供应链总体结构与设计教学课件

第二章供应链总体结构与设计学习重点供应链构建的体系框架供应链设计的原则供应链设计的基本问题供应链的结构模型供应链结构中的企业角色供应链的设计策略供应链与优化方法第二章供应链总体结构与设计学习重点1第一节供应链体系框架供应链管理建立了一种跨企业的协作，它覆盖了从供应商的供应商到客户的全部过程，包括外协和外购、制造分销、库存管理、运输、仓储和客户服务等。随着整个链上设计的资源和环节的增加，对供应链的管理就会变的越来越复杂，因此，供应链管理框架结构就成了供应链管理中首先要解决的问题，而信息技术则是管理和监控供应链上所有环节的重要手段。第一节供应链体系框架供应链管理建立了一种跨企业的协作，它覆2全球供应链论坛在美国召开的会议上给出了供应链管理的一个概念上的框架，该框架更侧重于与供应链相关联的特性、成功设计和管理供应链所需要进行的流程。包括三个部分：供应链网络结构，供应链业务过程和供应链管理组件，如图2-1所示。全球供应链论坛在美国召开的会议上给出了供应链管理的一个概念上3供应链业务流程供应链网络结构供应链管理组件3对每一个流程的连接应该实行那一个层次的继承和管理？1供应链中的关键组成部分应该与什么业务流程相连接？2与供应链上的流程相连接的关键成员有哪些？图2-1供应链的框架供应链供应链供应链3对每一个流程的连接应该实行那一个层次的4一、供应链网络结构（一）供应链网络结构其关联性一个从原材料供应商一直到达终端客户的供应链由许多企业组成，需要管理到什么程度则要依据若干个因素而定。例如，产品的复杂程度，有多少可用的供应商以及原材料的有效利用情况，维数的考虑包括供应商的长度和每一层上供应商和客户的数量。很少有一个企业只参加一个供应链。一、供应链网络结构（一）供应链网络结构其关联性5一个企业的网络结构有三个主要的方面：1、需要确定供应链上都有那些组成部分，即有那些成员参加。2、需要确定那些成员是供应链成功运作的关键因素，以便对资源进行合理的分派和管理。3、供应链的成员包括所有那些直接或者间接供应商或者客户相互作用和影响的企业或组织，从原材料供应端一直到商品消费终端用户。一个企业的网络结构有三个主要的方面：1、需要确定供应链上都有6供应链上不同点的关联程度是不同的，其重要性也是有差别。伙伴关系的层次需要选择合适的供应链连接和管理，但并不是所有这些连接都必须实现紧密协调，有些可以是松散的连接，其集成的紧密程度和协调的强度取决于连接的重要程度和企业的能力状况。但在确定以前，必须要对供应链网络结构的配置有一个清楚的认识和了解。供应链上不同点的关联程度是不同的，其重要性也是有差别。伙伴关7（二）供应链网络中成员的区别和确定供应链成员包括主要成员和支持成员，依据Davenport的定义，供应链的主要成员是所有那些独立的企业或策略业务单位，它们在供应链中实现重要的增值活动，在业务过程中为用户和市场创造一个有具体价值的结果；而支持成员是那些仅仅为供应链上主要成员提供资源、服务、知识、公共能源和资产等的企业。同一个企业既能从事于主要的业务活动，也能从事于支持的业务活动；同样，也能针对一个业务过程从事主要的活动，而对另一个业务从事支持的活动。如韩国三星集团（二）供应链网络中成员的区别和确定8Davenport对供应链上成员的区分定义不是很明确，界限也不明显，但是它对供应链成员的管理提供了一个合理的简化，给出了供应链业务流程上关键成员和支持成员的基本特征。该定义还可以用来对供应连的资源供应端和产品消耗端进行定义：在供应链的源端（资源供应端）的前端不存在主要的供应商，对源端成员所有供应商是独立的支持成员；而消费端处不再有进一步的增值，只是消费产品或服务，如图2-2所示。Davenport对供应链上成员的区分定义不是很明确，界限也9源端消费端供应商......................终端消费者支持成员终端消费者支持成员供应链图2-2供应链上的支持成员源端消费端供应商......................10（三）供应链网络维度的确定在分析和管理供应链时，网络的结构维度是基本的要素。供应链的结构主要有水平结构和垂直结构。水平结构取决于横跨供应链层次的数目。以散装水泥供应链流程为例，其网络结构就相对较短，原材料从地面上取出，与其他材料结合一起制成水泥产品，经过短途运输就可用于建造建筑物。垂直结构取决于在每一层次内成员的数目，例如，一个企业可以有一个前端狭窄的垂直结构，只有少数供应商，或有一个宽广的末端垂直结构，只有少数供应商，具有较多的客户。多成员供应链网络结构如图2-3所示。（三）供应链网络维度的确定11垂直结构水平结构图2-3多成员供应链网络结构示意图垂直结构水平结构图2-3多成员供应链网络结构示意图12另一个需要注意的因素是，增加或减少供应商和客户的数量将会影响供应链的结构。例如，某些企业从众多的供应商转变为单一供应商时候，供应链也将变窄；而物流业务外包、生产制造、市场和产品开发等业务的变化也有可能会改变供应链的结构。另一个需要注意的因素是，增加或减少供应商和客户的数量将会影响13如果一个供应链网络在源端上有太多的供应商和在末端上有太多的客户，将会使供应链上的资源过度紧张。研究表明，在垂直层次上具有多个垂直供应商和客户的企业，只能对第二层次上为数不多的供应商和客户进行有效的管理，而对太多的供应商或客户就鞭长莫及了。在这种情况下，某些企业常常采取措施将小型客户转交给分销商，将这些小型客户从企业直接关联的业务范围移动到供应链更远的末端去。如果一个供应链网络在源端上有太多的供应商和在末端上有太多的客14二、供应链业务流程成功的供应链管理需要一个从单独功能部门管理到将所有活动集成为一个关键供应链过程的转变。在传统上，供应链的上游和下游部分是相互分离的实体企业，在信息集成程度差时，相互接受的信息往往是过期失效的。例如，采购部门在处理采购定单时必须能够及时满足客户的需求，或是通过分销商和零售商去满足这些需求，而采购订单是周期性的交给供应商的，但由于缺少适时的信息，其供应商对他们的销售情况和消耗情况不具有预见性。二、供应链业务流程成功的供应链管理需要一个从单独功能部门管理15全球供应链论坛（TheGlobalSupplyChainForum）给出了关键供应链过程的定义，它包括：客户关系管理、需求/供应管理、定单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流。图2-4显示了这些过程，下面将分别讨论这7个过程。全球供应链论坛（TheGlobalSupplyChai16信息流、资金流源端供应商供应商客户终端客户

