人力资源-平衡计分卡与战略地图课件

平衡计分卡战略地图——统帅中国企业战略执行平衡计分卡战略地图——统帅中国企业战略执行纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2广泛应用

根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 发展概况广泛应用 根据GartnerGroup调查表明：在《财富运用战略地图的企业组织阿曼科 （制造）东京三菱银行美洲总部 （金融）博伊斯办公解决方案 （商业）邦尼维勒电力 （电力）皇冠城堡国际 （通讯和广播）达特克斯-欧美达 （制造）格雷·赛拉卡斯 （制造）搬运工公司 （唱片销售）英格索兰 （制造）MDS （健康和生命科学）通用媒体 （媒体）国民城市银行 （金融）西北互助基金 （基金）盛世 （广告）塔塔汽车塑料 （制造）汤姆森财务 （金融）索恩顿石油 （石油）T.RowePrice （基金）沃尔沃财务 （金融）美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军企业非营利组织政府机构运用战略地图的企业组织阿曼科 平衡计分卡在中国平衡计分卡《哈佛商业评论》1992、1993、1996三篇论文

（中国人民大学出版社《公司绩效测评》）《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996

（广东经济出版社、2004）战略中心型组织

《哈佛商业评论》2000、《你的战略有问题吗？画出地图》 《战略中心型组织》哈佛商学院出版社、2001

（人民邮电出版社、2004）战略地图

《哈佛商业评论》2004、《衡量无形资产战略准备度》 《战略地图》哈佛商学院出版社、2004

（广东经济出版社、2005）平衡计分卡在中国平衡计分卡人力资源--平衡计分卡与战略地图课件平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命价值愿景战略平衡计分卡目平衡计分卡在中国华润集团（香港）镇泰（中国）工业有限公司诺基亚公司中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业（广州）有限公司……平衡计分卡在中国华润集团（香港）平衡计分卡需求评价1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动，但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无形资产方面创造了重要价值。4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标提出建议。6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他运营问题方面的差异上。7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。12345123451234512345123451234512345123451234512345平衡计分卡需求评价1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM平衡计分卡需求评价（续）11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战略行动方案。12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉毛”之事。16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效目标值。19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。12345123451234512345123451234512345123451234512345平衡计分卡需求评价（续）11.我们的组织采取了许多行动方案，答案评分课堂公布答案评分课堂公布纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图平衡计分卡原理

平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡原理 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？化战略为行动的平衡计分卡框架愿景财务层面为了财务成功，我们对平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略财务层面为了结果指标与动因指标财务 投资报酬率客户 客户忠诚 按时交货内部流程 周转时间和产品质量学习和成长 员工的技术例：联想、TCL结果指标与动因指标财务 投资报酬率例：联想、T1.财务层面

财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。1.财务层面 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利财务层面业绩指标平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比财务层面业绩指标平均利润收入资产无利润的服务/产品百分比投2.客户层面

客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。2.客户层面 客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服客户层面业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度客户层面业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的净利3.内部业务流程层面

战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。3.内部业务流程层面 战略管理以客户为导向，优异的客户绩效内部业务流程层面业绩指标

资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量

新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额内部业务流程层面业绩指标资产利用新服务/新产品与计划的4.学习和成长层面

公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。4.学习和成长层面 公司创新、提高和学习的能力，是与公司的学习和成长层面业绩指标

功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用

员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率

支持性员工与运作性员工的比率培训支出

每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通学习和成长层面业绩指标功能性部门内平均的晋升时间未聘用的申2.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列？2.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值2.每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值战略目标行动方案预算评价指标目标值2.每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评平衡计分卡的核心词汇战略目标行动方案预算评价指标目标值objectivemeasuretargetinitiativebudget层面perspective平衡计分卡的核心词汇战略目标行动方案预算评价指标目标值obj平衡计分卡的格式举例平衡计分卡的格式举例3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂扭亏为盈·市场占有率应收账款周转天数·生产型客户占有率·直销客户占有率·A级信用客户占有率3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂扭亏为盈·市场占有4.指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制在Cpk1.6每小时抽15只样品测量重点尺寸例：某制造企业用该层次的语言沟通4.指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95.指标体系之间的平衡关系短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标5.指标体系之间的平衡关系短期财务目标长期战略目标BSC关键指标构建模板举例BSC关键指标构建模板举例战略管理的基石

过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。 平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。

