上海市级医院转方式调结构转机制的实践与思考课件

上海市级医院转方式调结构转机制的实践与思考上海市级医院转方式调结构转机制的实践与思考1上海申康医院发展中心概况机构属性市政府设立的国有非营利性事业法人实行理事会领导下的主任负责制职责定位集团范围投资举办市级公立医院-市级公立医院国有资产投资、管理与运营的责任主体-市政府办医的责任主体资产所属:24家市级医院4家新建郊区三级医院合作共建：10家三甲医院医务人员

5.9万人(29.2%)实际开放床位

3.65万张(30.3%)2005年上海率先实施“管办分开”，推进市级公立医院体制机制改革上海申康医院发展中心概况机构属性市政府设立的职责集团投资举办2上海申康医院发展中心自2005年成立之初，积极探索对市级医院实行绩效管理2006年起，连续9年组织实施市级医院院长绩效考核2013年起，连续3年组织医院实施内部绩效考核与分配制度改革2013年起，连续3年开展病种难度和手术难度绩效考核2013年起，连续3年公布病种绩效指标上海申康医院发展中心自2005年成立之初，积极探索对市级医院3提纲院长绩效考核01绩效分配改革0203体会与思考04新探索:看大病解难症提纲院长01绩效0203体会04新探索:4医院院长绩效考核壹医院院长绩效考核壹指标体系社会满意管理有效资产运营发展持续职工认可定量考核平安建设办院方向定性考核绩效奖惩任免提拔结果运用+=工资总额构建了以公益性为核心、兼顾运行效率的院长绩效考核评价体系定量考核：5维度；23指标；百分制、结果分ABCD四等级定性考核：两个方面；一票否决、直接降等附加分：2类指标；计入总分，影响等级指标体系社会满意管理有效资产运营发展持续职工认可定量考核平安6定量指标考核维度权重考核内容引导方向社会满意50满意度、费用控制、医护质量坚持公益性、加强费用控制、提高医疗质量、以病人为中心管理有效

17人均服务量、平均住院日、能耗、卫生材料控制人员规模、节能降耗、加快床位周转、控制成本资产运营

6万元资产服务量、资产周转、保值控制资产规模加快资产周转发展持续

19百人科研项目、经费、获奖、论文加强学科人才建设实现可持续发展职工认可

8职工满意度反映员工综合要求推进医院和谐发展权重合计100--定量指标考核维度权重考核内容引导方向社会满意50满意度、费用7定性指标考核维度权重考核内容引导方向办院方向考核降等突发公共事件应急处置、援藏援疆援边援外、医疗改革、预防保健等政府指令性任务执行不力的；发生乱收费、不良执业等不规范医疗行为，造成社会重大负面影响的高度重视办院方向平安建设考核降等医院发生重大医疗事故、重大违法违纪案件、重大安全生产事故，造成社会重大负面影响的高度重视平安医院建设定性指标考核维度权重考核内容引导方向办院方向考核降等突发公共8附加分指标考核维度权重考核内容引导方向诊疗难度加分制31、病种难度：高难度病种例数、占本院出院病人比例、占三级医院高难度病种比例2、手术难度：三四级手术例数、占本院手术比例、占三级医院三四级手术比例提高三级医院诊治疑难杂症、急危重症的能力巩固三级医院在三级医疗服务体系中的功能定位为实施分级诊疗做好准备双控双降扣分制51、双控：医疗收入增长率>医疗成本增长率>工资总额增长率2、双降：降低药品收入增长率和卫生材料收入增长率严控成本，重点控制人员成本严格控费，重点控制均次费用、药占比、材占比预算刚性附加分指标考核维度权重考核内容引导方向诊疗难度加分制1、病种9考核结果运用

