2020年企业班组建设培训讲座模板课件

汇报人:XXX时间:201X年X月本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用2020年企业班组建设培训讲座PPT模板汇报人:XXX时间:201X年X月本模板有完整的逻辑框架，内1目录01班组的基础作用02班组建设概述03班组建设的现状04班组建设的“武器”目录01班组的基础作用02班组建设概述03班组建设的班组的基础作用PART01ADDTEXTTITLETOTRAININGPLANOFBUSINESSSTYLETEAMCONSTRUCTION班组的PART01ADDTEXTTITLETOT

班组是企业最小的执行单位，一切战略目标必然落实在班组是制度落地的基础，制度只有落实在基层才是真正的落实是人才成长的起点，人才素养、能力的养成80%在班组班组是企业最小的执行单位，一切战略目标必然落实在班组是班组是企业文化孕育的土壤，企业文化的根在班组班组是安全生产的主体，是安全管理的前沿阵地班组是企业效益的源泉，成本控制的90%在班组班组是质量管理的保障，产品质量的90%形成于班组班组是企业文化孕育的土壤，企业文化的根在班组班组班组建设概述PART02ADDTEXTTITLETOTRAININGPLANOFBUSINESSSTYLETEAMCONSTRUCTION班组PART02ADDTEXTTITLETOTR增加新设施，创立新事业，充实新精神建设通过人的有目的、主动性、创造性、持续性的活动，形成班组内部科学的分工紧密的协作和严格的管理，达成组织目标。班组建设激活基层员工的潜能、活力。调动其积极性，激发其创造性，为其搭建实现自我、超越自我的平台。班组建设的核心增加新设施，创立新事业，充实新精神建设通过人的有目的、班组建设是一项全员、全过程、全方位的系统工程。需要全员参与。没有全员参与，班组建设就是一项造假工程，就是形式主义。高层谋势，中层搭台，基层唱戏。班组长、班员是主角。班组建设主角班组组织建设，班组文化建设，班组制度建设，班组透明化系统建设，班组流程建设班组机制建设，班组人才建设班组建设的工具班组建设是一项全员、全过程、全方位的系统工程。需要全员参与。班组建设的现状PART03ADDTEXTTITLETOTRAININGPLANOFBUSINESSSTYLETEAMCONSTRUCTION班组PART03ADDTEXTTITLETOTR对班组建设认识上的几个误区班组建设重要性认知不足——班组建设任务化班组建设本质概念认知不清——班组建设简单化班组建设本质内涵认知不清——以短期行为取代长效建设统一学明星扼杀班组创新力班组建设跑题了——偏离核心班组建设推进方式误区——强制推动班组建设主角难有作为对班组建设认识上的几个误区班组建设重要性认知不足——班组建设只会依赖于考核、罚款等”硬“手段，却不善于使用人本管理、文化管理等”软“手段；班组长能力上的几个短板侧重于工具、设备、技术和生产方式的改善，而不善于调动班组成员的积极性，激发他们的潜能，发挥他们的所长；惯于使用物质激励手段，而不善于使用精神激励、荣誉激励和信任激励手段；自己会做事，但不会管人带队伍自己能以身作则，兢兢业业，却不知道如何影响班组成员；只会依赖于考核、罚款等”硬“手段，却不善于使用人本管理、文化班组长能力上的几个短板具有将班组建设上一个新台阶的良好愿望，却管理知识和管理技能匮乏，管理手段有限，心有余而力不足；...…......抱怨员工职业素质低，技能不够高，却不知道如何对班组成员进行素质的培养和提升；看到员工的缺点多，对员工的批评教育多，而看到员工的优点少，对员工的鼓励、肯定少；给员工直接指示、命令多，倾听员工建议少，启发员工思维少；班组长能力上的几个短板具有将班组建设上一个新台阶的良好愿望，班组建设的“武器”PART04ADDTEXTTITLETOTRAININGPLANOFBUSINESSSTYLETEAMCONSTRUCTION班组建设PART04ADDTEXTTITLETO班组建设的“武器”班组组织建设（一）（二）班组制度建设（三）班组文化建设（四）班组透明化管理系统建设班组建设的“武器”班组组织建班组建设“武器”之班组组织建设（一）目前班组中仍以金字塔式的班组结构为主，班组长很累，工作任务重，压力大员工被动执行