客户关系管理需求/供给管理需求满足（定单执行）生产管理采购产品研发退货与逆向物流图2-4供应链管理生产制造商采购物流市场营销生产制造产品研发财务信息流、资金流源端供应商客户终端客户 客户关系管理需求/171、客户关系和客户服务管理过程面向集成供应链管理的第一步是定义关键的客户或客户群落，这一组织目标是企业经营使命的核心和关键，产品开发和服务的协议等都是建立在这些关键的客户群落之上的。它是一种以客户为中心的管理思想和经营理念，旨在改善企业和客户之间的关系，在市场、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域内，通过提供更快速和周到的服务吸引和保持更多的客户，并通过对营销业务流程的全面管理来降低产品的销售成本，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的价值。1、客户关系和客户服务管理过程182、需求/供给管理过程需求/供给管理过程是将客户的需求和企业的供应能力相匹配和平衡的过程，一个好的需求/供给管理体统采用“售出点”（POS,pointofsale）和关键客户数据来减少供应链上的不确定性，并为这个供应链提供有效的信息流和产品流。到目前为止，客户需求是可变性的最大来源，它是从不规则定单中滋生的，因此，接受定单时候需要进行多资源和多路径的选择。由于这种客户定单的可变性，市场需求和产品计划应该是企业在广泛的基础上进行协同运作，以实现最后的平衡。在现有的供应链管理中，需求/供给管理是非常重要的一个环节。2、需求/供给管理过程193、客户定单履行过程它实际上是一个根据市场和客户的需求，最大限度的利用自己手中的和供应链上其他成员能整和的资源和供给能力来按时、按质和按量地满足客户定单需求的过程。该过程将企业各相关部门的计划集成在一起，并与供应链上的有关成员企业的业务紧密相连、结成伙伴关系，与之一同在尽量减少总交货成本的情况下满足客户需求，将货物送交到客户手中。3、客户定单履行过程204、生产流程管理过程在企业传统的以ERP管理的生产和以分销渠道提供产品多是采用“推”式的驱动方式，产品是由MRP计划推动进行生产的，这常常会出现生产出不符合市场和客户需求的产品，造成了不必要的库存，而过多的库存又导致成本增加。有了SCM，产品生产是由基于客户需求的计划拉动的。生产制造过程必须能灵活的响应市场变化。这种灵活性能够快速的执行所有的变化以适应大量的客户化要求。在供应链管理的模式下，企业的生产计划人员可以与客户的计划人员一同在线协同工作，为客户提供策略性的需求满足，缩短生产制造流程周期时间和改进生产过程的柔性，这意味着改善了客户的响应时间。4、生产流程管理过程215、采购和供应商关系管理过程这一过程实现了策略地管理和供应商的关系和获得策略性的资源，并与供应商一同去支持制造过程和新产品开发。该流程将供应商在不同的范围上进行分类，例如，他们对企业的贡献和关键性程度等。长期的伙伴关系被发展成一种小的、核心的供应商团体，从传统的招标和购买系统转变为使关键的供应商在产品设计周期的早期就参与近来，在设计过程和采购过程中实现协同的运作，这会使产品开发周期显著地缩短，并尽快投放市场。这种与供应商的长期稳固的关系是一种利益均沾的、双赢的伙伴关系，如果企业需要在全球范围内扩展业务，则资源也需要在全球范围内进行管理。5、采购和供应商关系管理过程226、产品开发管理过程如果新产品是企业活力的源泉，则产品开发就是企业新产品的活力源泉。为了缩短产品投放市场的时间，必须将客户和供应商的相关业务流程都集中到产品开发的过程中。由于产品生命周期的不断缩短，企业为了保持其竞争力，必须不断开发出新产品，并成功的缩短设计时间的前提下将产品推向市场。产品开发和商品化的过程需要采用客户管理和供应商管理技术，协同地确定客户的需求，选择最合适的供应商和物料，将产品开发、生产制造流程与市场结合，为市场和客户提供最好的产品。6、产品开发管理过程237、退货和逆向物流管理过程管理退货和逆向物流作为一个业务过程，同样提供了取得持续竞争优势的机会。逆向物流是由多种原因造成的，在许多国家，这可能是一个环境问题；也有的是由于产品包装品的回收；但最普遍的是退货过程。有效的退货渠道过程管理能够使企业改善市场形象并获取市场机会，更好的改善与客户之间的关系，提高资产的利用率，降低成本，在施乐公司，退货被分成4个部分进行管理，即设备、零部件、替换物和具有竞争性的折价物。“从退货到再销售可用性”（returntoavailable）是衡量这种资产从有用状态到退货所需要的周期时间。7、退货和逆向物流管理过程24三、供应链管理组件供应链的管理组件可以分为两组。第一组是物理上的和技术上的管理组件，它包含了企业中最显著的和易改变的、切实的和可测量的组件，其中包括：计划和控制方法、工作流/活动框架、通信和信息流设施构架以及产品流设施构架；第二组是管理上的和行为上的组件，包括：管理方法、权利和领导层构架、风险和报酬框架。管理上的和行为上的组件定义了一个组织的行为和影响，并知道和实施物理的和技术的组件。三、供应链管理组件供应链的管理组件可以分为两组。第一组是物理25如果这第二组的组件之间不能结合起来推动和加强组织的行为对供应链目标和运行的支持，则供应链就可能不具有竞争力和无法获得更多的利润。如果在物理的和技术的组中有一个或者是多个元件变化了，相应的在另一组中的元件就可能需要调整。成功的供应链管理基础是建立在每一个供应链组件的相互依赖和相互理解上的。这两组组件如图2-5所示。如果这第二组的组件之间不能结合起来推动和加强组织的行为对供应26文化和态度风险和报酬框架权利和领导层构架管理方法管理的和行为的管理组件物理的和技术的管理组件计划和控制方法工作流/活动构架组织构架通信和信息流设施构架产品设施构架图2-5供应链的管理组件示意图文化和态度风险和报酬框架权利和领导层构架管理方法管理的和行为27计划和控制是驱动一个供应链达到期望目标的关键，上下游间联合计划的紧密程度在成功实施供应链管理中起到了重大的作用；工作流结构表述了企业如何完成它的任务和活动，跨越供应链的流程集成的层次意味着企业的组织结构；同理，组织结构也被引用到单一的企业和供应链中，是从原材料、零部件、半成品、产成品、包装完好的商品，一直到客户手中的用品的整个过程；信息流是整个供应链上各个环节的双向的信息流动，信息流直接影响了产品流的顺畅程度和速度，因此，信息更新的频率对供应链经营具有很强的影响。计划和控制是驱动一个供应链达到期望目标的关键，上下游间联合计28管理方法包括了企业的管理哲学和管理技术。