绩效考核结果直接作为院长年度绩效奖惩、选拔任用、评优评先的重要依据，也是医院工资总额核定、政府财政投入等的重要依据考核以来，获得A等（优秀）、B等（优良）的医院，先后共有14位院长书记被提拔任用，1家医院的院长书记因考核D等（不及格）被免职，从而建立起对院长书记强有力的激励和约束机制考核结果运用绩效考核结果直接作为院长年度绩效奖惩、选拔任用10院长绩效考核的四大正向引导作用申康中心连续九年组织实施了院长绩效考核，发挥了强有力的考核指挥棒作用，产生了四大显著的正向引导作用坚持公益性保持高效率发展可持续调动积极性院长绩效考核的四大正向引导作用申康中心连续九年组织实施了院长11正向引导—坚持公益性引导医院高度重视办院方向，遵循政府办医宗旨定性考核一票否决，考核降级处理，主要考核医院的办院方向、平安建设两个方面自考核以来，先后有5家医院因发生重大医疗事件和违法违纪案件等，对院长考核等级降级处理，对有关院领导诫勉谈话或降级使用引导医院提高病人满意度、提高质量、控制费用病人满意度、医疗质量、费用控制三项指标占考核总分的50%，直接左右考核结果，增强院长主动性、积极性正向引导—坚持公益性引导医院高度重视办院方向，遵循政府办医宗12正向引导—保持高效率引导医院严格控制规模，提高现有资源利用效率，产出更高效益，走内涵发展道理所有考核指标去规模化，引导医院控制床位、人员、资产规模，加快周转，提高效率引导医院严格控制成本，提高效率考核卫生材料支出和能耗支出，引导医院控制耗材和能耗成本2012年“双控双降”预算执行纳入附加分考核，引导医院严格控制支出，尤其是人员成本正向引导—保持高效率引导医院严格控制规模，提高现有资源利用效13正向引导—发展可持续引导医院看大病、解难症，提高疑难杂症和急危重症的诊治能力，巩固三级医院功能定位2013年诊疗难度纳入附加分考核，鼓励医院多收治高难度病种、多开展三四级手术，突出激励导向引导三级医院巩固在三级医疗服务体系中的功能定位，为实施分级诊疗做准备引导医院重视学科建设和人才培养，提升临床科技创新水平，提高核心竞争力，走可持续发展道路科教类指标约占考核总分的20%正向引导—发展可持续引导医院看大病、解难症，提高疑难杂症和急14正向引导—调动积极性引导医院调动医务人员积极性，促进医院和谐发展考核职代会对院长满意度和对班子满意度，引导院长充分调动班子积极性和医务人员积极性，构建和谐医院引导党政形成合力、共同推进医院建设发展同时开展医院党委书记绩效考核书记考核85%的得分由院长考核得分直接折算从干部考核机制上将院长书记的工作目标紧紧捆绑在一起，有效防止党政“两张皮”，有力推进医院发展正向引导—调动积极性引导医院调动医务人员积极性，促进医院和谐15内部绩效与分配制度改革贰内部绩效与分配制度改革贰指导思想坚持公益性以转变医院运行机制为主线，改革内部绩效考核和收入分配制度保持高效率保持医院高效运行，着力缓解“看病难、看病贵”调动积极性积极探索建立医务人员收入合理增长机制，调动医务人员积极性发展可持续立足引导医院转变发展方式，从注重外延规模转向注重内涵质量指导思想坚持公益性以转变医院运行机制为主线，改革内部绩效17核心要求两切断切断医务人员收入分配与科室经济收入的直接挂钩关系，切断医务人员收入分配与处方、检查、耗材等收入的直接挂钩关系一转变彻底转变以科室收减支结余提成的分配模式八要素将八要素纳入医务人员内部绩效考核和分配，体现多劳多得、优绩优酬岗位工作量服务质量病种难易度成本控制费用控制患者满意医德医风临床科研教学核心要求两切断切断医务人员收入分配与科室经济收入的直接挂18主要内容一是科学合理核定医院可分配总额实质：在医院层面，积极探索破除公立医院创收动机改革前：原来的补偿机制和分配模式，导致了公立医院追求规模扩张、追求业务收入的现状改革后：申康中心核定每个医院的工资总额，与八要素挂钩，与业务收入彻底脱钩；确保医务人员收入合理平稳增长引导方向：注重规模扩张

