业/市场知识职能技能示意67857岗位对不同技能需求不同，因而还必需结合具体岗位确定此岗位技能需求程度；在描述和评价知识技能时，我们采用A-E制要求初级的技能和知识只在有限的范围内解决问题需要支持、指导和培训要求或拥有根底的、全面的根本技能员工能够在其负责的范围内独立地工作要求或拥有广泛、专业的的技能指导他人工作或为他人提供支持在该技能领域是公认的专家，拥有特殊的技能对整个工作和各部门的工作有战略性的认知不断指导他人工作，并领导创新A专家级水平技能水平高无需具备/尚不具备E初级水平D中级水平C高级水平B根本上对该项技能没有要求或者在此职位上的员工尚不具备此项技能58每一个岗位的知识技能描述以清晰的“角色模型〞为根底解释〔主要活动〕精通金融行业知识，精通存贷款业务的处理程序和方法；熟悉金融业务的主要要素；擅长躲避存在的各种市场风险精通零售目标顾客的行为模式；懂得如何维护网点的形象；懂得零售定价策略；懂得网点布置和展示；懂得零售信息技术的主要开展趋势和如何利用信息技术提高零售生产率；精通零售营销效劳的组合零售管理知识技能评分XX理事长所需知识技能描述DCBAE行业∕市场知识经营筹划能力精通如何根据本地消费者的行为特点及市场竞争形式的研究，提出产品结构调整方案；精通如何根据本店和本地实际，本着有利于提升公司品牌的宗旨，领衔制定有效促销方案，并组织进行实施示意知识XDCBAE演讲能力能够向员工清晰地传达自己的意图；讲话具有感染力，能够使部下觉得农信社及网点具有开展前途，员工工作充满着意义；使员工能够感到受重视X59根据“技能模型〞，可以为每一个岗位制定清晰的知识技能描述，并结合雷达图，可以判断出某岗位在知识技能方面“理想与现状〞示意个性特质通用能力知识专业技能01234营销管理知识金融实务知识风险管理知识物业管理知识广告媒体知识财务知识法律知识HR知识市场敏感性顾客行为研究能力经营筹划能力公共关系能力组织能力演讲能力写作能力计算机应用技能领导能力团队建设能力沟通协调能力发现问题能力解决问题能力创新能力学习能力资源整合能力进取心做事果断承担责任执行力以身作那么数字敏感性个人操守关心员工理想当前60对岗位的“知识技能模型〞的“理想与现状〞分析之后，中大咨询将针对核心岗位在“知识技能〞的差距，确定核心类岗位的“培训矩阵〞职位要求技能描述员工目前技能描述根本技能职能技能行业/市场知识123456培训方案以技能模型为根底依据员工技能差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训方案123456√———√√6162岗位

知识技能要素总部理事长总部副理事长网点理事长总部营运部主任网点营运部主任柜台业务员采购部主任业务主管投资发展部主任企划部主任营销策划员物业管理中心总监网点物业管理部主任人力资源部主任财务部主任高级会计审计监察部主任信息中心总监软件开发员业务技能8人力资源管理专业技能

8.1人力资源规划能力AAB

A

8.2

招聘技能

B

A

8.3

绩效管理

BCC

C

CC

CCAC

CC

8.4

薪酬管理

A

8.5

培训管理

B

AB

BB

8.6

员工关系管理

A

8.7

职业生涯管理

ABC

BDBC

BCA

8.8继任计划管理AAABC

BDBC

BBA

常规课程体系矩阵：由于每一个岗位都需要匹配各种不同类别、不同层次的知识技能要素，因此我们将帮助江门农信社制定核心岗位技能－岗位对应矩阵注：A:专家级B:高级C:中级D:低级示意6263常规课程体系矩阵：并且每项知识技能要素都由很多不同的子要素构成；每个子要素都需要经过多项工程的培训来实现，由此我们开发了技能要素－培训课程对应矩阵：培训课程

知识技能要素团队建设面试技巧沟通技巧绩效考核薪酬福利设计与管理人事管理规章制度员工职业生涯规划胜任力模型战略人力资源管理人力资源规划心理学压力与情绪管理如何帮助下属提高绩效继任计划工作分析与设计组织设计培训管理办公软件操作技能劳动法合同法劳资纠纷处理人力资源管理软件专业技能8