通常，将一个至顶向下的组织结构与一个至底向上的组织结构集成是非常困难的，供应链上的成员各自日常管理所包含的内容是各不相同的。因此，在供应链业务整和过程中，这也是需要考虑的相关因素；权利领导层结构会影响整个供应链的运行形态，一个强权领导的企业会驱动整个链的方向。根据大多数的供应链研究报告，到目前为止在供应链企业中只有1~2个强权的领导。强权会影响到其他成员的承诺水平，推动其他成员的参与、经营、鼓动作用，并创造机会；供应链上风险的分担和报酬的期望都将影响供应链上成员之间的长期承诺；供应链上各成员之间企业文化兼容性的重要程度也不能低估，应将企业文化和员工的态度相协调，重视员工的价值，并把他们凝聚在企业的管理中去。管理方法包括了企业的管理哲学和管理技术。通常，将一个至顶向下29第二节供应链设计的基本问题为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。在供应链的设计问题上，有必要首先对以下问题作简要的说明。第二节供应链设计的基本问题为了提高供应链管理的绩效，除了必301、供应链设计与物流系统设计物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（ChannelDesigning），是供应链系统设计中最主要的工作之一。设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。1、供应链设计与物流系统设计312、供应链设计与环境因素的考虑一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。2、供应链设计与环境因素的考虑323、供应链设计与企业再造工程从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施BPR的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水，无本之木的企业再造是不存在的。因此在实施供应链的设计与重建时，并不在于是否打碎那个瓷娃娃（M.C.杰克逊透过新潮管理法看系统管理学），需要的是新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。3、供应链设计与企业再造工程33BPR(业务流程重组)的定义是：“从根本（fundamental）上重新思考并彻底（radical）从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性（原文dramaticimprovement的意译）的进展”。BPR(业务流程重组)的定义是：“从根本（fundament344、供应链设计与先进制造模式的关系供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集-设备密集-信息密集-知识密集的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化，从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。4、供应链设计与先进制造模式的关系35第三节供应链设计原则及步骤一、供应链设计原则在供应链的设计过程中，我们认为应遵循一些基本的原则,以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。第三节供应链设计原则及步骤一、供应链设计原则361、自顶向下和自底向上相结合的设计原则在系统建模设计方法中,存在两种设计方法,即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则372、简洁性原则简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，于减少采购成本，推动实施JIT采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精益思想(LeanThinking)为指导，努力实现从精益的制造模式到精益的供应链这一目标。2、简洁性原则38供应链是由供应、运输和需求组成的物料处理网络。这种结构可用于各级物流。用这种观点，人们可以把整个一座工厂看作为工厂中某一特定过程那样简单。中央生产过程需要由某些外部供应者提供原材料，然后原材料以某种方式(加工、管理)增值后变为成品，建立库存(JIT过程可能无库存)，最后外部客户对成品产生需求。仓库管理也是如此。货物运到后，管理人员将它们分类、入库，物料增值，以后则根据提货单安排出库。以这种结构框架来考虑，可以避免考虑单个工厂的复杂的内部工作过程。它的特点是，在物料处理和分配过程中，它与传统的生产过程毫无二致。供应链是由供应、运输和需求组成的物料处理网络。这种结构可用于393、集优原则(互补性原则)供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就象一个独立的制造单元（独立制造岛），这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。3、集优原则(互补性原则)404、协调性原则供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。4、协调性原则415、动态性(不确定性)原则不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。5、动态性(不确定性)原则426、创新性原则创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。进行创新设计，要注意几点：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。6、创新性原则437、战略性原则供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。7、战略性原则44二、供应链设计步骤1、分析市场竞争环境目的在于找到针对哪些产品市场来设计供应链才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出“用户想要什么”和“他们在市场中的份量有多大”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。