→注重内涵质量主要内容一是科学合理核定医院可分配总额19主要内容二是医院建立内部绩效考核体系，实行分级分类考核实质：公立医院人事制度改革的重要内容分类考核：对医生、技术员、护士、管理、科研、后勤等六大类人员，建立符合岗位特点的绩效考核体系，实行分级分类考核内部绩效考核必须包含“八要素”主要内容二是医院建立内部绩效考核体系，实行分级分类考核20主要内容三是破除以收支结余基数提成的分配模式，实行“两切断、一转变”，根据内部绩效考核结果进行分配，将“八要素”纳入新的分配模式实质：在临床科室层面，积极探索破除原有的创收动机改革前：（科室收入-成本支出）*分配系数。不合理的医疗服务定价通过分配公式影响了科室的可分配总额，以致医务人员和临床科室行为受此引导而产生扭曲改革后：打破不合理医疗服务价格的约束，提高疑难技术和危重病例的分配额度，体现病种难易度和技术风险责任，在绩效分配中真正体现医务人员的劳务价值，充分调动积极性主要内容三是破除以收支结余基数提成的分配模式，实行“两切断、21组织实施改革范围：上海28家市级医院（指上海市级财力的三级医院）鼓励合作共建10家三级医院参照执行推进力度：连续三年作为重点工作加以推进时间节点：2012年底发文、2013年全面启动，28家医院上半年全部通过职代会审议下半年全部实施新绩效分配方案2014年全面实施，年底召开阶段性改革推进会2015年深入推进，重点推进科室二次分配，有效传递并强化新分配模式的激励导向组织实施改革范围：22取得成效市级医院克服各种困难，积极、平稳、有序地推进改革，初步达到了“坚持公益性、保持高效率、调动积极性、发展可持续”的改革目标，转变运行机制跨出了坚实一步医务人员收入分配初步做到“八个不一样”工作量做多、做少不一样医疗质量高、低不一样岗位工作做难、做易不一样病人满意、不满意不一样医疗费用控制合理、不合理不一样成本节约、浪费不一样做不做临床科研教学不一样医德医风优良与否不一样取得成效市级医院克服各种困难，积极、平稳、有序地推进改革，初23运用大数据分析

引导三级医院看大病、解难症叁运用大数据分析

引导三级医院看大病、解难症叁引导三级医院巩固功能定位引导方向明显提高三级医院诊治疑难杂症和急危重症的能力外延规模扩张（数量）→内涵质量提升（结构/难度+疗效）三种方式：病种难度考核：聚焦住院病人病种结构，引导医院逐步提升病种难度手术难度考核：聚焦住院手术结构，引导医院逐步提升手术难度病种绩效公布：聚焦病种层面，引导医院合理控制费用，优化诊疗流程，提高住院效率，提高医疗质量引导三级医院巩固功能定位引导方向25病种难度考核的主要做法建立上海版的疾病诊断分组：将上海医疗机构病例数，参照AR-DRGs进行疾病诊断分组，并根据本市疾病谱等调整优化，形成653个疾病诊断组（病种）建立分组器，将每一病例自动对应归组：根据编码对应原则，将三级医院所有病例数，通过计算机自动实现将所有病例全部归入653个分组计算每一分组（病种）的难度系数RW，比较各个医院RW>2的病例数、增长率、构成比计算每个医院的病种难度指数CMI，并加以比较病种难度考核的主要做法建立上海版的疾病诊断分组：将上海医疗机26病种难度CMI逐年增长，

充分调动收治疑难杂症积极性37家医院中，19家医院CMI上升病种难度CMI逐年增长，

充分调动收治疑难杂症积极性37家医27↑15%↑14.1%RW>2的病种增长更快，比一般病种快3个百分点RW>10的病种增长更快，比RW>2的病种快18.6个百分点↑116.3%↑32.7%高难度病种增长快，

充分调动收治高难度病种积极性↑15%↑14.1%RW>2的病种增长更快，比一般病种快3个28三四级手术显著增长，

充分调动开展高难度手术积极性↑20.3%↑14.2%四级手术增长更快，比三级手术快17.6个百分点三四手术增长更快，比一二级快5.5个百分点↑22%↑25.9%三四级手术显著增长，

