全面预算管理培训讲义课件

全面预算管理1全面预算管理1引子问：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医术最高呢？

问：那么为什么你最出名呢？答：长兄最好，中兄次之，我最差。答：长兄治病，是治病于病情发作之前。因为一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。2引子问：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医讲座提纲预算与全面预算：是什么，为什么？全面预算管理：基本框架全面预算一个例子全面预算实施：制约瓶颈与成功关键3讲座提纲预算与全面预算：是什么，为什么？3预算与全面预算：是什么，为什么？4预算与全面预算：是什么，为什么？4预算思想预算实践全面预算近代预算制度，创始于英国，发扬于美国。20世纪20年代，GE、DuPont、GM引入全面预算。礼记·中庸：凡事预则立，不预则废。55时间部门制度要求2000年9月经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度2001年4月财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度2002年4月财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理2010年5月财政部《企业内部控制应用指引第15号--全面预算》对企业推行全面预算提出要求和指导我国预算管理的发展：政府推动6时间部门制度要求2000年9月经贸委《国有大中型企业建立现代是什么？预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。引自原安达信“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）7是什么？预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力全面预算管理（MBM）：概念与特点是企业预算实施的集计划、控制、激励、约束为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。引自运转《全面预算管理》，机械工业出版社8全面预算管理（MBM）：概念与特点8是指企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员，都必须参与到预算管理中去，它强调的是所有人员全体参与，而非仅仅是财务人员、经理人员的责任。全员全过程是指企业的各项经营管理活动，无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性。全方位是指公司一切生产经营管理活动必须全部纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务行政、人力资源等，强调预算管理的整体性概念。9是指企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、生产车间以及为什么？全面预算：本质与功能本质是管理工具。采用企业全面预算管理的主要理由是为了便于实施内部管理，所以企业预算属于企业内部控制的范畴。预算管理是企业管理的工具和方法之一，有其基本的管理边界，不能够代替其他的管理手段。美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管控方法之一。10为什么？全面预算：本质与功能10沟通协调强化控制资源配置绩效考核规划未来

细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范

协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达

便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象预算的基本功能包括：规划未来、沟通协调、强化控制、资源配置和绩效考核。11沟通协调强化控制资源配置绩效考核规划未来细化了公司整非主流观点：反对意见Gartner称预算为“一个痛苦的年度仪式”，经理人员、员工等都厌恶预算。预算周期长、成本高，预算结果不准确、不完整。托马斯A.斯图特特在1990年美国《财富》杂志就发表了一篇名为《为什么进行预算是对企业经营有害的》文章，列举了全面预算管理中的问题和弊端：要切实估计公司未来的收入和费用，虽说不是不可能，但也是十分困难的。将公司目标、政策及指引全部列为书面文件，并分送给所有管理人员，不切合实际需要；预算太耗管理人员的时间，尤其经常修正预算，需要太多的纸上作业；经理、监管员及其他员工都厌恶预算，常常提出反对意见，认为束缚了手脚。12非主流观点：反对意见Gartner称预算为“一个痛苦的年度仪你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。谈判式解决……虚伪的笑容……JackWelch13你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算14战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动战略行动战略行动年战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；三分战略，七分执行，不仅要做正确的事，还要正确的做事《财富》杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70％的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.15战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，只有10％的企业实施其战略远景障碍只有5％的员工理解战略人员障碍只有25％的管理人员享有与战略相关的激励管理障碍85％的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍60％的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍16只有10％的远景障碍人员障碍管理障碍资源障碍战略实施的障碍1战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势从战略规划到全面预算17战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析预算实施年度预母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会信（任）－（委）托关系委托－代理关系委托－代理关系委托－代理关系2.