二、供应链设计步骤452、总结、分析企业现状主要分析企业供需管理的现状(如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状)，目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、寻找、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。2、总结、分析企业现状463、提出供应链设计项目针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。4.建立供应链设计目标主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)，同时还应包括以下目标：进入新市场；开发新产品；开发新分销渠道；改善售后服务水平；提高用户满意程度；降低成本；通过降低库存提高工作效率等。3、提出供应链设计项目475.分析供应链的组成提出供应链组成的基本框架。供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。5.分析供应链的组成提出供应链组成的基本框架。供应链中的成员486.分析和评价供应链设计的技术可能性这不仅仅是策略或改善技术的推荐清单，而且它是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况，为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要进行重新设计。6.分析和评价供应链设计的技术可能性这不仅仅是策略或改善技术497、设计供应链主要解决以下问题：供应链的成员组成(供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制)；原材料的来源(包括供应商、流量、价格、运输等)；生产设计(需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等)；分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场、运输、价格等)；信息管理系统设计；物流管理系统设计。在供应链设计中，要用到许多工具和技术，包括归纳法、集体问题解决、流程图、模拟和软件设计等。7、设计供应链508、检验供应链供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试、检验或试运行，如有不行，则进行供应链重新设计。如果不存在什么问题，就可实施供应链管理了。8、检验供应链51第四节供应链结构模型为了有效指导供应链的设计，了解和掌握供应链结构模型是十分必要的，本节着重从企业与企业之间关系的角度考查了几种供应链的拓扑结构模型。第四节供应链结构模型为了有效指导供应链的设计，了解和掌握供52一、直线型供应链直线型供应链是一种最简单的供应链结构，即每一个节点成员只与一个上游成员和一个下游成员相连接，这样连接而成的供应链是一个直线型的供应链。他在企业外部供应链、产业供应链和全球网络供应链中较少出现，较常见的是在企业内部和动态企业联盟中，如图2-6，2-7所示。动态企业联盟供应链的直线型结构常常是由于市场的某种需求机会而产生的，临时满足这些需求的企业动态组织联盟，一旦需求得到满足消失之后，这种供应链也就不复存在，而随着新的需求机会出现还将产生新的动态企业联盟。一、直线型供应链53企业1企业2企业3企业n…………..图2-6直线型供应链示意图资金流出生产、管理、控制（工作流/资金流）资金流入供应市场需求市场…….企业内部需求信息/工作流供应信息/工作流/增值流图2-7直线型供应链示意图企业1企业2企业3企业n…………..图2-6直线型供应链示54二、网状型供应链网状型供应链多存在于产业供应链和全球网络供应链中，这种结构中的每一个节点成员至少与一个上游成员相连接，这样连接而成的供应链是一个网状型的供应链，每一个环节上至少都有一个或多个供应链成员，如果在某一环节上只有一个成员，则该成员一定是这个供应链上的核心成员，它对这个供应链将起到重要的作用。这两种情况如图2-8，2-9所示。二、网状型供应链55图2-8网状型供应链示意图供应商市场核心企业需求市场图2-9网状型供应链示意图图2-8网状型供应链示意图供应商市场核心企业需求市场图2-56供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输57第五节供应链设计策略设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的。因为它可以提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗入新的市场、通过降低库存提高工作效率等。供应链的主要功能就是有效地传递产品，不同的产品对供应链的需求有所不同，一般来说，一旦产品定型，生产该产品的生产工艺、原材料、设备以及物流过程和销售渠道就基本确定了，该产品在其生命周期内将要发生的成本的80％也就确定了。因此，企业对自身产品的分析和判断是供应链设计与完善的前提。第五节供应链设计策略设计和运行一个有效的供应链对于每一个制58一、基于产品特性的供应链设计策略著名经济学家费舍尔(MarshallL．Fisher，1997)认为供应链的设计要以产品为中心。首先要明白用户对企业产品的需求是什么?产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。一、基于产品特性的供应链设计策略591、基于需求特点的产品分类供应链是由最终顾客的需求驱动的，为了有效地满足顾客需求，有必要对不同产品的需求特点进行分析。产品根据其需求特点可以分为两大类，即功能性产品(FunctionalProduct)和创新性产品(InnovativeProduct)。功能性产品主要指具有基本功能，满足用户的基本需求的产品。它不随时间的变化而随意改变，较为稳定。且需求稳定便于预测、生命周期较长、产品改型变异程度小、竞争激烈、边际利润较低等特点。如日用品。相反，创新性产品主要指增加了特殊功能或技术、外观上具有创新型的产品，这些产品生命周期较短，需求不稳定难以预测，产品改型变异程度大，较高的边际利润等特点，如IT产品、时装、名贵轿车等。