，常有不配合、抵触和对抗情绪，士气低落，工作效率低下员工在被动执行中，往往不必为执行结果负责，面对问题只有和熟视无睹，无责任心而言班组内缺乏顺畅的内部协作和外部沟通，没有形成和谐、融洽的氛围，班组成员之间缺乏互动、互助，大多只是基于本岗位的“单打独斗”班组建设“武器”之班组组织建设（一）目前班组中仍以金字塔式科学、高效的班组组织结构“圆桌式”班组组织结构“圆桌式”给我们班组组织建设的启示：在班组内部消除管理层级，给予人充分的尊重，建立一种人人管理、人人平等的组织形态，强调基于岗位职责的全员参与和全员管理，强化内部协作和沟通，激发每一个人的活力和创造力。科学、高效的班组组织结构“圆桌式”班组组织结构“圆桌式”给我三大特征“沟通协作”取代“单打独斗”01“沟通协作”取代“单打独斗”02“人人有责”取代“一人负责”03三大特征“沟通协作”取代“单打独斗”01“沟通协作”取代“单全员管理的管理模式圆桌式的班组正好实现了班组任务的分压。班组内的各组织单元，承担不同的工作任务和管理职能。班组长将与自身管理职能相关的各工作模块，分解到各工作小组，如安全管理小组、设备管理小组等。权力重心充分下移，最终落到每个员工身上，实现班组管理工作千斤重担人人共挑。班组管理涉及现场管理、质量管理、设备管理、安全管理、纪律管理、人员管理等，工作纷乱复杂，又承担着来自上层的种种压力。全员管理的管理模式圆桌式的班组正好实现了班组任务的分压。班组全员管理的管理模式圆桌式班组将班组内每一个员工都纳入各组织单元，以管理小组的形式承担相应的管理职能和责任。在管理小组内部，又根据每一个员工的能力和特长，赋予相应的责任和义务。每一个员工既有机会充分发挥特长、展现价值，又承担着具体的任务指标。人人身上有指标，凸显了全员管理、人人有责全员管理的管理模式圆桌式班组将班组内每一个员工都纳入各组织单全员管理的管理模式圆桌式班组赋予班组成员更大的权力和自主空间，班员参与管理和决策的程度越来越深，这大大激发了员工的工作热情和创造力。员工在工作中，不再是被动地执行指令，而是主动地创造，遇到问题主动寻求解决。在这样的组织结构和管理模式下，人的潜能被极大地激发，各种创新层出不穷。班组要焕发勃勃生机，必须在调整组织结构的基础上转换思想，立足发展，通过真正调动人的热忱、发掘人的潜能来实现企业的转型和跨越。全员管理的管理模式圆桌式班组赋予班组成员更大的权力和自主空间在班组内部，依据班组任务和工作划分，设立各专项管理小组，如基础管理小组、现场管理小组、学习管理小组等。以班组长为核心的班组管理委员会，为各管理小组提供资源支持、管理协调和顾问辅导。这种组织结构，完全消除了管理上的层级之分，班组长不再是班组的唯一责任人，而转变为各管理小组的统筹者、协调者和支持者。在班组内部，依据班组任务和工作划分，设立各专项管理小组，如基制度是约束、规范成员行为的，是组织存在的基础和有序、高效运作的保障。什么是制度？对维护班组日常运作及规范员工行为有不容忽视的作用制度是约束、规范成员行为的，是组织存在的基础和有序、高效运作制度是约束、规范成员行为的，是组织存在的基础和有序、高效运作的保障。对维护班组日常运作及规范员工行为有不容忽视的作用制度是约束、规范成员行为的，是组织存在的基础和有序、高效运作有制度、无执行——形同虚设的制度制度在组织中的问题这类制度称为“概率制度”，即违背了制度但不被发现就“万事大吉”、受到制裁的就“自认倒霉”。制度的监管本身存在漏洞，这样的制度在一定概率上形同虚设。制度监管有漏洞或者不到位1导致有制度、无执行的另一个因素是制度往往被“惯例”取代。惯例不能等同于制度，不成为的惯例往往缺乏科学性、严谨性。班组内形成的所谓管理，往往导致执行的偏差，造成“差之毫厘，谬之千里”。制度被“惯例”取代2有制度、无执行——形同虚设的制度制度在组织中的问题这类制度称有制度、无执行——形同虚设的制度制度在组织中的问题任何组织内部，管理者的态度和行为总是影响着制度能否被有效执行。俗语说，上梁不正下梁歪。一个制度的推行，管理者必须要起带头作用。只有管理者以身作则、身体力行、严格遵守制度，才能确保制度的尊严，使员工信服。否则，制度就会成为一纸空文。制度严明的前提是对所有人都产生约束。3管理者没有“身体力行，以身作则”有制度、无执行——形同虚设的制度制度在组织中的问题任何组织内