人力资源管理专业技能

8.1

人力资源规划能力

√

√√

√√√

8.2

招聘技能

√

√

√√

√

√√

8.3

绩效管理

√√

√

√

√8.4

薪酬管理

√

√

√

8.5

培训管理

√√

√

8.6

员工关系管理

√√

√√√

8.7

职业生涯管理

示意6364常规课程体系矩阵：综合上面的内容，我们就可以设计核心类岗位“培训矩阵〞示意类型知识技能要素要素重要性等级知识技能因素对应的课程设置说明零售管理金融实务消费者行为学采购管理客户关系管理促销项目管理销售数据分析投诉处理实务零售HR管理广告学公共关系领导艺术基础财务管理法律知识商务沟通高效会议胜任力模型知识管理实务十大管理工具从纵向看，“⊙”代表该课程能够对提升店长所需的若干项的胜任力要素起到提升作用。从横向看，店长所需的每一个素质和能力要素，需要若干项培训课程或训练项目支持。基本关键可选知识Knowledge零售管理知识◆⊙⊙⊙金融实务知识◆⊙⊙⊙风险管理相关知识■⊙物业管理知识■⊙广告媒体相关知识■⊙⊙经济学、财务知识■⊙法律与法规知识■⊙人力资源管理知识■⊙⊙⊙专业技能Skill市场敏感性◆⊙⊙⊙⊙⊙顾客行为研究能力■⊙⊙经营策划能力◆⊙⊙⊙⊙⊙⊙⊙⊙⊙⊙⊙公共关系能力■⊙⊙⊙⊙组织能力■⊙⊙⊙⊙⊙演讲能力■⊙⊙写作能力■⊙6465常规课程体系矩阵：确定“培训矩阵〞之后，为了提高后续培训的效果，我们将为江门农信社设计岗位的“学习地图〞，使各项课程都能融入到不同的培训方式中，尽可能提升员工的学习积极性低高理论知识深度深浅工作关联程度实践演示课堂授课业务流程手册案例研究角色扮演情景模拟师徒帮带创意专案工作专题小组讨论交叉小组讨论特训营挂职锻炼分散自学经营分析会参观访问户外拓展网上学习示意岗位轮换6566我们将结合江门农信社战略目标和竞争状况，绘制战略地图，形成战略成功的关键要素及竞争优势，并通过战略能力及竞争能力分析，完成江门农信社的战略能力评估，寻找战略能力差距成为一家具有百年历史和具有区域影响力的老字号商业银行成为地区一流，有区域影响力的商业银行三步走战略：标准化股份化商业化核心业务的稳固与强化种子业务的培育与开展金融/地产/产业化的战略性尝试愿景经营战略中长期目标业务战略管理能力研发能力营销能力资本运作能力劣势管理能力：－人力资源管理：对HR的运营、人力资本和HR的储藏－组织根底管理、绩效管理和创新管理环节薄弱研发能力：－技术引进、对外合作、专利分析、市场需求研究薄弱－研发的鼓励机制和文化管理未充分建立营销能力：－营销体系建设滞后－自主海外营销能力、驾驭顾客资产能力和品牌推广能力－品牌建设投机性强，缺乏系统性规划，区域品牌建设处于起步阶段资本运作能力：－财务资金的预警、风险控制及决策支持能力管理能力：－产品本钱、产品价格有一定优势－确立了授权管理、授权经营思想研发能力：－研发投入增加、研发能力增强营销能力：－营销上规模导向，业务能力较强－销售积累了一定经验资本运作能力：－集中的资金管理模式保证了资金运作有效性和平安性战略能力要求战略能力现状评估

优势

示意6667在战略能力差距评估的根底上，明确年度培训重点主题，以指导整体培训工作，倾斜资源，并设计相应培训课程，确保课程体系有侧重点地、循序渐进地逐步完善年度主题培训工程体系GLP（I）2009国际化2010专业化2011创新文化2012培养文化GLP（II）GLP（III）GLP（IV）示意领导力海外之旅跨国思维国际先进企业案例分享