1、基于需求特点的产品分类60两者在上市速度要求、季末降价幅度、平均缺货率等方面差别也很大，功能性产品生命周期较长的特点使得其对新产品上市速度要求不高，一般不会出现因为过季而降价的现象，创新性产品生命周期较短的特点必然要求其加快新产品的上市速度，而一旦产品过季，必然较大幅度地降价：由于功能性产品的式样、规格、型号、款式等相对简单，因而缺货比率较低，而创新性产品的式样、规格、型号、款式等较为繁杂，缺货比率较高。相对于功能性产品而言，为消化额外的市场性费用，创新性产品要求高得多的边际贡献率。两者主要差别比较如表2-1所示。两者在上市速度要求、季末降价幅度、平均缺货率等方面差别也很大61比较项目功能型产品创新型产品需求方面可以预测很难预测产品寿命周期大于2年3个月-12个月边际贡献率5%-20%20%-60%产品种类少（每类产品有10-20个型号）多（上千型号）平均预测失误率10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%季末降价率010%-25%按订单生产需要的提前期6个月-1年1天-14天市场竞争程度竞争激烈因创新而有竞争优势表2-1功能产品和创新产品的差别比较比较项目功能型产品创新型产品需求方面可以预测很难预测产品寿命622、产品类别与供应链的匹配由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的需求特点，需要构建不同类型的供应链。与功能性产品相匹配的是精益型供应链(LeanSupplyChain)。其核心是消除一切形式的浪费，以尽可能节约产品成本，在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。企业通常只要制定一个合理的最终成品的产出计划，并借助MRPII或ERP软件协调客户订单、生产及采购，使得在整条供应链上最大限度地降低库存、提高生产效率、缩短提前期，从而增强企业供应链的竞争力。因此对于功能型产品来说，供应商、制造商、分销商之间的信息流显得尤为重要，这些信息产生于供应链内部，能够及时反映供应链上各环节的情况，并通过信息的共享来协调上述三者之间的活动，从而进一步降低成本。2、产品类别与供应链的匹配63与创新性产品相匹配的是敏捷型供应链(AgileSupplyChain)，其核心是提高产品的可获性，以尽快满足复杂多变的需求，充分利用每一个新的市场机会。创新型产品则要求供应链必须具备更大的柔性，例如，选择供应商时注重其交货速度与灵活性，而不过分重视价格：对库存管理与生产能力的决策也不仅仅偏重于降低成本，而是侧重在供应链上灵活配置安全库存和可用生产能力；供应链上的信息不仅产生于供应链内部，同时也来源于市场。关于此两种供应链的比较如表2-2所示。与创新性产品相匹配的是敏捷型供应链(AgileSupply64比较项目敏捷型供应链精益型供应链基本目标对不可预测的需求做出快速反应，以减少缺货、降价等，并使库存最小化以最低的成本有效地满足可预测的需求生产方面配置多余的缓冲能力，容易实现产品的切换有效控制生产成本，保持较高的平均利润率库存策略配置零部件或成品的缓冲库存实现高周转而使整个供应链的库存最小化提前期策略大量投资以缩短提前期在不增加成本前提下尽可能缩短提前期供应商选择标准根据速度、柔性、质量选择根据成本和质量选择产品设计策略用模块化设计以尽可能延迟产品差别绩效最大化而成本最小化，或者降低销售价格等措施来实现整个供应链的有效运行表2-2两种类型供应链比较比较项目敏捷型供应链精益型供应链基本目标对不可预测的需求做出65精益型供应链的反应机制是ECR(EfficientConsumerResponse，有效消费者反应)战略，即在对最终顾客的需求开展预测的基础上，以成本节约为基本诉求点，通过供应链节点企业之间的密切协调与合作，降低供应、生产、销售等供应总成本，或者降低销售价格等措施来实现整个供应链的有效运行，如图2-10所示。精益型供应链的反应机制是ECR(EfficientCon66供应制造分销用户市场预测信息基于定制信息的JIT图2-10精益型供应链供应制造分销用户市场预测信息基于定制信息的JIT图2-106720世纪90年代在美国食品及日用杂货业大量采用的ECR战略，通过联合计划、共享信息，加强制造商、批发商、零售商的合作，减少制造商与经销商之间的无谓竞争，提高了食品及日用杂货供应链的效率，降低了供应链的总成本。实施ECR战略需要综合运用条形码、扫描、POS(PointofSales，销售点)、EDI(ElectronicDataInterchange，电子数据交换)等信息技术，在制造商直至零售商的结算之间建立起一个无纸化的业务运作系统。ECR战略使用的关键技术包括计算机辅助订货(CAO)、连续补货计划(CRP)、预先发货通知(ASN)、卖方管理库存(VMI)、通过式运输、直送店铺(DSD)、产品价格及促销数据库、品类管理、店铺货架空间管理等。ECR战略的实施，减少了节点企业之间的内耗，节约了不必要的成本。该战略主要包含以下两个要点：20世纪90年代在美国食品及日用杂货业大量采用的ECR战略，68(1)预测推动供应链。由于功能性产品的市场需求具有相对稳定的特点，可以依靠历史数据，对未来的产品需求做出预测。精益型供应链由制造商对最终产品市场需求的预测所推动。需求预测的基本工具包括移动平均预测法、指数平滑预测法、趋势线预测法等在内的时间序列预测法，并考虑季节因素、随机变量等对需求量的影响。尽管准时制是精益型供应链生产和采购的基本方法，强调由后一个生产环节驱动前一个生产环节，但制造商主生产计划的制订仍然是基于对最终产品市场需求的预测，由预测推动供应链的实质并没有改变。(1)预测推动供应链。由于功能性产品的市场需求具有相对稳定的69(2)供应链管理的核心是成本管理。精益型供应链的最终产品差别程度小，在需求相对稳定的条件下，为了维持或增加最终顾客的购买数量。价格成为竞争的有效手段。为了确保价格竞争的优势，需要压缩供应链总成本。因此，成本成为精益型供应链管理的核心。供应链总成本的节约，需要所有节点企业的努力。供应商应合理组织原材料或零部件的生产供应，利用JIT提高原材料或零部件的供应效率。制造商应致力于开展精益生产，包括合理设计产品，加快新产品开发速度，避免重复设计、开发；合理设计工艺装备，使各工序之间平衡；前一道工序严格按照后一道工序要求的时间和数量供应所需零部件，以避免过量生产；缩短设备等待时间，提高能源和原材料的利用率；充分调动员工的积极性和创造性，避免组织结构不合理、冗员过多、利益分配不均等现象发生；减少乃至消除生产能力过剩、不合格品、无效动作等浪费现象。