沟通协调与强化控制18母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷两权分离所产生的多级委托——代理关系信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本投资者的对策母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本19现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷19代理关系、控制与约束机制委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。约束机制公司法、公司章程、市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：GAAP、CPA、内部审计激励机制将部分股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关系20代理关系、控制与约束机制委托－代理关系需要设计一套对经理人员集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制业务控制公司战略经营战略产品战略如何确保集团公司战略目标一致性？21集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理集团公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划22预算反馈预算预算预算组织全面集团公司战略C产业战略B产业战略XX集团的预算控制的定义预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。23XX集团的预算控制的定义预算是为确保集团战略目标实现的组织手行业部产品分部集团战略集团财务目标产品分部发展战略行业发展战略确定未来2年财务预测未来3年财务预测制定未来3年生产、销售、投标的滚动计划总部汇总后与财务目标相比较，多次循环确定下年度预算报董事会批准行业部、产品分部、报告单位讨论、修正通过？董事会YESNO修订YESNO预算制定24行业部产品分部集团战略集团财务目标产品分部发展战略行业发展战董事会例会，讨论重大预算差异及对策董事会例会，讨论重大预算差异及对策向财务总部上报上月财务成果初步报告上报上月财务成果正式报告上报本季度预算执行情况预测报告，分析差异及理由。董事会例会，讨论重大预算差异及对策财务总部2－3天内形成总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董事会例会讨论1季度2季度3季度年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩25董事会例会，讨论重大预算差异及对策董事会例会，讨论重大预算差3.资源配置预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系

（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。263.资源配置预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全面预算管理业务预算资本预算现金预算预计利润表预计资产负债表管理费用预算27供应市场财务与成本控制（资金流宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架28宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资2929全面预算管理：基本框架30全面预算管理：基本框架30全面预算管理预算编制模板预算编制流程预算编制时间管理预算编制指南预算编制起点预算编制模型预算编制预算审核批准预算执行与控制预算调整预算评估与报告预算审核流程预算批准流程预算执行流程滚动预算编制流程预算控制内容预算控制方法预算控制标准预算调整原则预算调整条件预算调整时间预算调整方式预算调整流程预算调整与考核预算执行情况分析预算评估报告预算评估与业绩评价31全面预预算编制模板预算编制预算审预算执行预算调整预算评估预算1.全面预算编制1）战略起点：规划与落实工具：平衡计分卡战略规划年度经营计划年度预算编制预算审核预算分解和下达SWOT分析BSC反馈调整预算战略分析与编制循环321.全面预算编制1）战略起点：规划与落实战略规划年度经营计划愿景与战略要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目标指标行动目标值财务为了达到愿景，我们应对客户展示什么？目标指标行动目标值客户为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？目标指标行动目标值内部业务流程为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？目标指标行动目标值学习与成长平衡计分卡基本原理33愿景与要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目指行目财2）生命周期与全面预算编制的重点初创期成长期成熟期衰退期342）生命周期与全面预算编制的重点初成成衰34产品开发期的预算管理重点：资本预算发展目标和战略：仅有商业构想，努力推出能够满足特定市场需求的产品和服务。管理结构和重点：组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事。初始投资大，投资风险搞，新品研发不确定，现金流为负，重点关注资本预算。所需核心能力：商业眼光、研发能力、营销能力。35产品开发期的预算管理重点：资本预算35市场成长期的预算管理重点：销售预算发展目标和战略：有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理规范，追求更大发展。管理结构和重点：组织迅速扩大，职能部门陡增，但是分工不明，调整频繁。逐渐规范内部管理制度和建立预算体系，大量吸引人才，建立激励机制。强调市场导向，落实营销政策，以销售预测为龙头，以销定产，现金流量从负趋于平衡。重点关注销售预算。所需核心能力：市场营销、组织协调、财务管理36市场成长期的预算管理重点：销售预算36市场成熟期的预算管理重点：成本预算发展目标与战略：市场份额逐步扩大，建立以赢利为目标的经营预算，强调财务监控。管理结构和重点：组织基本稳定，分工细化，管理渐成规范化、制度化。重视预算管理、成本管理和业绩管理，重视人才培训。市场份额稳定，市场价格平稳，成本降低为重点，增加利润空间，现金流为正，预算重点关注成本预算。所需核心能力：技术领先、社会联系、专业管理。37市场成熟期的预算管理重点：成本预算37衰退期的预算管理重点：现金流量预算发展目标和战略：亟需确定新的发展方向，进行必要的重组和并购。管理结构和重点：组织增加，重新划分责权、管理体系需要全面提升，需要控制费用和成本，加强预算控制。销售负增长，即时追缴欠款，防止闲置资金被个人利用，为新品开发及新投资储备资本，预算重点关注现金流量预算。所需核心能力：技术更新、预算控制、变革管理。