战略管理的基石 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡平衡计分卡·阐明愿景·达成共识·上下一致校准目标·沟通与培训·报酬与业绩评价指标挂钩·以反馈系统检验战略假设·团队解决问题·战略发展是一个持续不断的流程·设定并接受挑战性目标值·以战略决定投资方向·确定战略行动方案·年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.沟通与联系3.计划并制定目标值4.战略反馈与学习平衡计分卡·阐明愿景·上下一致校准目标·以反馈系统检验战略假纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长生产率战略绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率新收入来源：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷；提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购适当的选择性一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量…首先进入市场新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案已提供方案的质量客户保持率客户生命周期盈利性每位客户的产品和服务质量

最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准产品领先全面客户解决方案系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛

产品领先索尼奔驰英特尔

全面客户解决方案IBM高盛美孚

系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低产品领先内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理提高客户价值的流程客户管理流程·选择·获得·保持·增长创造新产品和服务的流程创新流程·机会识别·R&D组合·设计/开发·上市改善社区和环境的流程法规与社会流程·环境·安全和健康·招募员工·社区内部层面内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本股东价值长期增长运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程12345运营有效客户管理产品创新好市民长波短波24-48个月12-24个月6-12个月中波时间（年）股东价值内部流程创造价值的周期各不相同股东价值长期增长运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长产品/服务特征关系形象财务层面客户层面运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程内部层面人力资本信息资本组织资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制关系管理学习与成长层面战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部层面创造准备度学习与成长层面长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程提高客户价值的流程客户管理流程创造新产品和服务的流程创新流程改善社区和环境的流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致·技能·培训·知识·系统·数据库·网络·文化·协调一致·领导力·团队工作＋＋无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部创造准备度学习与成战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产1.描述无形资产

卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。

信息资本2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（80%的平衡计分卡包括这一目标）。

组织资本3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡计分卡包括这一目标）。6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分卡包括这一目标）。1.描述无形资产卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平2.协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：·战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。·战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。·组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。2.协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值3.衡量无形资产：战略准备度有形资产：流动性（三级分类）第一级：现金、应收账款、…第二级：应收账款信用期内（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超过90日）第三级：应收账款：约翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存货：某型号钢材$6000无形资产：战略准备度（三级分类）第一级：三种无形资产的总括信息第二级：每种无形资产第三级：特定个体的能力3.衡量无形资产：战略准备度有形资产：流动性（三级分类）现金短期资产·应收账款·存货长期资产·设备·房地产·商誉有形资产无形资产·人力资本·信息资本·组织资本流动性准备度流动性：资产易于变现准备度：无形资产满足战略要求的程度战略通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）衡量无形资产的框架现金短期资产无形资产·人力资本流准流动性：资产易于变现准备度人力资本准备度1.确定战略工作组群 2.构建能力模型（知识、技能、价值）3.评估人力资本准备度4.人力资本开发计划

