EMBA讲座团队建设课件

领导者的第一责任---团队建设

兰州大学管理学院邵建平教授领导者的第一责任---团队建设

兰州大学管理学院邵建平1引言我们是管理者。我们有太多的工作----要定项目；要跑资金；要搞好客户的、市场的、上级的、管理部门的、内部员工的等各种关系；要处理各种冲突；要定目标；要开各种会议；要应对工作检查……“忙、烦、累”的内心总是被表面的风光所掩盖！

管理者到底应当做什么？引言我们是管理者。2我个人的观点是：定战略、带团队、检查战略目标的分解与实施。

为了能很好地担当好管理者的角色，我认为：管理者不能没有领导力；领导力的突出表现就是管理和建设好团队我个人的观点是：3为什么这么说？

首先，从现代企业的基本特征来看：由于技术的进步、产品的复杂性、产量规模化的市场要求等原因，现代企业的分工越来越细，规模越来越大，机构越来越多。分工不是分开，更不是分割；分工是为了更好的协作并产生更高的效率。协作就有团队管理的问题。可以说，现代企业离不开团队建设，因为团队在现代企业中无处不在、无时不在。为什么这么说？4其次，从中国组织文化特征来看，中国文化是讲求“圈子”的文化，是网络式关系思维模式。无处不在、相互交叉的“圈子”与关系广泛存在并影响着现实的管理与运行。在这个意义上说：团队建设不仅是工作模式，更是社会模式。其次，从中国组织文化特征来看，5团队建设是一项复杂而艰巨的任务现代企业员工有太多的优点；但也有不少的缺陷：缺乏信仰；对美好事物不感动；不懂得施舍；不知足；焦虑；压力大；标准高；不敢坚持做自己；得失心强；缺乏冒险精神；生活单调、、、队伍不好带了我们谈谈如何带队伍的问题---团队建设团队建设是一项复杂而艰巨的任务现代企业员工有太多的优点；6第一个问题：如何选择团队成员第一个问题：71、团队建设的核心是用人团队是什么？团队是至少3个具有共同使命、愿景、目标的人组成的一个群体。什么人组合到团队成为团队能否卓越的关键。一个团队需要用多少种人才？1、团队建设的核心是用人团队是什么？团队是至少3个具有共同82、团队需要八种人领袖型人才导师型人才先锋型人才技术型人才技能型人才监察型人才宗法型人才操作型人才从企业的角度，一个团队需要多少种人才？企业需要八种人才：2、团队需要八种人领袖型人才技能型人才从企业的角度，一个团9观点一：核心人才不可缺、不可重叠

企业或者团队需要的八种人才中，领导型、导师型、先锋型人才是核心人才核心人才团队不可缺、不可重叠为什么？三国的故事给我们的启示。观点一：核心人才不可缺、不可重叠

企业或者团队需要的八种人才10观点二：团队成员并非越强越好三个臭皮匠在一起能顶个诸葛亮三个诸葛亮在一起又将如何？合适偏高就行观点二：团队成员并非越强越好三个臭皮匠在一起能顶个诸葛亮113、选人核心原则----把对的人用在对的岗位上每个人都有其特质人力资源管理的理论说：人的大部分特质的大多数情况是先天的，很难改变的但是，岗位的胜任要求恰恰是有差异的，实证有很大的差异我们的责任就是：把对的人用在对的岗位上。3、选人核心原则----把对的人用在对的岗位上每个人都有其特12如何理解把对的人用在对的岗位上看看唐僧用对人的结果如何理解把对的人用在对的岗位上13西游记的启示有一个淡定的领导一个能打击敌人的副手还必须有老实和懒散的员工更重要的是：不能没有敌人一句话，把对的人用在对的岗位上西游记的启示有一个淡定的领导144、选人的基本原则---用人之长用人之长，人人能用用人之短，人人不能用每个人都有优势，优势要互补，团队才能优秀