38衰退期的预算管理重点：现金流量预算383）预算的编制程序自上而下（战略观念、集权思想）自下而上（作业基础、民主思想）自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集权为主）自上而下自下而上上下结合管理体制权力集中于总部权力下放，总部对预算持审批权博采前两者之长，能够保证企业总体目标的实现，体现了公平、公正的原则。优点能保证总部的利益提高子公司的主动性缺点不能发挥子公司的主动性和创造性不利于子公司盈利最大潜能的发挥适用范围单一产品生产和经营的企业多产品生产的分权管理企业393）预算的编制程序自上而下自下而上上下结合管理体制权力集中于4）预算编制的时间管理（财政部）下达目标。董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案。审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。下达执行。财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。404）预算编制的时间管理（财政部）405）预算编制中的关键问题第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。415）预算编制中的关键问题第一，预算编制以财务部门为主，业务部第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。42第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预1）组织实施将财务预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。2.预算的执行与控制431）组织实施将财务预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各2）协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。442）协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，443）强化现金流量的预算管理按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付。453）强化现金流量的预算管理按时组织预算资金的收入，预算内的资4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。464）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算日常控制中：4批准文件发票业务行为入库单发票请购单合同副本付款申请部门授权批准预算审核通过否？是否属高级审批？分管领导审批CFO审批财务／会计联合审批扣预算报销付款会计转帐采购业务其他业务NONONONONOYES合同副本47批准文件发票业务行为入库单发票请购单合同副本付款申请部门授权5）建立有效预算报告制度6）监控预算执行情况7）定期组织预算分析会，增强预算沟通485）建立有效预算报告制度483.预算调整控制预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容₵调整申请文件化₵调整审批流程化₵调整责任明确化493.预算调整控制预算调整的性质：491）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的501）预算调整原则502）预算内调整－－内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。512）预算内调整－－内部授权机制513）预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。523）预算外调整之程序523）预算外调整之程序财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。533）预算外调整之程序534）预算调整事项应当遵循的原则不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。544）预算调整事项应当遵循的原则544.预算反馈报告系统1）定期召开预算执行分析会议预算委员会负责全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。554.预算反馈报告系统1）定期召开预算执行分析会议552）开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务发展情况，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。解决方案：通过预算分析：1）对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层；2）结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源。方法：因素分析法；月度经营分析会议制度。562）开展预算执行分析目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据3）定期组织预算审计纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性。形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。573）定期组织预算审计574）预算报告制度年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。584）预算报告制度585）预算考核将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。目前存在的问题：编一套，做一套原因：1）未将预算完全纳入考核体系；2）没有真正追溯预算的合理性及必要性；3）对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。对策：设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标，如收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等。结果：控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性。595）预算考核目前存在的问题：编一套，做一套59GE公司遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元；每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元；这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金；总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题；财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。