经销商应充分利用卖场向积，合理进行销售人员的分工，对销售人员进行有效的激励与约束，有效开展产品促销。物流服务提供商应合理组织原材料、零部件、最终产品的运输，减少乃至消除无效搬运，避免库存积压造成的浪费。(2)供应链管理的核心是成本管理。精益型供应链的最终产品差别70敏捷型供应链的反应机制为QR(QuickResponse，快速反应)战略，即在最终顾客需求订单的拉动下，以提前期为供应链管理的核心，通过提高供应、生产、销售、物流的柔性和速度，实现对个性化、多样化需求的快速反应。同时通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些组件的可预测性，从而减少需求的不确定性，如图2-11所示。敏捷型供应链的反应机制为QR(QuickResponse，71供应制造分销用户基于定制信息的JIT图2-11敏捷型供应链供应制造分销用户基于定制信息的JIT图2-11敏捷型供应链72QR战略1985年以后在美国纺织与服装业中大量采用。制造商通过与零售商的密切合作，在对产品进行条码化的基础上，利用EDI加快相互之间的信息流动，共享POS信息，以及时掌握最终顾客的消费需求，用高频率、小批量的订货方式代替低频率、大批晕的订货方式，实现连续补充进货，缩短订货提前期，加快对市场需求的响应速度。尽管QR战略的实施由于订货提前期的缩短和商品周转速度的下降导致库存费用的节约，但市场响应速度始终是其关注的焦点，而成本节约则可以说是实施QR战略所带来的副产品，在QR战略中，制造商可以直接接受最终顾客的订单，也可以通过其经销商接受最终顾客的订单，实现彻底的拉动式供应链，该战略包含两个要点：QR战略1985年以后在美国纺织与服装业中大量采用。制造商通73(1)需求拉动供应链。为快速掌握顾客的需求，制造商有两种策略：第一，密切与经销商的合作关系，充分利用现代信息技术，使零售商真正向制造商开放POS信息，实现订货信息的迅速传递。此时，关键是供应链节点企业之间信任关系的充分建立，比如宝洁与零售巨头沃尔玛的合作。第二，精简供应链的销售环节，制造商通过积极开展电子商务，与最终顾客建立直接的联系，顾客直接向制造商订货，比如DELL的直销模式。(1)需求拉动供应链。为快速掌握顾客的需求，制造商有两种策略74(2)提前期是供应链管理的核心。为提高对顾客订单的响应速度，敏捷型供应链将提前期作为供应链管理的核心，尽可能缩短最终顾客订货的提前期是敏捷型供应链的根本目标。最终顾客订货提前期的缩短，需要所有节点企业的努力，取决于原材料或零部件供应、最终产品的生产、销售以及与此相关的物流的柔性和速度。充分授权、高效灵活的动态组织结构以及高度集成、充分共享的信息系统，有助于确保供应商、制造商、经销商、物流服务提供商的反应速度。(2)提前期是供应链管理的核心。为提高对顾客订单的响应速度，753.两种类型供应链的有效整合：精益敏捷型供应链对于创新产品而言，敏捷型供应链的建立有效地提高了市场响应速度。但在满足产品可获性的前提条件下如何有效地降低产品成本，成为困扰着供应链管理效率进一步得以提高的问题。解决这一问题的思路足将敏捷的思想与精益的思想结合起来，建立精益敏捷型供应链，即在整条供应链的下游环节执行敏捷型供应链的基本原则，以对复杂多变的市场需求迅速作出反应；而在上游环节则执行精益型供应链的基本原则，以尽可能降低生产最终产品的原材料和零部件的成本(如图2-12所示)：在订单驱动的下游环节和预测驱动的上游环节的分界点，合理的存货水平有利于降低缺货损失和过季损失的总水平。3.两种类型供应链的有效整合：精益敏捷型供应链76供应成品库存生产销售原料库存半成品库存用户实例：厨房用具实例：计算机系统实例：汽车实例：专用设备实例：建筑、造船以预测为基础，即以计划为基础的活动（精益型供应链）T1T4T5T3T2客户定单驱动的活动（敏捷型供应链）预测驱动定单驱动T:定单转换点图2-12精益供应链与敏捷供应链的结合供应成品库存生产销售原料库存半成品库存用户实例：厨房用具实例77事实上，仅以客户订单(市场)为依据和仅以销售预测为依据的管理方法有很多交叉的地方，大多数制造企业不得不处理两种形式的生产和物流形式。订单转换点定义了从何时起客户订单变成了生产具体化，订单转换点将基于订单信息的活动从基于预测的信息活动中分离出来，这点很重要，因为他是敏捷型供应链和精益型供应链的结合点，两种方式的活动所需要的计划是完全不同的。关于订单转换点的位置如图2-12所示。事实上，仅以客户订单(市场)为依据和仅以销售预测为依据的管理78对于精益敏捷型供应链，分界点的确立至关重要，它直接关系到产品成木的降低和市场反应速度。在分界点以前，中间产品的需求应具有相对稳定的特点，以利于根据预测开展生产，执行精益原则，实现中间产品成本最小化；在分界点以后，无论是中间产品还是最终产品，需求都难以预测，因此只能根据具体订单的要求安排生产，以敏捷原则确保订单的实现。对于精益敏捷型供应链，分界点的确立至关重要，它直接关系到产品79大规模制造便是精益敏捷型供应链的应用。惠普设计出的供应网络(存货的储备地点以及服务、制造和分销点的定位、数量和结构)能提供两项能力：一是该网络能以符合成本效益原则的方式为执行产品差异化的分销点供应基本产品；二是该网络具有高度灵活性，并能对个人顺客的订单做出迅速的反应，快捷地提供个性化的成品。其优越性主要表现在这家公司在地区分销中心完成最终的个性化程序，当顾客站在商店里时，最终的产品才完成。其隐含的全新制造逻辑是：将制造过程模块化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销；也不是在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，但也许等到头发白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，创造出极富创意的大规模定制法，从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。大规模制造便是精益敏捷型供应链的应用。惠普设计出的供应网络(80二、基于顾客价值的供应链设计策略传统的供应链模式是一种“推销”模式，即根据商品的库存情况，有计划地将商品推销给客户。供应链从制造开始，到销售给最终用户结束，包括参与产品从生产到流人市场的整个过程的组织和职能部门。传统地看，制造商决定了消费者可以从零售商处买到什么，然而，制造商往往离消费者最远。供应链的核心是制造商生产出来的产品，但在大多数情况下，这些产品的生产并非取决于显示出的市场需求或用户喜好，而是由制造商根据自己的长处、资源情况及直觉来生产的。