充分调动开展高难度手术积极性↑20.329公布绩效指标的病种以严重危害生命健康和体现三级医院技术水平为依据，选择代表性病种（8个→33个）公布绩效指标的病种以严重危害生命健康和体现三级医院技术水平为3033个病种的费用指标明显改善12个病种均次费用降低15个病种均次药费降低19个病种药占比降低药费下降最多：卵巢恶性肿瘤手术↓2536元降幅最大：宫颈恶性肿瘤手术↓25.05%45%36%58%降幅最大：卵巢恶性肿瘤手术↓6.5个百分点费用下降最多：心脏瓣膜手术↓1545元降幅最大：白内障人工晶体植入术↓8.85%33个病种的费用指标明显改善12个病种15个病种19个病种药3114个病种术前等待天数缩短27个病种平均住院日缩短天数下降最多：心脏瓣膜手术↓2.07天降幅最大：心脏瓣膜手术↓10.67%前列腺手术↓8.41%

42%82%天数下降最多：心脏瓣膜手术↓0.61天降幅最大：心脏瓣膜手术↓11.44%垂体瘤手术↓9.22%

33个病种的住院效率指标明显改善14个病种27个病种天数下降最多：心脏瓣膜手术↓2.07327877798081828384209/215116/126123/123109/111197/20179/83151/17652/68临床专科绩效分析----三级医院骨科绩效的可视化表达每个格子代表一条ICD-9-CM-3编码，即1种手术骨科手术项目编码为77-84类，共1103种三级医院开展1036种，占总量的93.93%说明三级医院骨科手术开展较全1036/1103=93.93%7877798081828384209/215116/1263377787980818283847.08%17.94%33.32%8.00%26.8%0.87%4.34%1.63%临床专科绩效分析----三级医院骨科绩效的可视化表达每个格子代表一条ICD-9-CM-3编码，即1种手术格子颜色越深，代表该手术上海三级医院开展的例数越多格子颜色越浅，则代表开展的例数越少77787980818283847.08%17.94%33.34以手术操作部位为核心可视化呈现手术例数以手术操作部位为核心35体会与思考肆体会与思考肆申康中心的绩效管理实践申康中心绩效管理实践已经涵盖四个层面机构绩效（院长绩效考核、病种难度与手术难度）专科绩效（骨科临床能力绩效分析）病种绩效（33个病种绩效指标公布）人员绩效（医院内部绩效考核与分配制度改革）→内部绩效考核绩效管理是医院精细化、专业化管理的重要方式，将对医院发展理念、发展模式、运行机制改革、内部管理、医疗质量、临床路径、病种管理、成本控制等产生深远影响信息化是绩效管理的重要基础，大数据分析将越来越发挥重要作用→外部绩效考核申康中心的绩效管理实践申康中心绩效管理实践已经涵盖四个层面→37内外绩效考核联动，促进转变运行机制外部：院长绩效考核，是申康中心给院长一个衡量指标体系和绩效导向，对院长的管理行为起到了强有力的激励约束作用，激励什么、约束什么都非常清晰，通过对院长管理行为的引导，促使公立医院坚持正确的办院方向内外绩效考核联动，促进转变运行机制外部：院长绩效考核，是申康38内部：医院内部绩效考核与分配制度改革，是在申康中心的推动下，医院院长给临床科室和医务人员一个衡量指标体系和分配导向，激励什么、约束什么也较为清晰，从而形成对临床科室行为和医务人员行为的强有力的激励约束作用内外绩效考核联动，促进转变运行机制内部：医院内部绩效考核与分配制度改革，是在申康中心的推动下，39内外联动：通过内部和外部绩效考核的联动，互相促进、相辅相成，在医院院长、临床科室、医务人员三个层面上，建立清晰的激励约束机制，引导三者的行为都紧紧围绕“坚持公益性、保持高效率、发展可持续、调动积极性”的改革目标，从而努力推动公立医院真正转变运行机制内外绩效考核联动，促进转变运行机制内外联动：通过内部和外部绩效考核的联动，互相促进、相辅相成，40敬请指正敬请指正41上海市级医院转方式调结构转机制的实践与思考上海市级医院转方式调结构转机制的实践与思考42上海申康医院发展中心概况机构属性市政府设立的国有非营利性事业法人实行理事会领导下的主任负责制职责定位集团范围投资举办市级公立医院-市级公立医院国有资产投资、管理与运营的责任主体-市政府办医的责任主体资产所属:24家市级医院4家新建郊区三级医院合作共建：10家三甲医院医务人员