60GE公司遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元；60全面预算一个例子61全面预算一个例子61原材料产成品销售预算生产预算直接材料原材料其他材料直接人工制造费用工资预算管理费用营业费用财务费用长期投资技术改造基建改造固定资产投资损益表资产负债表现金流量表资金收支表财务指标经营预算资本预算财务预算投资预算费用预算存货预算成本预算采购预算全面预算的内容62原材料产成品销售预算生产预算直接材料原材料其他材料直接人工制1）预算编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算631）预算编制方法63固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。64固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。65弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利弹性预算的基本特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。66弹性预算的基本特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务6767滚动预算性质又称“连续预算”(ContinuousBudget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。68滚动预算性质68滚动预算图例69滚动预算图例69滚动预算的优缺点优点：能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。缺点：预算工作量比较大70滚动预算的优缺点优点：能使企业管理当局对未来一年的经营活动进零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。71零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有基本做法划分基层预算单位对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”72基本做法划分基层预算单位72基本做法对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。73基本做法对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权衡得失，排零基预算的优缺点合理、有效地进行资源分配；有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单位参与预算的积极性和主动性；目标明确，可区别方案的轻重缓急；有助于提高管理人员的投入产出意识特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点。业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。优点缺点74零基预算的优缺点合理、有效地进行资源分配；业绩差的经理人员2）全面预算编制举例举例752）全面预算编制举例举例75全面预算：制约瓶颈与成功关键76全面预算：制约瓶颈与成功关键76认识误区“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”制约瓶颈77认识误区制约瓶颈77信息技术短暂激情过于迷信企业文化管理架构员工素质78信息技术787979全面预算：成功关键高层管理者的认同和重视全员的认同和参与战略定位清晰，分解明确正确认识：长期和系统工程（3年上路）机构保障：预算委员会等责任落实信息平台管理创新与融合管理咨询与培训80全面预算：成功关键高层管理者的认同和重视80冷静思考全面预算管理之阻力费时费力“手段”与“目标”之间经常本末倒置讨价还价，老实人吃亏缺乏灵活性执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢“三年上路”论成功率低一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP在企业的成功率不到50%81冷静思考全面预算管理之阻力费时费力81全面预算管理的组织保障(一)企业法定代表人(二)财务预算委员会(三)企业财务管理部门(四)企业内部生产、投资等职能部门(五)企业所属基层单位82全面预算管理的组织保障(一)企业法定代表人82董事会CEOCFO预算会议预算批准（决策机构）签发预算目标及预算讨论利润中心（子公司、业务部门）预算执行与控制预算编制及批准预算委员会财务管理会计信息预算控制成本管理预算实施的组织结构利润中心（子公司、业务部门）费用中心（职能部门）预算组织机构预算编制执行机构子公司财务部83董事会CEOCFO预算会议预算批准（决策机构）签发预算目标及1）企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。841）企业法定代表人842）预算委员会主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。852）预算委员会853）企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。863）企业财务管理部门864）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。874）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门85）企业所属基层单位是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理。885）企业所属基层单位88战略规划年度经营目标业务计划预算编制预算执行控制预算分析反馈预算调整预算考核预算委员会预算管理办公室各预算责任单位财务部门审计部门各职能部门。。。全面预算管理中各环节的责任划分与落实？89战略年度经业务预算预算执行控制预算分预算预算考核预算委员会预预算委员会：审定预算管理制度；提出集团预算管理发展方向及改进要求；提出年度生产经营目标并上报董事会；确定年度预算编制的重大前提条件；审查集团年度预算草案并上报董事会；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报；审查、批准各单位、部门的预算调整事项；审查集团年度预算执行情况并上报董事会；完成董事会交办的其他预算事项。90预算委员会：90预算办公室：起草有关预算管理制度和实施办法；组织预算的编制工作，并根据集团公司批准的预算，组织各预算责任单位予以执行；协调和处理各预算责任单位在预算编制及执行的矛盾；跟踪、监督预算的执行过程；定期报告预算的执行情况，实行预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修订和调整，确保集团总预算的实现。