4、选人的基本原则---用人之长用人之长，人人能用15如何理解用人之长原则用优势互补，团队才能优秀优势有两种：比较优势和特有优势

两种优势都是优势，没有好坏老虎与人的故事中的启示如何理解用人之长原则用优势互补，团队才能优秀165、选人的实践原则—思想比能力更重要如果说，学历是铜牌、能力是银牌、人脉是金牌。那么，思维就是王牌我们为什么落后了？成功的人不是赢在起点，而是赢在转折点。再说，思想实际上也是能力我们不需要有能力，但不会合作、自以为是、拆台、、、的人----都是诸葛亮未必好5、选人的实践原则—思想比能力更重要如果说，学历是铜牌、能力17第二个问题：优秀团队的理念培育第二个问题：181、合理的角色定位—明确任务与目标中国人喜欢管别人的事。俗话说：谁人背后无人说，谁人背后不说人。团队中：要关心人，但不干涉人每个成员时刻问：我是谁？该做什么？尤其是领导者不越级指挥，善于授权1、合理的角色定位—明确任务与目标中国人喜欢管别人的事。俗话192、往往只需要给目标，不需要给办法谁需要办法？给了办法会产生什么后果？相信你选的人是对的，相信对的人就会有对的办法当然，也要艺术处理，不能刻板2、往往只需要给目标，不需要给办法谁需要办法？203、增强互信相信他做的是对的，往往会提高效率，增进和谐建塔工程案例的启示3、增强互信相信他做的是对的，往往会提高效率，增进和谐214、功劳与苦劳如何看待功劳？有人认为：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳我们认为：没有功劳就没有苦劳，更没有疲劳4、功劳与苦劳如何看待功劳？225、解读工作什么是工作？有人认为：工作是岗位、工作是饭碗、工作是做事都很对，但不深入我们认为：工作是克服困难的过程，只用工作解决困难，不用困难解释工作该理念的实践指导5、解读工作什么是工作？236、如何理解公平公平问题某种意义上已经成为人们难受的根源。解决不好，工作无法完成，团队就会涣散。关注公平的环境分析（为什么？）公平不是平均，平均就是不公平我们可以公平地对待一个人，很难公平地看待一个人。中国人古话：“人比人，气死人”当然，管理实践中要尽量创造公平环境。6、如何理解公平公平问题某种意义上已经成为人们难受的根源。解24第三个问题：优秀团队的建设对策第三个问题：251、建立工作方案工作方案的内容工作方案制度在团队建设中的作用工作方案不同于目标管理1、建立工作方案工作方案的内容262、按团队的成长规律采取不同措施工作群体潜在的团队真正的团队高绩效团队伪团队团队绩效工作表现2、按团队的成长规律采取不同措施工作群体潜在的团队真273、有效处理冲突

冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。3、有效处理冲突冲突是团队生活无法避免的现象，28冲突的要素与根源根源——价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。要素——目标或利益、对立面交互行为、差异、矛盾、斗争对抗冲突的要素与根源根源——价值观、利益、人的个性、角色冲29冲突的正面效应

带来竞争、唤起成员的危机和紧迫感2

有时可以改善团队气氛4

促进成员对重大事项进行审慎分析31

团队变迁的源泉33冲突的正面效应带来竞争、唤起成员的危机和紧迫感230冲突的负面效应

导致冲动和非理性行为2

团队运作效率的下降4

导致团队运作的无序、混乱31

成员注意力由整体目标转向个人目标33冲突的负面效应导致冲动和非理性行为231处理冲突的原则

把冲突转换成建设性的争论，只针对工作和目标，这是一种处理问题的基本原则与技巧。处理冲突的原则把冲突转换成建设性的争论，32冲突的不同处理方式竞争

紧急&重要回避不紧急&不重要合作

不紧急&重要迁就

紧急&不重要冲突的不同处理方式竞回合迁33激励的理论与实践兰州大学管理学院邵建平教授激励的理论与实践34

第一个问题：激励的本质探讨第一个问题：351、激励理论回顾内容激励过程激励行为改造激励

没有一个理论是明显错误的，但是有太多的角度。我们信哪个？要不要归集一个本质性的东西？1、激励理论回顾内容激励362、激励的本质是—归属与尊重手段有千千万万本质是归属与尊重为什么？我们举两个现实的例子2、激励的本质是—归属与尊重手段有千千万万37第二个问题：激励的实践研究第二个问题：381、体现归属的激励实践（归属）一个保洁员的激励的案例商场保洁部流动性大；原因是周边市场不断以高一点的薪水拉人，拉来拉去成本高了；公平性反而破坏了；人的流动性更大了，怎么办？