5.9万人(29.2%)实际开放床位

3.65万张(30.3%)2005年上海率先实施“管办分开”，推进市级公立医院体制机制改革上海申康医院发展中心概况机构属性市政府设立的职责集团投资举办43上海申康医院发展中心自2005年成立之初，积极探索对市级医院实行绩效管理2006年起，连续9年组织实施市级医院院长绩效考核2013年起，连续3年组织医院实施内部绩效考核与分配制度改革2013年起，连续3年开展病种难度和手术难度绩效考核2013年起，连续3年公布病种绩效指标上海申康医院发展中心自2005年成立之初，积极探索对市级医院44提纲院长绩效考核01绩效分配改革0203体会与思考04新探索:看大病解难症提纲院长01绩效0203体会04新探索:45医院院长绩效考核壹医院院长绩效考核壹指标体系社会满意管理有效资产运营发展持续职工认可定量考核平安建设办院方向定性考核绩效奖惩任免提拔结果运用+=工资总额构建了以公益性为核心、兼顾运行效率的院长绩效考核评价体系定量考核：5维度；23指标；百分制、结果分ABCD四等级定性考核：两个方面；一票否决、直接降等附加分：2类指标；计入总分，影响等级指标体系社会满意管理有效资产运营发展持续职工认可定量考核平安47定量指标考核维度权重考核内容引导方向社会满意50满意度、费用控制、医护质量坚持公益性、加强费用控制、提高医疗质量、以病人为中心管理有效

17人均服务量、平均住院日、能耗、卫生材料控制人员规模、节能降耗、加快床位周转、控制成本资产运营

6万元资产服务量、资产周转、保值控制资产规模加快资产周转发展持续

19百人科研项目、经费、获奖、论文加强学科人才建设实现可持续发展职工认可

8职工满意度反映员工综合要求推进医院和谐发展权重合计100--定量指标考核维度权重考核内容引导方向社会满意50满意度、费用48定性指标考核维度权重考核内容引导方向办院方向考核降等突发公共事件应急处置、援藏援疆援边援外、医疗改革、预防保健等政府指令性任务执行不力的；发生乱收费、不良执业等不规范医疗行为，造成社会重大负面影响的高度重视办院方向平安建设考核降等医院发生重大医疗事故、重大违法违纪案件、重大安全生产事故，造成社会重大负面影响的高度重视平安医院建设定性指标考核维度权重考核内容引导方向办院方向考核降等突发公共49附加分指标考核维度权重考核内容引导方向诊疗难度加分制31、病种难度：高难度病种例数、占本院出院病人比例、占三级医院高难度病种比例2、手术难度：三四级手术例数、占本院手术比例、占三级医院三四级手术比例提高三级医院诊治疑难杂症、急危重症的能力巩固三级医院在三级医疗服务体系中的功能定位为实施分级诊疗做好准备双控双降扣分制51、双控：医疗收入增长率>医疗成本增长率>工资总额增长率2、双降：降低药品收入增长率和卫生材料收入增长率严控成本，重点控制人员成本严格控费，重点控制均次费用、药占比、材占比预算刚性附加分指标考核维度权重考核内容引导方向诊疗难度加分制1、病种50考核结果运用