91预算办公室：91预算归口管理部门：负责本部门各项专业预算总目标的编制、分解、对预算执行过程进行实时监控分析。各预算责任单位：负责本单位各项预算的编制、执行、监控、分析等。92预算归口管理部门：92全面预算管理办公室草拟有关全面预算管理的制度、政策和规定；制定预算编制的程序、方法；根据预算管理委员会下达的预算和规划，预测、制定各级预算控制目标；研究制定整个公司的资金预算方案、措施并指导全面预算管理；按程序进行各项专业预算的审核与平衡，质询并审议、调整年度预算草案；检查、监督、分析年度预算执行情况；草拟半年度预算修正方案、年度预算评估报告；将经审议通过的预算及财务决算提交管理委员会、董事会审批；决定应提请管理委员会研究决定的全面预算管理事项；其他全面预算管理方面的问题。93全面预算管理办公室草拟有关全面预算管理的制度、政策和规定；全面预算的内容业务量预测收入预算业务发展预测成本预算税赋预算期间费用营业外支出营业外收入分月份分专业固定资产预算无形资产预算人力资源预算资金需求回款情况资金需求资金需求战略目标分地区分客户资金预算财务预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表经营收支预算资金预算资本性支出预算人力资源预算财务预算94全面预算的内容业务量预测收入预算业务发展预测成本预算税赋预算全面预算的编制与审批全面预算管理委员会全面预算管理办公室公司预算综合管理小组专业预算小组公司各部门、各分公司预算小组预算目标、预算政策下达目标数下达目标数公司本部预算调整平衡分公司预算汇总编报各专业预算草案编报并提交总预算草案下达审核、修订意见下达修订后的控制数下达修订后的控制数调整编制上报汇总调整确认上报提交修订后的总预算下达执行下达执行下达执行提交预算方案“一下”：时间上年12月下旬“一上”：预算年度1月20日之前“二下”：预算年度1月31日左右“二上”：预算年度2月10日前“三下”：预算年度2月底前95全面预算的编制与审批全面预算管理委员会全面预算管理办公室公司下达目标历史数据市场需求业务收入工程类维护类代理业务无线业务综合业务其他电信非电信方法：基数+增长成本人工直接税金期间费用管理费用财务费用销售费用固定成本+变动成本C=Fc+Vc回款情况客户信誉、经验现金流出资本投入人力资源现金流出现金流入现金流出现金结余资金预算固定资产无形资产临界点盈亏平衡点预算单位的预算编制方法96下达目标历史数据市场需求业务收入工程类电信方法：基数+增长成全面预算执行和控制责任预算的分解、落实：关键是KPI（工作量、收入、利润、回款）的分解，建立预算执行责任体系。分解到月，按季度滚动调整，事中按月度预算控制日常执行情况，事后对预算执行情况进行反馈、分析、评估的程序。一季度二季度三季度四季度月度分析（预算—实际）上季度经营数据分析调整当季度预算（预算+调整）-实际（预算+调整）<10%97全面预算执行和控制责任预算的分解、落实：关键是KPI（工作量其他重要问题：建立严格支出审批程序预算系统与会计系统的集成98其他重要问题：98全面预算的调整惯例性调整：在年度全面总预算保持不变的基础上，季度之间根据实际情况进行平衡调整，即按季度滚动动态调整。调整方案预算单位专业预算小组调整数在各专业预算总额内的专业预算小组审批调整数在各专业预算总额外的按照预算外开支审批流程进入财务部门备案99全面预算的调整惯例性调整：在年度全面总预算保持不变的基础上，预算外开支管理规定经办部门书面申请财务部门预算管理办公室附详细说明审查意见专业预算小组审批意见审批意见办理资金调动若同意100预算外开支管理规定经书面申请财预附详细说明审查意见专审批意见全面预算的分析各单位财务部门于规定时间内向各预算单位的专业预算小组反馈上月预算执行情况，编写月度预算执行报告；公司预算管理办公室于每月中旬召开月度预算分析例会；每年的7月份中旬，公司召开由预算管理办公室成员、各专业预算小组成员、各单位预算小组成员参与的预算半年度例会，总结分析前期预算执行情况，提出下一步工作重点和策略，确保预算完成。101全面预算的分析各单位财务部门于规定时间内向各预算单位的专业预分析技巧：预算收入=预算工作量×预算单价实际收入=实际工作量×实际单价工作量变动导致的收入差异=（实际工作量-预算工作量）×预算单价价格变动导致的收入差异=实际工作量×（实际单价-预算单价）102分析技巧：102全面预算考核为提高预算编制的准确性，对预算主要指标的差异率小于或等于5%的部门进行奖励。预算执行中出现违反财经纪律的事项，按有关规定进行处罚。对不履行审批程序发生的各种预算外开支，按公司规定追究当事人和单位责任。103全面预算考核为提高预算编制的准确性，对预算主要指标的差异率小谢谢大家，欢迎批评指正！104谢谢大家，欢迎批评指正！104全面预算管理105全面预算管理1引子问：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医术最高呢？

问：那么为什么你最出名呢？答：长兄最好，中兄次之，我最差。答：长兄治病，是治病于病情发作之前。因为一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。106引子问：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医讲座提纲预算与全面预算：是什么，为什么？全面预算管理：基本框架全面预算一个例子全面预算实施：制约瓶颈与成功关键107讲座提纲预算与全面预算：是什么，为什么？3预算与全面预算：是什么，为什么？108预算与全面预算：是什么，为什么？4预算思想预算实践全面预算近代预算制度，创始于英国，发扬于美国。20世纪20年代，GE、DuPont、GM引入全面预算。礼记·中庸：凡事预则立，不预则废。1095时间部门制度要求2000年9月经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度2001年4月财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度2002年4月财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理2010年5月财政部《企业内部控制应用指引第15号--全面预算》对企业推行全面预算提出要求和指导我国预算管理的发展：政府推动110时间部门制度要求2000年9月经贸委《国有大中型企业建立现代是什么？预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。引自原安达信“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）111是什么？预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力全面预算管理（MBM）：概念与特点是企业预算实施的集计划、控制、激励、约束为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。