……乘务专业技能机务专业技能根底管理专业技能……行动学习创新思维九顶思考帽

……接班人方案知识共享组织学习如何带着下属……6768同时，中大咨询还将设计结合岗位成长路径、员工绩效和职业规划意向的培训课程路径机制，使员工培训课程方案网络化而非单线条

分系列分层级机务乘务飞行地服销售运行中心信息职能管理……班子成员高层管理者-处级中层管理者-科级基层管理者班组长专家熟手根本示意6869在构建课程库体系的根底上，结合江门农信社组织/群体实际形成各类学习群体，构建群体学习地图，形成课程运营体系，将学习落地群体学习地图课程运营体系1目标学习群体2需求确定3项目诊断4项目设计5项目实施6项目反馈由战略需要出发根据学习群体分类原则确定评估目标学习群体能力现状和能力目标，确定能力差距评估相关资源（师资、资金投入、配套制度等）状况评估目标学习群体素质状况根据能力差距评估，确定目标学习群体学习课程组合根据相关资源及学习群体自身状况评估，确定目标学习群体项目学习方式和讲师等安排项目实施准备事项，如上课地点安排、课件准备和提前发布等组织目标学习群体参与培训项目培训课程现场评估反馈培训后的行动评估反馈项目后的总结反馈学习群体分类要素：学历、年龄、工龄、层级、职级、能力状况等组织群体能力差距状况/资源支持状况/群体素质状况能力差距状况/资源支持状况/群体素质状况能力差距状况/资源支持状况/群体素质状况学习群体C学习群体B学习群体A支撑战略开展的群体目标组织群体6970通过群体学习地图构建进而形成工程学习体系，其主要包括学习群体的组建、工程的组合以及路径的绘制3个方面学习群体组建学习群体组建的理由：－具备相近的经验－具备相同的根底素养能力差距－具备相近的学历水平－有共同的学习目标——融入企业〔对企业获得根本全面的了解＋对企业行为及企业根本要求要掌握〕群体学习工程组合群体学习的目标能力：－根底素养：产品知识、岗位职责、公司历史及企业文化、规章制度、平安意识等－根底技能能力：人际沟通能力、公文写作能力、时间管理能力等－专业能力群体学习工程组合的内容：－?公司产品知识介绍?－?公司根本情况介绍?：组织架构/岗位职责/历史/文化－?公司规章制度?－?将平安融入工作?－?人际沟通技巧?－?如何撰写公文?－?时间管理技巧?群体学习路径绘制组织资源支持情况：－相关课程内部师资可以提供－资金投入充足－有专门的培训时间－新员工目标定位明确〔开展路径明晰〕学习群体自身素质状况：－有知识无经验－有通用能力但专业能力相对较弱群体学习路径绘制：－专业能力：师父带徒弟－根底素养：集中面授/参观/基层轮岗锻炼—根底技能能力：集中面授/情景模拟示意基于群体学习地图绘制的工程学习体系建设举例－新员工〔应届毕业生〕工程学习702课程开发体系建设7172课程开发体系：应该包括课程开发及素材库建立两个方面，在此根底上形成知识管理与知识共享，实现学习型组织建设课程开发体系课程开发运作模式课程开发流程、机制设计课程开发相关制度：如课程开发标准课程开发鼓励制度…………课程开发素材库-知识管理〔知识沉淀系统〕

知识共享与决策支持素材库聚集系统相应考核与鼓励制度聚集流程与标准素材库内容游戏、故事、视频资料工作案例、工作发现……素材库档案管理知识共享与决策支持方式人际网络：交流、学习与碰撞内部专家库：决策支持知识共享与决策支持平台：基于E-learning搭建实践社区7273首先是课程开发体系模式选择——开发模式〔职能式？矩阵式？工程式？〕以及开发人员管理〔内部？外部？内外合作？〕职能式－华为大学－以企业原职能结构为根底矩阵式－摩托罗拉大学－大学和专业学院互相合作交叉运行工程式－平安大学&宝洁大学－按客户分类进行工程管理专业学院1专业学院2…市场部销售部营运部研发部摩托罗拉的矩阵式平安的工程式领导力管道模型需求确定项目设计课程开发项目实施项目反馈0级A级B级C级E-learning课程开发人员的认证和评估管理内外结合的课程开发