绩效考核结果直接作为院长年度绩效奖惩、选拔任用、评优评先的重要依据，也是医院工资总额核定、政府财政投入等的重要依据考核以来，获得A等（优秀）、B等（优良）的医院，先后共有14位院长书记被提拔任用，1家医院的院长书记因考核D等（不及格）被免职，从而建立起对院长书记强有力的激励和约束机制考核结果运用绩效考核结果直接作为院长年度绩效奖惩、选拔任用51院长绩效考核的四大正向引导作用申康中心连续九年组织实施了院长绩效考核，发挥了强有力的考核指挥棒作用，产生了四大显著的正向引导作用坚持公益性保持高效率发展可持续调动积极性院长绩效考核的四大正向引导作用申康中心连续九年组织实施了院长52正向引导—坚持公益性引导医院高度重视办院方向，遵循政府办医宗旨定性考核一票否决，考核降级处理，主要考核医院的办院方向、平安建设两个方面自考核以来，先后有5家医院因发生重大医疗事件和违法违纪案件等，对院长考核等级降级处理，对有关院领导诫勉谈话或降级使用引导医院提高病人满意度、提高质量、控制费用病人满意度、医疗质量、费用控制三项指标占考核总分的50%，直接左右考核结果，增强院长主动性、积极性正向引导—坚持公益性引导医院高度重视办院方向，遵循政府办医宗53正向引导—保持高效率引导医院严格控制规模，提高现有资源利用效率，产出更高效益，走内涵发展道理所有考核指标去规模化，引导医院控制床位、人员、资产规模，加快周转，提高效率引导医院严格控制成本，提高效率考核卫生材料支出和能耗支出，引导医院控制耗材和能耗成本2012年“双控双降”预算执行纳入附加分考核，引导医院严格控制支出，尤其是人员成本正向引导—保持高效率引导医院严格控制规模，提高现有资源利用效54正向引导—发展可持续引导医院看大病、解难症，提高疑难杂症和急危重症的诊治能力，巩固三级医院功能定位2013年诊疗难度纳入附加分考核，鼓励医院多收治高难度病种、多开展三四级手术，突出激励导向引导三级医院巩固在三级医疗服务体系中的功能定位，为实施分级诊疗做准备引导医院重视学科建设和人才培养，提升临床科技创新水平，提高核心竞争力，走可持续发展道路科教类指标约占考核总分的20%正向引导—发展可持续引导医院看大病、解难症，提高疑难杂症和急55正向引导—调动积极性引导医院调动医务人员积极性，促进医院和谐发展考核职代会对院长满意度和对班子满意度，引导院长充分调动班子积极性和医务人员积极性，构建和谐医院引导党政形成合力、共同推进医院建设发展同时开展医院党委书记绩效考核书记考核85%的得分由院长考核得分直接折算从干部考核机制上将院长书记的工作目标紧紧捆绑在一起，有效防止党政“两张皮”，有力推进医院发展正向引导—调动积极性引导医院调动医务人员积极性，促进医院和谐56内部绩效与分配制度改革贰内部绩效与分配制度改革贰指导思想坚持公益性以转变医院运行机制为主线，改革内部绩效考核和收入分配制度保持高效率保持医院高效运行，着力缓解“看病难、看病贵”调动积极性积极探索建立医务人员收入合理增长机制，调动医务人员积极性发展可持续立足引导医院转变发展方式，从注重外延规模转向注重内涵质量指导思想坚持公益性以转变医院运行机制为主线，改革内部绩效58核心要求两切断切断医务人员收入分配与科室经济收入的直接挂钩关系，切断医务人员收入分配与处方、检查、耗材等收入的直接挂钩关系一转变彻底转变以科室收减支结余提成的分配模式八要素将八要素纳入医务人员内部绩效考核和分配，体现多劳多得、优绩优酬岗位工作量服务质量病种难易度成本控制费用控制患者满意医德医风临床科研教学核心要求两切断切断医务人员收入分配与科室经济收入的直接挂59主要内容一是科学合理核定医院可分配总额实质：在医院层面，积极探索破除公立医院创收动机改革前：原来的补偿机制和分配模式，导致了公立医院追求规模扩张、追求业务收入的现状改革后：申康中心核定每个医院的工资总额，与八要素挂钩，与业务收入彻底脱钩；确保医务人员收入合理平稳增长引导方向：注重规模扩张