制定制度要认真讨论，科学严谨执行制度严格贯彻，持之以恒。

有制度、无规范——朝令夕改的制度制度要发挥功效，必须在一定时间内具有统一性、规范性，切记朝令夕改、随意变动。出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，只会让员工无所适从，即使有再好的制度，也难以得到有效执行。

华为有句著名的九字格言：“先僵化，后优化，再固化。”是指对于引进的先进管理体系，五年之内先严格执行，五年之后才能谈局部优化，至于结构调整，则是十年之后的事情了。

制定制度要认真讨论，科学严谨执行制度严格贯彻有制度、无实效——僵化陈腐的制度制定和执行制度的目的是为了实现组织的根本利益和核心目标。如果制度及其执行与组织利益和目标冲突，而又不能视情况而应变，就是僵化的、呆板的、不合理。有制度、无实效——僵化陈腐的制度制定和执行制度的目的是为了实有制度、无人心——引发对抗的制度不能简单粗暴的“强制执行”，应营造一个良好的执行环境。制度的执行要有广泛的群众基础，要代表人心，不能搞“单边执政”。

制度的制定有制度、无人心——引发对抗的制度不能简单粗暴的“强制执行”，班组文化是一个组织思维方式和行为规范的综合，以组织的价值观和管理理念为核心。它存在于我们每个人的思想中，统治驾驭着人的思想、支配决定着人的行为。班组文化概述精神文化层次制度文化层次物质文化层次班组文化具有引导方向、养成规范、育人塑人、形成凝聚力，传播影响力，缔造行动力，激发创新力的巨大力量！班组文化有三个层次：班组文化是一个组织思维方式和行为规范的综合，以组织的价值观和因为它没有代基层员工的思想和意志，没有反映基层员工的精神和行为；当企业文化和基层员工的所思所为有冲撞时，文化便成了假话和空话。班组文化概述但我们常常觉得，企业文化很虚，让人感觉不真实，不能凝聚人心、汇聚群力。因为它没有代基层员工的思想和意志，没有反映基层员工的精神和在日常的工作中，深入挖掘、传播员工的精神和事迹，达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。班组文化建设的推进1班组文化建设在日常的工作中，深入挖掘、传播员工的精神和事迹，达到引导班组文化理念系统（班组成员思想和行为中的观念和共识：使命、宗旨、目标、价值观、精神、哲学、口号）共同完善同步建设班组文化践行系统（将班组文化理念转化为具体的行动的环境和氛围及工具）2班组文化建设的推进班组文化建设的三大系统互为补充相辅相成班组文化传播系统（对文化进行展示和渗透的工具）班组文化理念系统（班组成员思想和行为中的观念和共识：使命、宗v01班组文化理念系统的开发班组存在的目的和意图（它是促使班组成员其心协力、勤奋工作的最强动力，也是评判班组各种行为的根本标准）班组宗旨：班组为什么存在？我们能为企业、社会贡献什么？我们班组的每个成员能不能从宗旨（使命）中汲取力量，找到共识，获取荣誉？建立班组宗旨：v01班组文化理念系统的开发班组存在的目的和意图（它是促使班班组核心理念的精准表达。（班组口号具有很强的魅力，是班组的宣言，它喊出的是目标，传递的是力量，它是战斗的号角，于激进者是鼓励，于落伍者是鞭策。）班组口号体现以人为本（鼓舞人、激励人、凝聚人）；文字简洁、朗朗上口、亲切感人；具有冲击力、震撼了。班组口号开发应注意班组核心理念的精准表达。（班组口号具有很强的魅力，是班组的宣没有共同的价值观的班组，人是不协作的，是抵触的，是不和谐的，是没有战斗力的。但是组织中的每个人的阅历、思想、对世界的感知不尽相同，对事物的认识也各有千秋，行为方式也各不相同，因此建立共同的价值观十分必要。建立共同价值观，就是打通班组成员之间心灵共振的通道。只有心灵相通，才能荣辱与共，共担风雨。班组成员心灵之间共振的通道价值观是人对客观事物的看法，具有强烈鲜明的判断色彩，它指导着人们的行为。班组共同价值观——没有共同的价值观的班组，人是不协作的，是抵触的，是不和谐的，赋予班组成员步调一致的动机。（班组行动要让员工毫无疑惑的追随，必须有明确的理想和目标）1赋予班组成员共同的荣誉感（共同价值观的形成也来源于共同荣誉的创造，共同荣誉创造的过程更是价值观积累和重塑的过程）2赋予班组成员步调一致的动机。（班组行动要让员工毫无疑惑的追随结合自身特色和个性，利于班组文化形象的传播确立后，需要不断强化和传播深入挖掘图腾的价值和意义，将形象转化为故事符号化的语言传达文化、价值观和信仰班组图腾是班组个性的表现，班组借助一种图形、符号、动物、植物或人物来象征班组的追求，寄托班组精神。班组图腾——123结合自身特色和个性，利于班组文化形象的传播符号化的语言传达文传播系统建设就是建立班组文化传播的载体和通道。传播的过程就是感染、渗透、影响、融合班组文化成果传播的途径和方式：文化素材提炼总结文化手册、案例集、故事集实现影响人、感染人、引导人、塑造人的功效02班组文化传播系统建设