人力资本准备度1.确定战略工作组群 确定战略工作组群战略地图确定能力图解评估人力资本准备度人力资本准备度报告人力资本开发项目1234人力资本准备度模型确定战略工作组群战略地图确定能力图解评估人力资本准备度人力资人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化战略流程能力描述质量经理呼叫中心代表注册财务规划师电话促销员客户营销员合资企业经理社区招聘经理战略工作组群·销售解决方案·关系管理·产品线知识·有资格的财务规划师·6西格玛·问题管理系统·客户交易中心·问题管理系统·构建团队·电话销售·产品线知识·订单管理系统·市场调查·市场交流·交叉业务流程·社区基础·公共关系·合法框架·关系管理·谈判技巧·电子商务技巧302010020101030要求数量战略工作准备度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力资本准备度65%R战略工作准备比率合格数量合格数量301840102821人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快信息资本准备度1.描述信息资本 ⑴基础设施 ①实物基础设施：电邮、宽带、服务器、… ②管理基础设施：体系架构、标准、培训、… ⑵信息资本应用程序 ①交易处理型应用程序：ERP、CRM、SCM ②分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS ③变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包2.使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流3.衡量信息资本准备度：谱系式6级信息资本准备度1.描述信息资本组织资本准备度1.描述组织资本 ⑴文化；⑵领导力；⑶协调一致；⑷团队工作2.确定战略所要求的变革议程 ⑴为客户和股东创造价值所需的行为变革： ①关注客户；②创新；③提交成果 ⑵执行战略所需的行为变革： ①理解战略；②经管责任；③坦诚交流；④团队工作3.衡量组织资本准备度组织资本准备度1.描述组织资本战略准备度报告YYGRGR战略准备度报告YYGRGR纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图绘制战略地图的六个步骤1.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间表确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题4.确定战略主题5.提升战略资产准备度6.确定战略行动方案及资金保障计划确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源绘制战略地图的六个步骤1.确定股东价值差距2.调整客户价显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入生产率战略降低单位客户成本1确定股东价值差距（以消费者银行为例）目标值：在5年内将净利润提高1亿美元目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。目标值：将单位客户年营收从200美元增加到300美元。目标值：将单位客户年成本从100美金降低到75美金。显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入2调整客户价值主张方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系品牌形象可信赖品牌一站式服务基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品：不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率从（A）到（B）2调整客户价值主张方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系3确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本增加单位客户收入运营管理成本/客户$10090807575$75012345年客户管理#A140K150160170180180K产品创新收入/客户$200200220260280$300净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务$150M$100M$50M$0M012345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）3确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本4确定价值创造流程（战略主题）净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%<24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程4确定价值创造流程（战略主题）净利润增长增加客户降低成本增5提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化内部流程层面学习与成长层面质量经理呼叫中心代表事故跟踪系统交互语音系统注册财务规划师电话促销员客户营销员业务组合规划系统CRM系统客户盈利分析系统合资企业经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向核心价值观领导能力模型协调一致战略认知度个人目标同BSC一致最佳实践分享人力资本信息资本组织资本价值创造流程5提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故6确定战略行动方案及资金保障计划战略主题:转换为正确的渠道净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM6确定战略行动方案及资金保障计划战略主题:转换为正确的渠战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个员工的日常工作战略中心型组织使命／愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革让战略成为持续的循环纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图基于平衡计分卡的业绩评价体系构建基于平衡计分卡的业绩评价体系构建

绘制战略地图通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。构建思路绘制战略地图构建思路1.绘制战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作EVA1.绘制战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生2.设计平衡计分卡指标体系2.设计平衡计分卡指标体系3.分解平衡计分卡指标体系自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡企业整体平衡计分卡自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同3.分解平衡计分卡指标体系自上而下的规划SBU部门企业整体4.确定平衡计分卡评价标准树标杆找差距BSC指标属性评价标准与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比定量指标（分为5档）定性指标（分为5级）未能符合最低要求非常严重达最低要求表现理想符合预期现已采用建议采用正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）计分规则定量指标计分（功效系数法）定性指标计分（专家评议法）权数设定（客观赋权法、主观赋权法）评价得分4.确定平衡计分卡评价标准树标杆找差距BSC指标属性评价标准5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月15号每月20号收集及输入数据BSC业绩评价系统简评战略检讨BSC模型调整系统维护领导层审批调整批示（每半年或1年）负责人领导需要修改化战略为行动行动方案5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月15号每月20号收集实施难点战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。实施难点战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细平衡计分卡理论在业绩评价中的应用CR集团的6S业绩评价体系平衡计分卡理论在业绩评价中的应用CR集团的6S业绩评价体系CR集团的使命、目标及发展战略

通过坚定不移的改革和发展，把CR集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。1、使命：

争取用5年或者更多一点的时间，在中国再造一个新CR集团。2、目标：

立足香港，面向内地，走向世界。集团有限多元化，利润中心专业化。3、发展战略：CR集团的使命、目标及发展战略通过坚定不移的改革利润中心编码体系（战略体系）利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系6S体系组成利润中心编码体系（战略体系）6S体系组成6S评价体系的基本依据平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）关键绩效指标（KPI）总体框架核心理念构成要素业绩合同（PC)表现形式6S评价体系的基本依据平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）6S评价体系实施BSC框架利润中心发展战略指标构建关键业绩指标业绩合同评价计算奖励战略分解6S评价体系实施BSC框架利润中心发展战略指标关键业绩指标业选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和个性化需要利润中心应予关注和改善的事项指标本身的相对客观性和可操作性选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和评价体系的指标计分量化指标与目标值比较上年实际数据本年预算数据非量化指标与上年情况比较由集团领导根据利润中心目标完成情况打分体现评价个性化，由集团主管领导提出每年的总体要求。评价体系的指标计分量化指标与目标值比较上年实际数据本年预算数评价结果应用（一种思路）业绩评价结果利润中心奖励挂钩奖金总额＝奖励系数×奖励基础评价得分值的百分比EVA或EVA增量*计奖比例EVA（增值利润）是计算奖金的前提条件评价结果应用（一种思路）业绩评价结果利润中心奖励挂钩奖金总额功效系数法——