研究：1、什么人做保洁？2、她们要什么？3、怎么满足她们的需要案例产生的启示与联想1、体现归属的激励实践（归属）一个保洁员的激励的案例392、体现尊重的激励实践（尊重）

银行行长的目标赞赏激励案例描述案例的启示2、体现尊重的激励实践（尊重）银403、正确处理给与干的矛盾老板与员工角色不同先给后给的问题怎么办？3、正确处理给与干的矛盾老板与员工角色不同414、薪酬的差距薪酬差距小了，保护了落后；薪酬差距大了，和谐氛围可能被破坏。多大为好？80/20原则应当是16倍考虑到职务消费、福利差异、和谐因素、愿景不同等因素12倍为好（还要考虑具体情况）4、薪酬的差距薪酬差距小了，保护了落后；薪酬差距大了，和谐氛425、尊重本土文化

中国管理的特点清晰的规则，模糊的执行；集体主义口号，个人主义现实；简单不明了；崇尚权威又痛恨权威；合作的表象下是对立；道理都懂，就是不想执行；痛恨腐败又期望腐败存在…

这些不能简单理解为缺点，换个角度可能是优点。为什么？这与中国的文化特点有关5、尊重本土文化中国管理的43（2）中国文化影响源三大基本文化源

庄子、老子文化佛教文化孔子为代表的儒家文化地域与民族文化西方文化（2）中国文化影响源三大基本文化源44（3）、中国文化特点

模糊中的清晰永远是辩证的思维模式；关注关系胜于关注事情；喜欢规则又讨厌规则；自我中心（关注自我利害、找借口、从自我角度关注他人等）韧性极大（3）、中国文化特点

模糊中的清晰45（4）、国外管理的特点美国管理的特点：精细、刚性量化；个性、创新、爱好聚集、对立；欧洲管理的特点：精细、规则、刚性；尊重规则、服从、独立；日本管理的特点：精细、规则、适度亲和；服从、合作。我们把引进的统称为先进的，我们要学习，但更要本土化。（4）、国外管理的特点美国管理的特点：精细、刚性量化；个性、46（5）本土化的主要路径考核的刚性与柔性相结合高度注重人际关系，尤其是非正式群体的存在，发挥其积极作用尽量让员工参与规则制定处处树立表率尽一切可能给予尊重与尊严（5）本土化的主要路径考核的刚性与柔性相结合476、必要的威胁威胁激励的背景威胁激励的优点威胁激励的实施条件威胁激励的实践模式6、必要的威胁威胁激励的背景48（1）威胁激励的背景威胁激励指在提前告知的情况下，对员工的已经得到或者预期可能得到的一切物质和非物质收益，甚至能否在岗位上持续工作下去的利益进行威胁，从而达到激发员工的目的，它的实质是负激励。