引自运转《全面预算管理》，机械工业出版社112全面预算管理（MBM）：概念与特点8是指企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员，都必须参与到预算管理中去，它强调的是所有人员全体参与，而非仅仅是财务人员、经理人员的责任。全员全过程是指企业的各项经营管理活动，无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性。全方位是指公司一切生产经营管理活动必须全部纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务行政、人力资源等，强调预算管理的整体性概念。113是指企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、生产车间以及为什么？全面预算：本质与功能本质是管理工具。采用企业全面预算管理的主要理由是为了便于实施内部管理，所以企业预算属于企业内部控制的范畴。预算管理是企业管理的工具和方法之一，有其基本的管理边界，不能够代替其他的管理手段。美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管控方法之一。114为什么？全面预算：本质与功能10沟通协调强化控制资源配置绩效考核规划未来

细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范

协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达

便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象预算的基本功能包括：规划未来、沟通协调、强化控制、资源配置和绩效考核。115沟通协调强化控制资源配置绩效考核规划未来细化了公司整非主流观点：反对意见Gartner称预算为“一个痛苦的年度仪式”，经理人员、员工等都厌恶预算。预算周期长、成本高，预算结果不准确、不完整。托马斯A.斯图特特在1990年美国《财富》杂志就发表了一篇名为《为什么进行预算是对企业经营有害的》文章，列举了全面预算管理中的问题和弊端：要切实估计公司未来的收入和费用，虽说不是不可能，但也是十分困难的。将公司目标、政策及指引全部列为书面文件，并分送给所有管理人员，不切合实际需要；预算太耗管理人员的时间，尤其经常修正预算，需要太多的纸上作业；经理、监管员及其他员工都厌恶预算，常常提出反对意见，认为束缚了手脚。116非主流观点：反对意见Gartner称预算为“一个痛苦的年度仪你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。谈判式解决……虚伪的笑容……JackWelch117你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算118战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动战略行动战略行动年战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；三分战略，七分执行，不仅要做正确的事，还要正确的做事《财富》杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70％的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.119战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，只有10％的企业实施其战略远景障碍只有5％的员工理解战略人员障碍只有25％的管理人员享有与战略相关的激励管理障碍85％的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍60％的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍120只有10％的远景障碍人员障碍管理障碍资源障碍战略实施的障碍1战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势从战略规划到全面预算121战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析预算实施年度预母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会信（任）－（委）托关系委托－代理关系委托－代理关系委托－代理关系2.沟通协调与强化控制122母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷两权分离所产生的多级委托——代理关系信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本投资者的对策母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本123现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷19代理关系、控制与约束机制委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。约束机制公司法、公司章程、市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：GAAP、CPA、内部审计激励机制将部分股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关系124代理关系、控制与约束机制委托－代理关系需要设计一套对经理人员集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制业务控制公司战略经营战略产品战略如何确保集团公司战略目标一致性？125集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理集团公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划126预算反馈预算预算预算组织全面集团公司战略C产业战略B产业战略XX集团的预算控制的定义预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。127XX集团的预算控制的定义预算是为确保集团战略目标实现的组织手行业部产品分部集团战略集团财务目标产品分部发展战略行业发展战略确定未来2年财务预测未来3年财务预测制定未来3年生产、销售、投标的滚动计划总部汇总后与财务目标相比较，多次循环确定下年度预算报董事会批准行业部、产品分部、报告单位讨论、修正通过？董事会YESNO修订YESNO预算制定128行业部产品分部集团战略集团财务目标产品分部发展战略行业发展战董事会例会，讨论重大预算差异及对策董事会例会，讨论重大预算差异及对策向财务总部上报上月财务成果初步报告上报上月财务成果正式报告上报本季度预算执行情况预测报告，分析差异及理由。董事会例会，讨论重大预算差异及对策财务总部2－3天内形成总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董事会例会讨论1季度2季度3季度年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩129董事会例会，讨论重大预算差异及对策董事会例会，讨论重大预算差3.资源配置预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系