1、传播系统建设就是建立班组文化传播的载体和通道。传播的过程就是班组文化成果传播的途径和方式：不仅传播文化的理念部分，还传递员工的价值观和荣誉，在班组内部营造了良好的文化氛围和环境2、文化墙不是班组的“脸面”，不是形式，不是赶时髦不是展示空洞的目标和口号，应有鲜活的故事建设应全员参与、全员尽责建设应动态管理、持续维护班组文化成果传播的途径和方式：不仅传播文化的理念部分，还传递班组文化成果传播的途径和方式：报纸、内刊与信息平台建设

3、

造势！班组文化成果传播的途径和方式：报纸、内刊与信息平台建设3、解决“文”不能“化”的问题，把文化理念、文化制度转化到员工的行为层面，将班组文化建设和班组日常管理相结合，在日常工作中实现对每一个成员文化的锤炼、熏陶和培育。03班组文化践行系统建设具体做法有结合班组早晚例会，开展“每日一标杆”的评选活动，评选出每日的优秀人物，与优秀者对标，促进工作绩效的提升，规范员工工作行为，改善工作理念。1、利用日常化的分享，开展“每日一思、每日一问”活动，提出问题，研究讨论，思考解决，寻求对策。2、解决“文”不能“化”的问题，把文化理念、文化制度转化到员工的利用班组晚会，推行“每日一例”的探讨。对工作中的问题、难题，工作中积累的经验，找到解决方案。3、以月（季）度为单位，开展“星光灿烂”评选。荣誉的背后是动机的转换和行为的日趋完善。4、不定期组织大家与环境强制性互动（引导成员找到他人身上的优点、价值，分享他人的思想、行为背后所传达的价值观和精神，汲取他人身上的精华。讲他的事迹，谈我的感想。）5、利用班组晚会，推行“每日一例”的探讨。对工作中的问题、难题，什么是透明化管理？透明化管理是以人为本的现场管理。就是通过搭建透明的“三公”平台，形成时时影响、时时提醒、时时监督、事事比较、人人对标、人人管理的班组管理模式。什么是透明化管理？透明化管理是以人为本的现场管理。就是通过制度透明1问题透明2绩效透明3管理透明6现场透明5工作透明4管理系统建设的核心要素制度透明1问题透明2绩效透汇报人:XXX时间:201X年X月本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用感谢大家的聆听！汇报人:XXX时间:201X年X月本模板有完整的逻辑框架，内45汇报人:XXX时间:201X年X月本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用2020年企业班组建设培训讲座PPT模板汇报人:XXX时间:201X年X月本模板有完整的逻辑框架，内46目录01班组的基础作用02班组建设概述03班组建设的现状04班组建设的“武器”目录01班组的基础作用02班组建设概述03班组建设的班组的基础作用PART01ADDTEXTTITLETOTRAININGPLANOFBUSINESSSTYLETEAMCONSTRUCTION班组的PART01ADDTEXTTITLETOT