威胁激励的背景：文化背景、激励边际递减规律、欲望与能力增长不匹配（1）威胁激励的背景威胁激励指在提前告知的49（2）威胁激励的优点正激励的作用是稳定，正激励通过满足需求起到鼓励作用，但同时具有抬高需求的负作用。通常情况，一味强调鼓励带来的收益不足以弥补扩张了的需求，且员工需求的不确定性、个体性质的差异和不断高涨性总会使企业不能满足员工需求。所以我们提出负激励是更为有效、持久的激励方式。其依据：1、心理经济学的研究表明威胁激励是更为有效的激励方式。2、威胁激励可以解决因需求扩张难以满足而产生的激励失灵问题。3、有效弥补正向激励不断加大企业成本的弊端。（2）威胁激励的优点正激励的作用是稳定，正激励通过满足需求起50（3）威胁激励的实施条件已建立一套有效的绩效考评制度要建立有效的信息沟通渠道有良好的企业文化作保障有预期利润增长作后盾威胁激励的内容必须与员工的需求高度相关（3）威胁激励的实施条件已建立一套有效的绩效考评制度51（4）威胁激励的实践模式分层级末位淘汰制风险替代法目标需求利益转换法（4）威胁激励的实践模式分层级末位淘汰制527、认知并运用加薪的心理折扣规律加薪的心理折扣规律实践启示7、认知并运用加薪的心理折扣规律加薪的心理折扣规律53（1）、加薪满意度心理折扣变化规律满意度y1yy2y3s0时间ABC满意区没有满意区不满意区（1）、加薪满意度心理折扣变化规律满意度y1yy2y3s0时54（2）加薪心理折扣变化的权变因素主动与被动加薪区别加薪水平高低的区别加薪公平性区别其它因素（性别、岗位、工龄）等（2）加薪心理折扣变化的权变因素主动与被动加薪区别55（3）加薪的心理折扣规律的启示加薪时间的选择追求目标的选择（3）加薪的心理折扣规律的启示加薪时间的选择56第三个问题：良好有效的沟通是非常重要的激励实践第三个问题：571、沟通的重要性化解矛盾。消除误解。绝大多数的矛盾是误解产生的改善激励效果等1、沟通的重要性化解矛盾。582、沟通基本技巧尊重亲和清晰表达由外到内必要的间接2、沟通基本技巧尊重593、有效沟通案例为什么没提拔我不同性别下属必要的工作安排老板二哥的糊涂3、有效沟通案例为什么没提拔我60谢谢聆听团队建设是个大课题，激励是个大学问；没有讲的比讲的多；错的比对的多；留下很多空间，大家去思考吧放飞思想、放飞心情、放飞能力、放飞效率谢谢聆听团队建设是个大课题，激励是个大学问；61领导者的第一责任---团队建设

兰州大学管理学院邵建平教授领导者的第一责任---团队建设

兰州大学管理学院邵建平62引言我们是管理者。我们有太多的工作----要定项目；要跑资金；要搞好客户的、市场的、上级的、管理部门的、内部员工的等各种关系；要处理各种冲突；要定目标；要开各种会议；要应对工作检查……“忙、烦、累”的内心总是被表面的风光所掩盖！

管理者到底应当做什么？引言我们是管理者。63我个人的观点是：定战略、带团队、检查战略目标的分解与实施。

为了能很好地担当好管理者的角色，我认为：管理者不能没有领导力；领导力的突出表现就是管理和建设好团队我个人的观点是：64为什么这么说？

首先，从现代企业的基本特征来看：由于技术的进步、产品的复杂性、产量规模化的市场要求等原因，现代企业的分工越来越细，规模越来越大，机构越来越多。分工不是分开，更不是分割；分工是为了更好的协作并产生更高的效率。协作就有团队管理的问题。可以说，现代企业离不开团队建设，因为团队在现代企业中无处不在、无时不在。为什么这么说？65其次，从中国组织文化特征来看，中国文化是讲求“圈子”的文化，是网络式关系思维模式。无处不在、相互交叉的“圈子”与关系广泛存在并影响着现实的管理与运行。在这个意义上说：团队建设不仅是工作模式，更是社会模式。其次，从中国组织文化特征来看，66团队建设是一项复杂而艰巨的任务现代企业员工有太多的优点；但也有不少的缺陷：缺乏信仰；对美好事物不感动；不懂得施舍；不知足；焦虑；压力大；标准高；不敢坚持做自己；得失心强；缺乏冒险精神；生活单调、、、队伍不好带了我们谈谈如何带队伍的问题---团队建设团队建设是一项复杂而艰巨的任务现代企业员工有太多的优点；67第一个问题：如何选择团队成员第一个问题：681、团队建设的核心是用人团队是什么？团队是至少3个具有共同使命、愿景、目标的人组成的一个群体。什么人组合到团队成为团队能否卓越的关键。一个团队需要用多少种人才？1、团队建设的核心是用人团队是什么？团队是至少3个具有共同692、团队需要八种人领袖型人才导师型人才先锋型人才技术型人才技能型人才监察型人才宗法型人才操作型人才从企业的角度，一个团队需要多少种人才？企业需要八种人才：2、团队需要八种人领袖型人才技能型人才从企业的角度，一个团70观点一：核心人才不可缺、不可重叠