对CR集团单项指标计分的修正

本档基础分＝指标权数×本档标准系数上档基础分＝指标权数×上档标准系数

指标总得分＝∑单项指标得分

功效系数法——

对CR集团单项指标计分的修正功效系数法：评价标准值及标准系数优秀值表示总体最高水平（1.0）；良好值表示总体较高水平（0.8）；平均值表示总体平均水平（0.6）；较低值表示总体较低水平（0.4）；较差值表示总体最低水平（0.2）。功效系数法：评价标准值及标准系数优秀值表示总体最高水平（1.采用递进平均法计算五档标准值举例

Sample采用递进平均法计算五档标准值举例Sample华润经验通用的管理语言多元化企业集团行业不同，战略不同每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡集团只规定两项共性指标一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标华润经验通用的管理语言平衡计分卡理论在业绩评价中的应用镇泰集团平衡计分卡理论在业绩评价中的应用镇泰集团镇泰集团镇泰集团主要业务是生产和销售塑胶、毛绒、电子玩具及礼品、婴儿用品和家庭电器。集团成员包括设於香港的镇泰有限公司；负责统筹生产、销售和技术支援，其余各厂均设於广东省内，有镇泰（广州）有限公司、镇泰（广东）工业有限公司、广州优良电子器有限公司和广州茂泽模具有限公司共七间。镇泰集团是全外向型企业，产品主要出口到欧美及世界其他国家和地区。由於制品精美，服务优良，深得客人的赞赏，为客人生产世界名牌玩具、家电及电子产品。全国政协副主席叶选平视察镇泰时题词，称赞镇泰“既努力开拓生产，又关心社会建设，更关怀职工成长，镇泰办公司精神好”。镇泰集团镇泰集团主要业务是生产和销售塑胶、毛绒、电子玩具及礼指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制在Cpk1.6每小时抽15只样品测量重点尺寸用该层次的语言沟通指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%点评：劳动密集型企业劳动密集型企业员工人数众多，学历层次低领导层全力推动用该层次的语言沟通战略以人为本点评：劳动密集型企业劳动密集型企业平衡计分卡理论在业绩评价中的应用中外运敦豪平衡计分卡理论在业绩评价中的应用中外运敦豪中外运敦豪的平衡之旅中外运敦豪国际航空快件有限公司（简称中外运敦豪）于1986年12月1日在北京正式成立。合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占50%股权。合资公司将敦豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供国际航空服务。在过去的十六年间，中外运敦豪创下骄人业绩，公司每年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。同时，中外运敦豪已在中国建立了最大的快递服务网络，在全国开设有39家分公司和150个快递中心，覆盖318个主要城市。现在，中外运敦豪已稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达37%。

中外运敦豪的平衡之旅中外运敦豪国际航空快件有限公司（简称中外从1998年，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(ActivityBasedCosting，ABC)，到目前已经扩展到十家合资公司。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是要让全国39个分公司的2800名员工对客户的服务意识和服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式。2001年底，公司决定开始实行平衡计分卡。

从1998年，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开中外运敦豪运用平衡计分卡的主要做法

化战略为行动沟通与交流与激励挂钩“相同的指标，不同的标准”

中外运敦豪运用平衡计分卡的主要做法化战略为行动中外运敦豪的平衡计分卡中外运敦豪的平衡计分卡中外运敦豪经验领导推动专业化企业集团39家分公司，采用统一的指标体系因地区差异，采用不同的评价标准业绩评价与激励挂钩中外运敦豪经验领导推动平衡计分卡理论在业绩评价中的应用正祥和平衡计分卡理论在业绩评价中的应用正祥和正祥和家政事业有限公司正祥和家政事业（广州）有限公司成立于1999年。在经历了一年多的打拼之后，正祥和创业者们发现，虽然公司的业务红红火火、员工兢兢业业，但就是不挣钱。正祥和事业的转机，起源于登载在杂志上的一篇短文，而这片短文介绍的正是“平衡计分卡”。每周一次管理讨论会如今已经发展成为一家拥有80多名管理人员、近4000名专业家政服务人员、年营业额2500万元的企业。正祥和家政事业有限公司正祥和家政事业（广州）有限公司成立于1中小企业能否应用平衡计分卡？Kiss