－摩托罗拉大学内部课程开发－宝洁大学课程开发人员管理内部结构与职能划分示意73其次是课程开发与素材库建设：包括新课件开发和原有课件优化、细化或更新，以及培训素材库的建设课件开发体系的运作框架课件开发课件优化内部自身提高通过外训及外部专家指导优化流程/课件评估/优化标准内部讲师经过训练营培训后公司战略/部门/员工需求调查内部讲师自身的专长组织完成主动提供课程培训中心示意中大咨询将协助建立课件评估专家团以及课件评估标准，以确保课程开发体系的迅速落地员工部门主管培训中心内部讲师评估培训效果，总结，跟进学员的应用培训的小结，应用的方案应用新技能和新知识检查学习质量，建议和期望回忆，评价学以致用奖励、惩罚总结成功例子成功案例分享、交流，评估培训效益、改进课程设计案例库素材库建设流程及其鼓励制度设计素材库建设的流程、各相关人员或部门的职责分工、并形成相应的鼓励制度，以确保课程开发的良性运行747475第三是知识管理与决策支持：中大咨询将结合江门农信社现有的E-learning系统，协助优化系统管理功能，并协助构筑实践社区示意系统E-Learning子系统-实践社区与HR系统以及LBS系统实时接口覆盖所有内勤外勤，约247000人并发500用户，同时在线1000用户年在线考试容量30000人培训预算管理全国培训资产、资源管理实践社区建设知识管理系统知识共享系统使用人数多覆盖面积广管理正规的学习平台用户和权限管理课程库师资库培训案例库面授培训运作在线学习在线考试资源管理报表管理视频教室753讲师体系建设76为了使“核心工程〞有一个更好的“支撑体系〞效劳，中大咨询认为江门农信社内部讲师管理体系应该从以下内容进行系统的规划和管理基于开展战略和未来一段时期人力资源规划的内部讲师队伍数量与结构规划根据企业开展战略和胜任力模型选拔出适宜的内部讲师人选，并评定级别对选拔出的内部讲师〔候选人〕进行入门培训和后续提高根据企业的需要合理配置使用内部讲师资源对内部讲师工作效果进行评估并制定鼓励措施促使其主动持续开展内部讲师管理前期规划认证与选拔培训与开发配置与使用考核与鼓励1234577第一步，内部讲师队伍前期规划：基于江门农信社未来开展战略和一段时期人力资源规划的内部讲师队伍数量与结构规划基于江门农信社未来开展战略和一段时期人力资源规划的内部讲师队伍数量与结构规划根据企业开展战略和胜任力模型选拔出适宜的内部讲师人选，并评定级别对选拔出的内部讲师〔候选人〕进行入门培训和后续提高根据企业的需要合理配置使用内部讲师资源对内部讲师工作效果进行评估并制定鼓励措施促使其主动持续开展内部讲师管理前期规划认证与选拔培训与开发配置与使用考核与鼓励1234578企业内部讲师队伍的规划是整个内部讲师管理体系的根底，江门农信社应根据企业目前阶段的战略方向、近期工作重点与人力资源规划来确定内部讲师队伍的数量和结构内部讲师规模与结构企业内部讲师队伍规划层级结构高级讲师中级讲师初级讲师专业结构技术类讲师管理类讲师操作类讲师……区域结构江门农信社大型网点中型网点小型网点……企业战略目标与规划企业人力资源规划企业内部讲师队伍规划79内部讲师队伍规划应综合考虑企业两个关键指标：内部讲师需要的纬度和内部讲师规划的前提要素示意内部讲师数量的需求内部讲师层级结构需求内部讲师专业结构需求内部讲师地域结构需求业务发展重点区域发展重点员工数量与结构规划对供应商和合作伙伴的管理模式和政策培训预算讲师需求维度规划前提要素80第二步，内部讲师的选拔与认证制度。根据江门农信社未来战略所需要的讲师胜任力模型选拔出适宜的人选；通过认证，可以将不同层级、不同专业、不同区域的内部讲师候选人进行分类梳理基于江门农信社未来开展战略和一段时期人力资源规划的内部讲师队伍数量与结构规划根据企业开展战略和胜任力模型选拔出适宜的内部讲师人选，并评定级别对选拔出的内部讲师〔候选人〕进行入门培训和后续提高根据企业的需要合理配置使用内部讲师资源对内部讲师工作效果进行评估并制定鼓励措施促使其主动持续开展内部讲师管理前期规划认证与选拔培训与开发配置与使用考核与鼓励1234581首先，根据江门农信社所处的行业特点，内部讲师所具备的知识与技能也与其它行业有所不同，为了使方案更加具有针对性，我们将在建立内部讲师的素质模型的时候考虑到这点学习能力创新能力服务意识实操经验合作意识全球视野政策把握……知识密集，技术更新快服务性行业，经常直接与消费者接触居于行业的终端，具有重要地位资金融通的中枢，关系国计民生企业规模巨大，从垄断走向竞争行业特点对内部讲师的要求示意82结合行业特点与江门农信社自身要求，在选拔内部讲师时，我们将帮助江门农信社构建具有自己特点的企业内部讲师胜任力模型素质类型素质要素要素作用类别要求等级被评估者当前的等级说明基本关键可选ABCD（1）要素作用类别中的“基本“指该胜任力要素是必须的，但有了该要素，并不保证有好绩效；”关键”要素是指对绩效有着根本性的影响，没有该要素，即使其他要素都具备，也无法胜任该岗位；“可选”是该要素只对胜任该岗位起到锦上添花作用。（2）要求等级是指在目前公司情况下，要求该岗位在该要素上达到的等级。（3）被评者当前知识与能力掌握程度分为4个等级：