而供应链管理思想下的管理模式则是以客户价值为导向的供应链模式，我们可称其为“需求拉动”模式，如图2-14所示，它源于客户需求，客户(消费者)是供应链中一切业务的源动力。这就要求供应链上的企业必须首先了解客户和市场需要你生产什么样的产品，提供什么样的服务；要与供应链上其他成员交流这些信息并促进其运用；要在整个组织中及供应链上建立起以市场为导向的机制并促进其发展；要为供应链建立目标。客户是上帝，商业的成功取决于在尽可能降低满足客户需求成本的同时，对变化的客户需求的反应能力。它提倡企业与供应链中的贸易伙伴通过积极合作和经营而赢得利润，这要比想方设法降低成本有用得多。二、基于顾客价值的供应链设计策略81以客户价值为导向的供应链迎合了消费者的愿望并反应了这种愿望，这种愿望是这条供应链的起点和终点。供应链代表的循环过程从消费者的头脑出发流向市场再返回到消费者。为此，在设计供应链系统时应该做到：以客户价值为导向的供应链迎合了消费者的愿望并反应了这种愿望，82确定以消费者为导向的产品或服务，按照需求拉动的供应链来进行生产、推广和销售；详细规定生产最终产品或提供最终服务所必须的职能，包括生产、配送、零售、广告、仓储等职能；确定供应链的参与者，挑选供应链成员；确立客户信息和技术的提供者；根据供应链成员的长处来确定他们的角色和职责；为供应链设定目标，使所有成员能为更好的质量、更快的速度、更高的效率、更低的成本和更好的服务而努力；寻找具有同样价值观的供应链合作伙伴以获取相互信任。确定以消费者为导向的产品或服务，按照需求拉动的供应链来进行生83零售商店·POS数据采集·永久性库存检查·利用EDI服务的自动补货分销商·自动补货·运输包装标识·交接运输接收·EDI服务制造商·根据POS数据和产品流动以需求为动力的预测·短周期制造·预先装运通知和EDI服务·条码扫描和标识消费者顾客购买商品制造商分销商零售商消费者图2-13传统的供应链模式（推销模式，PUSH）图2-14以顾客为导向的供应链模式（需求拉动模式，PULL）零售商店分销商制造商消费者顾客购买商品制造商分销商零售商消费84案例:物流中心设计安徽省烟草公司物流基地功能设计案例:物流中心设计85烟草行业供应链

案例:安徽省烟草公司供应链战略定位采购物流采购订单分销物流分销物流辅材供应商原材料供应商卷烟生产厂市场需求订单市场需求订单销售公司售后跟踪烟草行业供应链案例:安徽省烟草公司供应链战略定位采购物流采86安徽烟草原供应链结构辅材供应商2辅材供应商n辅材供应商1烟叶供应商2烟叶供应商1生产厂1生产厂5生产厂2生产厂3生产厂4市烟草公司1市烟草公司17……县烟草公司1县烟草公司m……零售商安徽烟草原供应链结构辅材供应商2辅材供应商n辅材供应商1烟87蚌埠烟厂合肥烟厂阜阳烟厂芜湖烟厂滁州烟厂安徽省煙草公司物流中心金拉线条透商标纸条盒舌头纸封签纸胶水小透铝箔纸水松纸巻烟纸成型纸按照新的战略思想设计的烟草辅材的流程蚌埠烟厂合肥烟厂阜阳烟厂芜湖烟厂滁州烟厂安徽省煙草公司物流中88按照新的战略思想设计的烟草成品的流程蚌埠烟厂合肥烟厂阜阳烟厂芜湖烟厂滁州烟厂安徽省烟草公司物流中心配送中心42个零售户合肥市配送中心6个零售户按照新的战略思想设计的烟草成品的流程蚌埠烟厂合肥烟厂阜阳烟厂89第二章供应链总体结构与设计学习重点供应链构建的体系框架供应链设计的原则供应链设计的基本问题供应链的结构模型供应链结构中的企业角色供应链的设计策略供应链与优化方法第二章供应链总体结构与设计学习重点90第一节供应链体系框架供应链管理建立了一种跨企业的协作，它覆盖了从供应商的供应商到客户的全部过程，包括外协和外购、制造分销、库存管理、运输、仓储和客户服务等。随着整个链上设计的资源和环节的增加，对供应链的管理就会变的越来越复杂，因此，供应链管理框架结构就成了供应链管理中首先要解决的问题，而信息技术则是管理和监控供应链上所有环节的重要手段。第一节供应链体系框架供应链管理建立了一种跨企业的协作，它覆91全球供应链论坛在美国召开的会议上给出了供应链管理的一个概念上的框架，该框架更侧重于与供应链相关联的特性、成功设计和管理供应链所需要进行的流程。包括三个部分：供应链网络结构，供应链业务过程和供应链管理组件，如图2-1所示。全球供应链论坛在美国召开的会议上给出了供应链管理的一个概念上92供应链业务流程供应链网络结构供应链管理组件3对每一个流程的连接应该实行那一个层次的继承和管理？1供应链中的关键组成部分应该与什么业务流程相连接？2与供应链上的流程相连接的关键成员有哪些？图2-1供应链的框架供应链供应链供应链3对每一个流程的连接应该实行那一个层次的93一、供应链网络结构（一）供应链网络结构其关联性一个从原材料供应商一直到达终端客户的供应链由许多企业组成，需要管理到什么程度则要依据若干个因素而定。例如，产品的复杂程度，有多少可用的供应商以及原材料的有效利用情况，维数的考虑包括供应商的长度和每一层上供应商和客户的数量。很少有一个企业只参加一个供应链。一、供应链网络结构（一）供应链网络结构其关联性94一个企业的网络结构有三个主要的方面：1、需要确定供应链上都有那些组成部分，即有那些成员参加。2、需要确定那些成员是供应链成功运作的关键因素，以便对资源进行合理的分派和管理。3、供应链的成员包括所有那些直接或者间接供应商或者客户相互作用和影响的企业或组织，从原材料供应端一直到商品消费终端用户。一个企业的网络结构有三个主要的方面：1、需要确定供应链上都有95供应链上不同点的关联程度是不同的，其重要性也是有差别。伙伴关系的层次需要选择合适的供应链连接和管理，但并不是所有这些连接都必须实现紧密协调，有些可以是松散的连接，其集成的紧密程度和协调的强度取决于连接的重要程度和企业的能力状况。但在确定以前，必须要对供应链网络结构的配置有一个清楚的认识和了解。供应链上不同点的关联程度是不同的，其重要性也是有差别。伙伴关96（二）供应链网络中成员的区别和确定供应链成员包括主要成员和支持成员，依据Davenport的定义，供应链的主要成员是所有那些独立的企业或策略业务单位，它们在供应链中实现重要的增值活动，在业务过程中为用户和市场创造一个有具体价值的结果；而支持成员是那些仅仅为供应链上主要成员提供资源、服务、知识、公共能源和资产等的企业。同一个企业既能从事于主要的业务活动，也能从事于支持的业务活动；同样，也能针对一个业务过程从事主要的活动，而对另一个业务从事支持的活动。