班组是企业最小的执行单位，一切战略目标必然落实在班组是制度落地的基础，制度只有落实在基层才是真正的落实是人才成长的起点，人才素养、能力的养成80%在班组班组是企业最小的执行单位，一切战略目标必然落实在班组是班组是企业文化孕育的土壤，企业文化的根在班组班组是安全生产的主体，是安全管理的前沿阵地班组是企业效益的源泉，成本控制的90%在班组班组是质量管理的保障，产品质量的90%形成于班组班组是企业文化孕育的土壤，企业文化的根在班组班组班组建设概述PART02ADDTEXTTITLETOTRAININGPLANOFBUSINESSSTYLETEAMCONSTRUCTION班组PART02ADDTEXTTITLETOTR增加新设施，创立新事业，充实新精神建设通过人的有目的、主动性、创造性、持续性的活动，形成班组内部科学的分工紧密的协作和严格的管理，达成组织目标。班组建设激活基层员工的潜能、活力。调动其积极性，激发其创造性，为其搭建实现自我、超越自我的平台。班组建设的核心增加新设施，创立新事业，充实新精神建设通过人的有目的、班组建设是一项全员、全过程、全方位的系统工程。需要全员参与。没有全员参与，班组建设就是一项造假工程，就是形式主义。高层谋势，中层搭台，基层唱戏。班组长、班员是主角。班组建设主角班组组织建设，班组文化建设，班组制度建设，班组透明化系统建设，班组流程建设班组机制建设，班组人才建设班组建设的工具班组建设是一项全员、全过程、全方位的系统工程。需要全员参与。班组建设的现状PART03ADDTEXTTITLETOTRAININGPLANOFBUSINESSSTYLETEAMCONSTRUCTION班组PART03ADDTEXTTITLETOTR对班组建设认识上的几个误区班组建设重要性认知不足——班组建设任务化班组建设本质概念认知不清——班组建设简单化班组建设本质内涵认知不清——以短期行为取代长效建设统一学明星扼杀班组创新力班组建设跑题了——偏离核心班组建设推进方式误区——强制推动班组建设主角难有作为对班组建设认识上的几个误区班组建设重要性认知不足——班组建设只会依赖于考核、罚款等”硬“手段，却不善于使用人本管理、文化管理等”软“手段；班组长能力上的几个短板侧重于工具、设备、技术和生产方式的改善，而不善于调动班组成员的积极性，激发他们的潜能，发挥他们的所长；惯于使用物质激励手段，而不善于使用精神激励、荣誉激励和信任激励手段；自己会做事，但不会管人带队伍自己能以身作则，兢兢业业，却不知道如何影响班组成员；只会依赖于考核、罚款等”硬“手段，却不善于使用人本管理、文化班组长能力上的几个短板具有将班组建设上一个新台阶的良好愿望，却管理知识和管理技能匮乏，管理手段有限，心有余而力不足；...…......抱怨员工职业素质低，技能不够高，却不知道如何对班组成员进行素质的培养和提升；看到员工的缺点多，对员工的批评教育多，而看到员工的优点少，对员工的鼓励、肯定少；给员工直接指示、命令多，倾听员工建议少，启发员工思维少；班组长能力上的几个短板具有将班组建设上一个新台阶的良好愿望，班组建设的“武器”PART04ADDTEXTTITLETOTRAININGPLANOFBUSINESSSTYLETEAMCONSTRUCTION班组建设PART04ADDTEXTTITLETO班组建设的“武器”班组组织建设（一）（二）班组制度建设（三）班组文化建设（四）班组透明化管理系统建设班组建设的“武器”班组组织建班组建设“武器”之班组组织建设（一）目前班组中仍以金字塔式的班组结构为主，班组长很累，工作任务重，压力大员工被动执行，常有不配合、抵触和对抗情绪，士气低落，工作效率低下员工在被动执行中，往往不必为执行结果负责，面对问题只有和熟视无睹，无责任心而言班组内缺乏顺畅的内部协作和外部沟通，没有形成和谐、融洽的氛围，班组成员之间缺乏互动、互助，大多只是基于本岗位的“单打独斗”班组建设“武器”之班组组织建设（一）目前班组中仍以金字塔式科学、高效的班组组织结构“圆桌式”班组组织结构“圆桌式”给我们班组组织建设的启示：在班组内部消除管理层级，给予人充分的尊重，建立一种人人管理、人人平等的组织形态，强调基于岗位职责的全员参与和全员管理，强化内部协作和沟通，激发每一个人的活力和创造力。