A：能对问题进行全面评估和理论总结；能进行优化和创新；B：能对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用；

C：较全面了解，能够在较少或没有指导的情况下进行独立操作和应用；

D：基本了解，能进行基础应用。（4）被评者当前个性特质等级分为4个等级：

A：总是表现出来所描述的特征；B：绝大部分时间表现出来所描述的特征；

C：大部分时间表现出来所描述的特征；

D：有时表现出来所描述的特征。知识Knowledge教育学知识◆A心理学知识■C行业知识■C专业知识◆B专业技能Skill培训方法■B课件开发能力■C演讲能力◆A授课技巧◆C教学工具使用能力■D通用能力Ability沟通能力◆B学习能力◆B分析能力■B观察能力■B危机处理能力■C应变能力◆A个性特质Personality亲和力◆A成就导向■B积极主动◆A责任心■B奉献精神■B示意83其次，在内部讲师素质模型的根底上，我们将帮助江门农信社建立起内部讲师的选拔和认证制度，该制度分为以下四个步骤选拔标准主要依据以下三个方面因素：江门农信社行业特点江门农信社内部讲师队伍规划的要求内部讲师胜任力模型我们将综合运用各种方式对内部讲师候选人进行选拔认证：资格审查培训知识笔试基于胜任力模型的结构化面试内部试讲评估组织实施内部讲师认证制定江门农信社内部讲师选拔标准我们将根据认证的结果进行分析与调整：获得认证的内部讲师在数量和结构上是否能够满足规划的要求如果不能满足需求应如何调整：是调整认证标准还是扩大候选人队伍根据内部讲师认证评估的结果分析内部讲师的能力水平和特性内部讲师认证结果分析与调整我们将在内部讲师认证结果的根底上进行下一步的工作：针对各层级的内部讲师的需求安排对他们的培训〔TTT〕根据企业的需求和内部讲师的情况安排内部讲师工作方案内部讲师认证结果应用123484第三步，培训与开发局部。对选拔出的内部讲师〔候选人〕进行入门培训和后续提高，这是内部讲师队伍培养较为核心的局部基于江门农信社未来开展战略和一段时期人力资源规划的内部讲师队伍数量与结构规划根据企业开展战略和胜任力模型选拔出适宜的内部讲师人选，并评定级别对选拔出的内部讲师〔候选人〕进行入门培训和后续提高根据企业的需要合理配置使用内部讲师资源对内部讲师工作效果进行评估并制定鼓励措施促使其主动持续开展内部讲师管理前期规划认证与选拔培训与开发配置与使用考核与鼓励1234585根据中大咨询的理论认识和操作经验，内部讲师培养可以分为入门培训和持续提升两大步骤，其