（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。1303.资源配置预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全面预算管理业务预算资本预算现金预算预计利润表预计资产负债表管理费用预算131供应市场财务与成本控制（资金流宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架132宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资13329全面预算管理：基本框架134全面预算管理：基本框架30全面预算管理预算编制模板预算编制流程预算编制时间管理预算编制指南预算编制起点预算编制模型预算编制预算审核批准预算执行与控制预算调整预算评估与报告预算审核流程预算批准流程预算执行流程滚动预算编制流程预算控制内容预算控制方法预算控制标准预算调整原则预算调整条件预算调整时间预算调整方式预算调整流程预算调整与考核预算执行情况分析预算评估报告预算评估与业绩评价135全面预预算编制模板预算编制预算审预算执行预算调整预算评估预算1.全面预算编制1）战略起点：规划与落实工具：平衡计分卡战略规划年度经营计划年度预算编制预算审核预算分解和下达SWOT分析BSC反馈调整预算战略分析与编制循环1361.全面预算编制1）战略起点：规划与落实战略规划年度经营计划愿景与战略要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目标指标行动目标值财务为了达到愿景，我们应对客户展示什么？目标指标行动目标值客户为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？目标指标行动目标值内部业务流程为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？目标指标行动目标值学习与成长平衡计分卡基本原理137愿景与要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目指行目财2）生命周期与全面预算编制的重点初创期成长期成熟期衰退期1382）生命周期与全面预算编制的重点初成成衰34产品开发期的预算管理重点：资本预算发展目标和战略：仅有商业构想，努力推出能够满足特定市场需求的产品和服务。管理结构和重点：组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事。初始投资大，投资风险搞，新品研发不确定，现金流为负，重点关注资本预算。所需核心能力：商业眼光、研发能力、营销能力。139产品开发期的预算管理重点：资本预算35市场成长期的预算管理重点：销售预算发展目标和战略：有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理规范，追求更大发展。管理结构和重点：组织迅速扩大，职能部门陡增，但是分工不明，调整频繁。逐渐规范内部管理制度和建立预算体系，大量吸引人才，建立激励机制。强调市场导向，落实营销政策，以销售预测为龙头，以销定产，现金流量从负趋于平衡。重点关注销售预算。所需核心能力：市场营销、组织协调、财务管理140市场成长期的预算管理重点：销售预算36市场成熟期的预算管理重点：成本预算发展目标与战略：市场份额逐步扩大，建立以赢利为目标的经营预算，强调财务监控。管理结构和重点：组织基本稳定，分工细化，管理渐成规范化、制度化。重视预算管理、成本管理和业绩管理，重视人才培训。市场份额稳定，市场价格平稳，成本降低为重点，增加利润空间，现金流为正，预算重点关注成本预算。所需核心能力：技术领先、社会联系、专业管理。141市场成熟期的预算管理重点：成本预算37衰退期的预算管理重点：现金流量预算发展目标和战略：亟需确定新的发展方向，进行必要的重组和并购。管理结构和重点：组织增加，重新划分责权、管理体系需要全面提升，需要控制费用和成本，加强预算控制。销售负增长，即时追缴欠款，防止闲置资金被个人利用，为新品开发及新投资储备资本，预算重点关注现金流量预算。所需核心能力：技术更新、预算控制、变革管理。142衰退期的预算管理重点：现金流量预算383）预算的编制程序自上而下（战略观念、集权思想）自下而上（作业基础、民主思想）自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集权为主）自上而下自下而上上下结合管理体制权力集中于总部权力下放，总部对预算持审批权博采前两者之长，能够保证企业总体目标的实现，体现了公平、公正的原则。优点能保证总部的利益提高子公司的主动性缺点不能发挥子公司的主动性和创造性不利于子公司盈利最大潜能的发挥适用范围单一产品生产和经营的企业多产品生产的分权管理企业1433）预算的编制程序自上而下自下而上上下结合管理体制权力集中于4）预算编制的时间管理（财政部）下达目标。董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案。审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。下达执行。财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。1444）预算编制的时间管理（财政部）405）预算编制中的关键问题第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。1455）预算编制中的关键问题第一，预算编制以财务部门为主，业务部第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。146第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预1）组织实施将财务预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。2.预算的执行与控制1471）组织实施将财务预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各2）协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。1482）协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，443）强化现金流量的预算管理按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付。