科学、高效的班组组织结构“圆桌式”班组组织结构“圆桌式”给我三大特征“沟通协作”取代“单打独斗”01“沟通协作”取代“单打独斗”02“人人有责”取代“一人负责”03三大特征“沟通协作”取代“单打独斗”01“沟通协作”取代“单全员管理的管理模式圆桌式的班组正好实现了班组任务的分压。班组内的各组织单元，承担不同的工作任务和管理职能。班组长将与自身管理职能相关的各工作模块，分解到各工作小组，如安全管理小组、设备管理小组等。权力重心充分下移，最终落到每个员工身上，实现班组管理工作千斤重担人人共挑。班组管理涉及现场管理、质量管理、设备管理、安全管理、纪律管理、人员管理等，工作纷乱复杂，又承担着来自上层的种种压力。全员管理的管理模式圆桌式的班组正好实现了班组任务的分压。班组全员管理的管理模式圆桌式班组将班组内每一个员工都纳入各组织单元，以管理小组的形式承担相应的管理职能和责任。在管理小组内部，又根据每一个员工的能力和特长，赋予相应的责任和义务。每一个员工既有机会充分发挥特长、展现价值，又承担着具体的任务指标。人人身上有指标，凸显了全员管理、人人有责全员管理的管理模式圆桌式班组将班组内每一个员工都纳入各组织单全员管理的管理模式圆桌式班组赋予班组成员更大的权力和自主空间，班员参与管理和决策的程度越来越深，这大大激发了员工的工作热情和创造力。员工在工作中，不再是被动地执行指令，而是主动地创造，遇到问题主动寻求解决。在这样的组织结构和管理模式下，人的潜能被极大地激发，各种创新层出不穷。班组要焕发勃勃生机，必须在调整组织结构的基础上转换思想，立足发展，通过真正调动人的热忱、发掘人的潜能来实现企业的转型和跨越。全员管理的管理模式圆桌式班组赋予班组成员更大的权力和自主空间在班组内部，依据班组任务和工作划分，设立各专项管理小组，如基础管理小组、现场管理小组、学习管理小组等。以班组长为核心的班组管理委员会，为各管理小组提供资源支持、管理协调和顾问辅导。这种组织结构，完全消除了管理上的层级之分，班组长不再是班组的唯一责任人，而转变为各管理小组的统筹者、协调者和支持者。在班组内部，依据班组任务和工作划分，设立各专项管理小组，如基制度是约束、规范成员行为的，是组织存在的基础和有序、高效运作的保障。什么是制度？对维护班组日常运作及规范员工行为有不容忽视的作用制度是约束、规范成员行为的，是组织存在的基础和有序、高效运作制度是约束、规范成员行为的，是组织存在的基础和有序、高效运作的保障。对维护班组日常运作及规范员工行为有不容忽视的作用制度是约束、规范成员行为的，是组织存在的基础和有序、高效运作有制度、无执行——形同虚设的制度制度在组织中的问题这类制度称为“概率制度”，即违背了制度但不被发现就“万事大吉”、受到制裁的就“自认倒霉”。制度的监管本身存在漏洞，这样的制度在一定概率上形同虚设。制度监管有漏洞或者不到位1导致有制度、无执行的另一个因素是制度往往被“惯例”取代。惯例不能等同于制度，不成为的惯例往往缺乏科学性、严谨性。班组内形成的所谓管理，往往导致执行的偏差，造成“差之毫厘，谬之千里”。制度被“惯例”取代2有制度、无执行——形同虚设的制度制度在组织中的问题这类制度称有制度、无执行——形同虚设的制度制度在组织中的问题任何组织内部，管理者的态度和行为总是影响着制度能否被有效执行。俗语说，上梁不正下梁歪。一个制度的推行，管理者必须要起带头作用。只有管理者以身作则、身体力行、严格遵守制度，才能确保制度的尊严，使员工信服。否则，制度就会成为一纸空文。制度严明的前提是对所有人都产生约束。3管理者没有“身体力行，以身作则”有制度、无执行——形同虚设的制度制度在组织中的问题任何组织内