YourBSCKeepitsimpleandstupid!让它简单些，连笨蛋都看得懂

!中小企业能否应用平衡计分卡？KissYourBSC正祥和经验：凡是要量化领导推动客户战略：“有所为有所不为”客户调查产品升级“非富即贵”的量化“干净”的量化正祥和经验：凡是要量化领导推动平衡计分卡理论在预算管理中的应用平衡计分卡理论在预算管理中的应用预算编制黑箱战略目标全面预算管理业绩评价激励机制会计信息系统预算编制黑箱战略地图预算编制黑箱战略全面预业绩激励会计信息系统预算编制黑箱战略地渐降过程：将战略引入预算战略（3～5年）1.转化为平衡计分卡3.确定战略行动方案和资源需求4.批准财务和人力资源预算（1年）2.设定挑战性目标值渐降过程（2～3年计划）渐降过程：将战略引入预算战略1.转化为平衡计分卡3.确定战略基于平衡计分卡的动态预算强化性费用维持性费用运营作业基础设施战略行动方案25%运营预算战略预算65%10%基于平衡计分卡的动态预算强化性费用战略行动方案25%运营预算作业基础预算作业基础预算战略预算战略预算预算呈报模板预算呈报模板平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用年度奖金方案激励区域年度奖金业绩评价指标业绩下限80%业绩评价标准薪酬/业绩关系准“封顶”奖金目标奖金业绩上限120%年度奖金方案激励区域年度奖金业绩评价指标业绩下限80%业绩评GE的激励案例德鲁克具有为西尔斯（sears）咨询的经验，年销售收入与商店经理薪酬挂钩在GE，将业务单位领导的薪酬与投资回报率挂钩当时正值GE重组，每个业务单位都被赋予创新的职责。后果？？？GE的激励案例德鲁克按业绩付酬方案的关键变量沟通薪酬激励计划谁参与该计划？奖金是基于个人还是团队业绩？使用什么指标？（Harrah基于客户满意得分奖励非管理层员工$4300万）领先和滞后指标（业绩突出者使用的幽默数量是业绩平庸者的两倍）下限和目标值奖金的不同类型成果报告的频率按业绩付酬方案的关键变量沟通薪酬激励计划基于BSC的奖金方案（基于功效系数法）基于BSC的奖金方案（基于功效系数法）平衡计分卡理论在公司治理中的应用平衡计分卡理论在公司治理中的应用董事会的关键职责监督公司的战略方向和风险管理确保经管责任评价经营业绩和高级管理人员1970‘s以来的治理改革，例如，独立董事制度，但是仍然出现了安然、世通财务丑闻事件2002年萨班斯-奥克斯利法案董事会的关键职责监督公司的战略方向和风险管理董事需要什么？麦肯锡（2004）对在300多家上市公司（跨越所有经济部门）任职的150名美国公司董事和掌管着3万亿美金的44名美国基金公司的调查。近期的改革对董事会治理的改善程度有多大？63%的董事和83%的基金经理回答：“很少或中等”。根本原因：对公司的业务战略和运营缺乏深入了解。40%的董事对企业价值创造过程没有充分理解。（2002）董事年平均花费在董事会业务的时间90小时，绝大多数时间还是在开会，看文件。平衡计分卡战略地图对时间和信息相对匮乏的董事尤为重要。董事需要什么？麦肯锡（2004）对在300多家上市公司（跨越董事会的战略地图财务层面利益相关者层面内部流程层面学习与成长层面改善成本结构提高资产利用率增加收入深化客户关系确保遵章守法和经管责任批复战略和监督公司业绩为CEO提建议并监督经理人业绩使董事会技能与战略方向保持协调一致确保董事可以获得战略信息培育董事的主张和质询文化长期股东价值监督和评价合规守法性确保高效的内部控制运转改善披露活动监督基于BSC成果的公司业绩批复针对战略行动方案的融资并监督优化董事职能理解行业和环境评价和奖励经理人业绩监督和评价继任计划董事会的战略地图财务层面利益相关者层面内部流程学习与成长改善平衡计分卡实施中的问题平衡计分卡实施中的问题卡普兰自省BSC失败运用六大类型