企业或者团队需要的八种人才中，领导型、导师型、先锋型人才是核心人才核心人才团队不可缺、不可重叠为什么？三国的故事给我们的启示。观点一：核心人才不可缺、不可重叠

企业或者团队需要的八种人才71观点二：团队成员并非越强越好三个臭皮匠在一起能顶个诸葛亮三个诸葛亮在一起又将如何？合适偏高就行观点二：团队成员并非越强越好三个臭皮匠在一起能顶个诸葛亮723、选人核心原则----把对的人用在对的岗位上每个人都有其特质人力资源管理的理论说：人的大部分特质的大多数情况是先天的，很难改变的但是，岗位的胜任要求恰恰是有差异的，实证有很大的差异我们的责任就是：把对的人用在对的岗位上。3、选人核心原则----把对的人用在对的岗位上每个人都有其特73如何理解把对的人用在对的岗位上看看唐僧用对人的结果如何理解把对的人用在对的岗位上74西游记的启示有一个淡定的领导一个能打击敌人的副手还必须有老实和懒散的员工更重要的是：不能没有敌人一句话，把对的人用在对的岗位上西游记的启示有一个淡定的领导754、选人的基本原则---用人之长用人之长，人人能用用人之短，人人不能用每个人都有优势，优势要互补，团队才能优秀

4、选人的基本原则---用人之长用人之长，人人能用76如何理解用人之长原则用优势互补，团队才能优秀优势有两种：比较优势和特有优势

两种优势都是优势，没有好坏老虎与人的故事中的启示如何理解用人之长原则用优势互补，团队才能优秀775、选人的实践原则—思想比能力更重要如果说，学历是铜牌、能力是银牌、人脉是金牌。那么，思维就是王牌我们为什么落后了？成功的人不是赢在起点，而是赢在转折点。再说，思想实际上也是能力我们不需要有能力，但不会合作、自以为是、拆台、、、的人----都是诸葛亮未必好5、选人的实践原则—思想比能力更重要如果说，学历是铜牌、能力78第二个问题：优秀团队的理念培育第二个问题：791、合理的角色定位—明确任务与目标中国人喜欢管别人的事。俗话说：谁人背后无人说，谁人背后不说人。团队中：要关心人，但不干涉人每个成员时刻问：我是谁？该做什么？尤其是领导者不越级指挥，善于授权1、合理的角色定位—明确任务与目标中国人喜欢管别人的事。俗话802、往往只需要给目标，不需要给办法谁需要办法？给了办法会产生什么后果？相信你选的人是对的，相信对的人就会有对的办法当然，也要艺术处理，不能刻板2、往往只需要给目标，不需要给办法谁需要办法？813、增强互信相信他做的是对的，往往会提高效率，增进和谐建塔工程案例的启示3、增强互信相信他做的是对的，往往会提高效率，增进和谐824、功劳与苦劳如何看待功劳？有人认为：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳我们认为：没有功劳就没有苦劳，更没有疲劳4、功劳与苦劳如何看待功劳？835、解读工作什么是工作？有人认为：工作是岗位、工作是饭碗、工作是做事都很对，但不深入我们认为：工作是克服困难的过程，只用工作解决困难，不用困难解释工作该理念的实践指导5、解读工作什么是工作？846、如何理解公平公平问题某种意义上已经成为人们难受的根源。解决不好，工作无法完成，团队就会涣散。关注公平的环境分析（为什么？）公平不是平均，平均就是不公平我们可以公平地对待一个人，很难公平地看待一个人。中国人古话：“人比人，气死人”当然，管理实践中要尽量创造公平环境。6、如何理解公平公平问题某种意义上已经成为人们难受的根源。解85第三个问题：优秀团队的建设对策第三个问题：861、建立工作方案工作方案的内容工作方案制度在团队建设中的作用工作方案不同于目标管理1、建立工作方案工作方案的内容872、按团队的成长规律采取不同措施工作群体潜在的团队真正的团队高绩效团队伪团队团队绩效工作表现2、按团队的成长规律采取不同措施工作群体潜在的团队真883、有效处理冲突

冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。3、有效处理冲突冲突是团队生活无法避免的现象，89冲突的要素与根源根源——价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。要素——目标或利益、对立面交互行为、差异、矛盾、斗争对抗冲突的要素与根源根源——价值观、利益、人的个性、角色冲90冲突的正面效应