→注重内涵质量主要内容一是科学合理核定医院可分配总额60主要内容二是医院建立内部绩效考核体系，实行分级分类考核实质：公立医院人事制度改革的重要内容分类考核：对医生、技术员、护士、管理、科研、后勤等六大类人员，建立符合岗位特点的绩效考核体系，实行分级分类考核内部绩效考核必须包含“八要素”主要内容二是医院建立内部绩效考核体系，实行分级分类考核61主要内容三是破除以收支结余基数提成的分配模式，实行“两切断、一转变”，根据内部绩效考核结果进行分配，将“八要素”纳入新的分配模式实质：在临床科室层面，积极探索破除原有的创收动机改革前：（科室收入-成本支出）*分配系数。不合理的医疗服务定价通过分配公式影响了科室的可分配总额，以致医务人员和临床科室行为受此引导而产生扭曲改革后：打破不合理医疗服务价格的约束，提高疑难技术和危重病例的分配额度，体现病种难易度和技术风险责任，在绩效分配中真正体现医务人员的劳务价值，充分调动积极性主要内容三是破除以收支结余基数提成的分配模式，实行“两切断、62组织实施改革范围：上海28家市级医院（指上海市级财力的三级医院）鼓励合作共建10家三级医院参照执行推进力度：连续三年作为重点工作加以推进时间节点：2012年底发文、2013年全面启动，28家医院上半年全部通过职代会审议下半年全部实施新绩效分配方案2014年全面实施，年底召开阶段性改革推进会2015年深入推进，重点推进科室二次分配，有效传递并强化新分配模式的激励导向组织实施改革范围：63取得成效市级医院克服各种困难，积极、平稳、有序地推进改革，初步达到了“坚持公益性、保持高效率、调动积极性、发展可持续”的改革目标，转变运行机制跨出了坚实一步医务人员收入分配初步做到“八个不一样”工作量做多、做少不一样医疗质量高、低不一样岗位工作做难、做易不一样病人满意、不满意不一样医疗费用控制合理、不合理不一样成本节约、浪费不一样做不做临床科研教学不一样医德医风优良与否不一样取得成效市级医院克服各种困难，积极、平稳、有序地推进改革，初64运用大数据分析

引导三级医院看大病、解难症叁运用大数据分析

引导三级医院看大病、解难症叁引导三级医院巩固功能定位引导方向明显提高三级医院诊治疑难杂症和急危重症的能力外延规模扩张（数量）→内涵质量提升（结构/难度+疗效）三种方式：病种难度考核：聚焦住院病人病种结构，引导医院逐步提升病种难度手术难度考核：聚焦住院手术结构，引导医院逐步提升手术难度病种绩效公布：聚焦病种层面，引导医院合理控制费用，优化诊疗流程，提高住院效率，提高医疗质量引导三级医院巩固功能定位引导方向66病种难度考核的主要做法建立上海版的疾病诊断分组：将上海医疗机构病例数，参照AR-DRGs进行疾病诊断分组，并根据本市疾病谱等调整优化，形成653个疾病诊断组（病种）建立分组器，将每一病例自动对应归组：根据编码对应原则，将三级医院所有病例数，通过计算机自动实现将所有病例全部归入653个分组计算每一分组（病种）的难度系数RW，比较各个医院RW>2的病例数、增长率、构成比计算每个医院的病种难度指数CMI，并加以比较病种难度考核的主要做法建立上海版的疾病诊断分组：将上海医疗机67病种难度CMI逐年增长，

充分调动收治疑难杂症积极性37家医院中，19家医院CMI上升病种难度CMI逐年增长，

充分调动收治疑难杂症积极性37家医68↑15%↑14.1%RW>2的病种增长更快，比一般病种快3个百分点RW>10的病种增长更快，比RW>2的病种快18.6个百分点↑116.3%↑32.7%高难度病种增长快，

充分调动收治高难度病种积极性↑15%↑14.1%RW>2的病种增长更快，比一般病种快3个69三四级手术显著增长，

充分调动开展高难度手术积极性↑20.3%↑14.2%四级手术增长更快，比三级手术快17.6个百分点三四手术增长更快，比一二级快5.5个百分点↑22%↑25.9%三四级手术显著增长，

充分调动开展高难度手术积极性↑20.370公布绩效指标的病种以严重危害生命健康和体现三级医院技术水平为依据，选择代表性病种（8个→33个）公布绩效指标的病种以严重危害生命健康和体现三级医院技术水平为7133个病种的费用指标明显改善12个病种均次费用降低15个病种均次药费降低19个病种药占比降低药费下降最多：卵巢恶性肿瘤手术↓2536元降幅最大：宫颈恶性肿瘤手术↓25.05%45%36%58%降幅最大：卵巢恶性肿瘤手术↓6.5个百分点费用下降最多：心脏瓣膜手术↓1545元降幅最大：白内障人工晶体植入术↓8.85%33个病种的费用指标明显改善12个病种15个病种19个病种药7214个病种术前等待天数缩短27个病种平均住院日缩短天数下降最多：心脏瓣膜手术↓2.07天降幅最大：心脏瓣膜手术↓10.67%前列腺手术↓8.41%

42%82