第一，高层管理人员对此缺乏认可

第二，成员参与度不够高

第三，仅仅在公司高层推行第四，流程开发耗费时间太长

第五，将BSC视为一个系统工具而不是管理工具

第六，对BSC的诠释仅仅限于激励作用

卡普兰自省BSC失败运用六大类型 关于平衡计分卡的思考1.不同类型企业实施平衡计分卡的差异

1.1企业性质（文化差异：国企、外企、民企；…）

1.2业务性质（多元化、单一化）

1.3行业性质（金融、电信、制造、非营利组织、政府、…）

1.4企业规模（大型、中型、小型）

2.平衡计分卡的应用领域

2.1全面预算管理

2.2业绩评价与激励机制

2.3管理信息系统/会计信息系统3.平衡计分卡实施的条件4.企业实施平衡计分卡所遭遇的难题5.企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用6.平衡计分卡的信息化7.在中国推行平衡计分卡的外部力量关于平衡计分卡的思考1.不同类型企业实施平衡计分卡的差异战略目标业绩评价激励机制预算信息系统平衡计分卡战略目标业绩评价激励机制预算信息系统平衡计分卡中国企业应用平衡计分卡最佳实践领导推动沟通与协调制度化、流程化战略是可触摸的、可操作的设定挑战性目标值与激励机制结合中国企业应用平衡计分卡最佳实践领导推动平衡计分卡理论创新的启示理论结合实际管理创新的“其他模式”构建研究团队平衡计分卡战略地图研究小组（2005.04.14）平衡计分卡论坛（2005.07.18）研究培训咨询企业宣传平衡计分卡理论创新的启示理论结合实际研究培训咨询企业宣传沁园春

年终总结，千字已少，万字才好。看企业领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清，看业绩合同，并无此条。战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜人力资源，不敌对手；内部流程，略显糟糕。客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？俱往矣，数管理方法，计分卡好。

沁园春年终总结，千字已少，万字才好。看平衡计分卡战略地图——统帅中国企业战略执行平衡计分卡战略地图——统帅中国企业战略执行纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2广泛应用

根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 发展概况广泛应用 根据GartnerGroup调查表明：在《财富运用战略地图的企业组织阿曼科 （制造）东京三菱银行美洲总部 （金融）博伊斯办公解决方案 （商业）邦尼维勒电力 （电力）皇冠城堡国际 （通讯和广播）达特克斯-欧美达 （制造）格雷·赛拉卡斯 （制造）搬运工公司 （唱片销售）英格索兰 （制造）MDS （健康和生命科学）通用媒体 （媒体）国民城市银行 （金融）西北互助基金 （基金）盛世 （广告）塔塔汽车塑料 （制造）汤姆森财务 （金融）索恩顿石油 （石油）T.RowePrice （基金）沃尔沃财务 （金融）美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军企业非营利组织政府机构运用战略地图的企业组织阿曼科 平衡计分卡在中国平衡计分卡《哈佛商业评论》1992、1993、1996三篇论文

（中国人民大学出版社《公司绩效测评》）《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996

（广东经济出版社、2004）战略中心型组织

《哈佛商业评论》2000、《你的战略有问题吗？画出地图》 《战略中心型组织》哈佛商学院出版社、2001

（人民邮电出版社、2004）战略地图

《哈佛商业评论》2004、《衡量无形资产战略准备度》 《战略地图》哈佛商学院出版社、2004

（广东经济出版社、2005）平衡计分卡在中国平衡计分卡人力资源--平衡计分卡与战略地图课件平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命价值愿景战略平衡计分卡目平衡计分卡在中国华润集团（香港）镇泰（中国）工业有限公司诺基亚公司中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业（广州）有限公司……平衡计分卡在中国华润集团（香港）平衡计分卡需求评价1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动，但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无形资产方面创造了重要价值。4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标提出建议。6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他运营问题方面的差异上。7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。12345123451234512345123451234512345123451234512345平衡计分卡需求评价1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM平衡计分卡需求评价（续）11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战略行动方案。12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉毛”之事。16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效目标值。19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。12345123451234512345123451234512345123451234512345平衡计分卡需求评价（续）11.我们的组织采取了许多行动方案，答案评分课堂公布答案评分课堂公布纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图平衡计分卡原理

平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡原理 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？化战略为行动的平衡计分卡框架愿景财务层面为了财务成功，我们对平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略财务层面为了结果指标与动因指标财务 投资报酬率客户 客户忠诚 按时交货内部流程 周转时间和产品质量学习和成长 员工的技术例：联想、TCL结果指标与动因指标财务 投资报酬率例：联想、T1.财务层面

财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。1.财务层面 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利财务层面业绩指标平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动