制定制度要认真讨论，科学严谨执行制度严格贯彻，持之以恒。

有制度、无规范——朝令夕改的制度制度要发挥功效，必须在一定时间内具有统一性、规范性，切记朝令夕改、随意变动。出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，只会让员工无所适从，即使有再好的制度，也难以得到有效执行。

华为有句著名的九字格言：“先僵化，后优化，再固化。”是指对于引进的先进管理体系，五年之内先严格执行，五年之后才能谈局部优化，至于结构调整，则是十年之后的事情了。

制定制度要认真讨论，科学严谨执行制度严格贯彻有制度、无实效——僵化陈腐的制度制定和执行制度的目的是为了实现组织的根本利益和核心目标。如果制度及其执行与组织利益和目标冲突，而又不能视情况而应变，就是僵化的、呆板的、不合理。有制度、无实效——僵化陈腐的制度制定和执行制度的目的是为了实有制度、无人心——引发对抗的制度不能简单粗暴的“强制执行”，应营造一个良好的执行环境。制度的执行要有广泛的群众基础，要代表人心，不能搞“单边执政”。

制度的制定有制度、无人心——引发对抗的制度不能简单粗暴的“强制执行”，班组文化是一个组织思维方式和行为规范的综合，以组织的价值观和管理理念为核心。它存在于我们每个人的思想中，统治驾驭着人的思想、支配决定着人的行为。班组文化概述精神文化层次制度文化层次物质文化层次班组文化具有引导方向、养成规范、育人塑人、形成凝聚力，传播影响力，缔造行动力，激发创新力的巨大力量！班组文化有三个层次：班组文化是一个组织思维方式和行为规范的综合，以组织的价值观和因为它没有代基层员工的思想和意志，没有反映基层员工的精神和行为；当企业文化和基层员工的所思所为有冲撞时，文化便成了假话和空话。班组文化概述但我们常常觉得，企业文化很虚，让人感觉不真实，不能凝聚人心、汇聚群力。因为它没有代基层员工的思想和意志，没有反映基层员工的精神和在日常的工作中，深入挖掘、传播员工的精神和事迹，达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。班组文化建设的推进1班组文化建设在日常的工作中，深入挖掘、传播员工的精神和事迹，达到引导班组文化理念系统（班组成员思想和行为中的观念和共识：使命、宗旨、目标、价值观、精神、哲学、口号）共同完善同步建设班组文化践行系统（将班组文化理念转化为具体的行动的环境和氛围及工具）2班组文化建设的推进班组文化建设的三大系统互为补充相辅相成班组文化传播系统（对文化进行展示和渗透的工具）班组文化理念系统（班组成员思想和行为中的观念和共识：使命、宗v01班组文化理念系统的开发班组存在的目的和意图（它是促使班组成员其心协力、勤奋工作的最强动力，也是评判班组各种行为的根本标准）班组宗旨：班组为什么存在？我们能为企业、社会贡献什么？我们班组的每个成员能不能从宗旨（使命）中汲取力量，找到共识，获取荣誉？建立班组宗旨：v01班组文化理念系统的开发班组存在的目的和意图（它是促使班班组核心理念的精准表达。（班组口号具有很强的魅力，是班组的宣言，它喊出的是目标，传递的是力量，它是战斗的号角，于激进者是鼓励，于落伍者是鞭策。）班组口号体现以人为本（鼓舞人、激励人、凝聚人）；文字简洁、朗朗上口、亲切感人；具有冲击力、震撼了。班组口号开发应注意班组核心理念的精准表达。（班组口号具有很强的魅力，是班组的宣没有共同的价值观的班组，人是不协作的，是抵触的，是不和谐的，是没有战斗力的。但是组织中的每个人的阅历、思想、对世界的感知不尽相同，对事物的认识也各有千秋，行为方式也各不相同，因此建立共同的价值观十分必要。建立共同价值观，就是打通班组成员之间心灵共振的通道。只有心灵相通，才能荣辱与共，共担风雨。班组成员心灵之间共振的通道价值观是人对客观事物的看法，具有强烈鲜明的判断色彩，它指导着人们的行为。班组共同价值观——没有共同的价值观的班组，人是不协作的，是抵触的，是不和谐的，赋予班组成员步调一致的动机。（班组行动要让员工毫无疑惑的追随，必须有明确的理想和目标）1赋予班组成员共同的荣誉感（共同