1493）强化现金流量的预算管理按时组织预算资金的收入，预算内的资4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。1504）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算日常控制中：4批准文件发票业务行为入库单发票请购单合同副本付款申请部门授权批准预算审核通过否？是否属高级审批？分管领导审批CFO审批财务／会计联合审批扣预算报销付款会计转帐采购业务其他业务NONONONONOYES合同副本151批准文件发票业务行为入库单发票请购单合同副本付款申请部门授权5）建立有效预算报告制度6）监控预算执行情况7）定期组织预算分析会，增强预算沟通1525）建立有效预算报告制度483.预算调整控制预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容₵调整申请文件化₵调整审批流程化₵调整责任明确化1533.预算调整控制预算调整的性质：491）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的1541）预算调整原则502）预算内调整－－内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。1552）预算内调整－－内部授权机制513）预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。1563）预算外调整之程序523）预算外调整之程序财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。1573）预算外调整之程序534）预算调整事项应当遵循的原则不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。1584）预算调整事项应当遵循的原则544.预算反馈报告系统1）定期召开预算执行分析会议预算委员会负责全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。1594.预算反馈报告系统1）定期召开预算执行分析会议552）开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务发展情况，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。解决方案：通过预算分析：1）对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层；2）结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源。方法：因素分析法；月度经营分析会议制度。1602）开展预算执行分析目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据3）定期组织预算审计纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性。形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。1613）定期组织预算审计574）预算报告制度年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。1624）预算报告制度585）预算考核将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。目前存在的问题：编一套，做一套原因：1）未将预算完全纳入考核体系；2）没有真正追溯预算的合理性及必要性；3）对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。对策：设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标，如收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等。结果：控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性。1635）预算考核目前存在的问题：编一套，做一套59GE公司遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元；每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元；这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金；总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题；财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。164GE公司遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元；60全面预算一个例子165全面预算一个例子61原材料产成品销售预算生产预算直接材料原材料其他材料直接人工制造费用工资预算管理费用营业费用财务费用长期投资技术改造基建改造固定资产投资损益表资产负债表现金流量表资金收支表财务指标经营预算资本预算财务预算投资预算费用预算存货预算成本预算采购预算全面预算的内容166原材料产成品销售预算生产预算直接材料原材料其他材料直接人工制1）预算编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算1671）预算编制方法63固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。168固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。169弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利弹性预算的基本特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。170弹性预算的基本特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务17167滚动预算性质又称“连续预算”(ContinuousBudget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。172滚动预算性质68滚动预算图例173滚动预算图例69滚动预算的优缺点优点：能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。缺点：预算工作量比较大174滚动预算的优缺点优点：能使企业管理当局对未来一年的经营活动进零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用