带来竞争、唤起成员的危机和紧迫感2

有时可以改善团队气氛4

促进成员对重大事项进行审慎分析31

团队变迁的源泉33冲突的正面效应带来竞争、唤起成员的危机和紧迫感291冲突的负面效应

导致冲动和非理性行为2

团队运作效率的下降4

导致团队运作的无序、混乱31

成员注意力由整体目标转向个人目标33冲突的负面效应导致冲动和非理性行为292处理冲突的原则

把冲突转换成建设性的争论，只针对工作和目标，这是一种处理问题的基本原则与技巧。处理冲突的原则把冲突转换成建设性的争论，93冲突的不同处理方式竞争

紧急&重要回避不紧急&不重要合作

不紧急&重要迁就

紧急&不重要冲突的不同处理方式竞回合迁94激励的理论与实践兰州大学管理学院邵建平教授激励的理论与实践95

第一个问题：激励的本质探讨第一个问题：961、激励理论回顾内容激励过程激励行为改造激励

没有一个理论是明显错误的，但是有太多的角度。我们信哪个？要不要归集一个本质性的东西？1、激励理论回顾内容激励972、激励的本质是—归属与尊重手段有千千万万本质是归属与尊重为什么？我们举两个现实的例子2、激励的本质是—归属与尊重手段有千千万万98第二个问题：激励的实践研究第二个问题：991、体现归属的激励实践（归属）一个保洁员的激励的案例商场保洁部流动性大；原因是周边市场不断以高一点的薪水拉人，拉来拉去成本高了；公平性反而破坏了；人的流动性更大了，怎么办？

研究：1、什么人做保洁？2、她们要什么？3、怎么满足她们的需要案例产生的启示与联想1、体现归属的激励实践（归属）一个保洁员的激励的案例1002、体现尊重的激励实践（尊重）

银行行长的目标赞赏激励案例描述案例的启示2、体现尊重的激励实践（尊重）银1013、正确处理给与干的矛盾老板与员工角色不同先给后给的问题怎么办？3、正确处理给与干的矛盾老板与员工角色不同1024、薪酬的差距薪酬差距小了，保护了落后；薪酬差距大了，和谐氛围可能被破坏。多大为好？80/20原则应当是16倍考虑到职务消费、福利差异、和谐因素、愿景不同等因素12倍为好（还要考虑具体情况）4、薪酬的差距薪酬差距小了，保护了落后；薪酬差距大了，和谐氛1035、尊重本土文化

中国管理的特点清晰的规则，模糊的执行；集体主义口号，个人主义现实；简单不明了；崇尚权威又痛恨权威；合作的表象下是对立；道理都懂，就是不想执行；痛恨腐败又期望腐败存在…

这些不能简单理解为缺点，换个角度可能是优点。为什么？这与中国的文化特点有关5、尊重本土文化中国管理的104（2）中国文化影响源三大基本文化源

庄子、老子文化佛教文化孔子为代表的儒家文化地域与民族文化西方文化（2）中国文化影响源三大基本文化源105（3）、中国文化特点

模糊中的清晰永远是辩证的思维模式；关注关系胜于关注事情；喜欢规则又讨厌规则；自我中心（关注自我利害、找借口、从自我角度关注他人等）韧性极大（3）、中国文化特点

模糊中的清晰106（4）、国外管理的特点美国管理的特点：精细、刚性量化；个性、创新、爱好聚集、对立；欧洲管理的特点：精细、规则、刚性；尊重规则、服从、独立；日本管理的特点：精细、规则、适度亲和；服从、合作。我们把引进的统称为先进的，我们要学习，但更要本土化。（4）、国外管理的特点美国管理的特点：精细、刚性量化；个性、107（5）本土化的主要路径考核的刚性与柔性相结合高度注重人际关系，尤其是非正式群体的存在，发挥其积极作用尽量让员工参与规则制定处处树立表率尽一切可能给予尊重与尊严（5）本土化的主要路径考核的刚性与柔性相结合1086、必要的威胁威胁激励的背景威胁激励的优点威胁激励的实施