如韩国三星集团（二）供应链网络中成员的区别和确定97Davenport对供应链上成员的区分定义不是很明确，界限也不明显，但是它对供应链成员的管理提供了一个合理的简化，给出了供应链业务流程上关键成员和支持成员的基本特征。该定义还可以用来对供应连的资源供应端和产品消耗端进行定义：在供应链的源端（资源供应端）的前端不存在主要的供应商，对源端成员所有供应商是独立的支持成员；而消费端处不再有进一步的增值，只是消费产品或服务，如图2-2所示。Davenport对供应链上成员的区分定义不是很明确，界限也98源端消费端供应商......................终端消费者支持成员终端消费者支持成员供应链图2-2供应链上的支持成员源端消费端供应商......................99（三）供应链网络维度的确定在分析和管理供应链时，网络的结构维度是基本的要素。供应链的结构主要有水平结构和垂直结构。水平结构取决于横跨供应链层次的数目。以散装水泥供应链流程为例，其网络结构就相对较短，原材料从地面上取出，与其他材料结合一起制成水泥产品，经过短途运输就可用于建造建筑物。垂直结构取决于在每一层次内成员的数目，例如，一个企业可以有一个前端狭窄的垂直结构，只有少数供应商，或有一个宽广的末端垂直结构，只有少数供应商，具有较多的客户。多成员供应链网络结构如图2-3所示。（三）供应链网络维度的确定100垂直结构水平结构图2-3多成员供应链网络结构示意图垂直结构水平结构图2-3多成员供应链网络结构示意图101另一个需要注意的因素是，增加或减少供应商和客户的数量将会影响供应链的结构。例如，某些企业从众多的供应商转变为单一供应商时候，供应链也将变窄；而物流业务外包、生产制造、市场和产品开发等业务的变化也有可能会改变供应链的结构。另一个需要注意的因素是，增加或减少供应商和客户的数量将会影响102如果一个供应链网络在源端上有太多的供应商和在末端上有太多的客户，将会使供应链上的资源过度紧张。研究表明，在垂直层次上具有多个垂直供应商和客户的企业，只能对第二层次上为数不多的供应商和客户进行有效的管理，而对太多的供应商或客户就鞭长莫及了。在这种情况下，某些企业常常采取措施将小型客户转交给分销商，将这些小型客户从企业直接关联的业务范围移动到供应链更远的末端去。如果一个供应链网络在源端上有太多的供应商和在末端上有太多的客103二、供应链业务流程成功的供应链管理需要一个从单独功能部门管理到将所有活动集成为一个关键供应链过程的转变。在传统上，供应链的上游和下游部分是相互分离的实体企业，在信息集成程度差时，相互接受的信息往往是过期失效的。例如，采购部门在处理采购定单时必须能够及时满足客户的需求，或是通过分销商和零售商去满足这些需求，而采购订单是周期性的交给供应商的，但由于缺少适时的信息，其供应商对他们的销售情况和消耗情况不具有预见性。二、供应链业务流程成功的供应链管理需要一个从单独功能部门管理104全球供应链论坛（TheGlobalSupplyChainForum）给出了关键供应链过程的定义，它包括：客户关系管理、需求/供应管理、定单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流。图2-4显示了这些过程，下面将分别讨论这7个过程。全球供应链论坛（TheGlobalSupplyChai105信息流、资金流源端供应商供应商客户终端客户

客户关系管理需求/供给管理需求满足（定单执行）生产管理采购产品研发退货与逆向物流图2-4供应链管理生产制造商采购物流市场营销生产制造产品研发财务信息流、资金流源端供应商客户终端客户 客户关系管理需求/1061、客户关系和客户服务管理过程面向集成供应链管理的第一步是定义关键的客户或客户群落，这一组织目标是企业经营使命的核心和关键，产品开发和服务的协议等都是建立在这些关键的客户群落之上的。它是一种以客户为中心的管理思想和经营理念，旨在改善企业和客户之间的关系，在市场、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域内，通过提供更快速和周到的服务吸引和保持更多的客户，并通过对营销业务流程的全面管理来降低产品的销售成本，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的价值。1、客户关系和客户服务管理过程1072、需求/供给管理过程需求/供给管理过程是将客户的需求和企业的供应能力相匹配和平衡的过程，一个好的需求/供给管理体统采用“售出点”（POS,pointofsale）和关键客户数据来减少供应链上的不确定性，并为这个供应链提供有效的信息流和产品流。到目前为止，客户需求是可变性的最大来源，它是从不规则定单中滋生的，因此，接受定单时候需要进行多资源和多路径的选择。由于这种客户定单的可变性，市场需求和产品计划应该是企业在广泛的基础上进行协同运作，以实现最后的平衡。在现有的供应链管理中，需求/供给管理是非常重要的一个环节。2、需求/供给管理过程1083、客户定单履行过程它实际上是一个根据市场和客户的需求，最大限度的利用自己手中的和供应链上其他成员能整和的资源和供给能力来按时、按质和按量地满足客户定单需求的过程。该过程将企业各相关部门的计划集成在一起，并与供应链上的有关成员企业的业务紧密相连、结成伙伴关系，与之一同在尽量减少总交货成本的情况下满足客户需求，将货物送交到客户手中。3、客户定单履行过程1094、生产流程管理过程在企业传统的以ERP管理的生产和以分销渠道提供产品多是采用“推”式的驱动方式，产品是由MRP计划推动进行生产的，这常常会出现生产出不符合市场和客户需求的产品，造成了不必要的库存，而过多的库存又导致成本增加。有了SCM，产品生产是由基于客户需求的计划拉动的。生产制造过程必须能灵活的响应市场变化。这种灵活性能够快速的执行所有的变化以适应大量的客户化要求。在供应链管理的模式下，企业的生产计划人员可以与客户的计划人员一同在线协同工作，为客户提供策略性的需求满足，缩短生产制造流程周期时间和改进生产过程的柔性，这意味着改善了客户的响应时间。4、生产流程管理过程1105、采购和供应商关系管理过程这一过程实现了策略地管理和供应商的关系和获得策略性的资源，并与供应商一同去支持制造过程和新产品开发。该流程将供应商在不同的范围上进行分类，例如，他们对企业的贡献和关键性程度等。长期的伙伴关系被发展成一种小的、核心的供应商团体，从传统的招标和购买系统转变为使关键的供应商在产品设计周期的早期就参与近来，在设计过程和采购过程中实现协同的运作，这会使产品开发周期显著地缩短，并尽快投放市场。这种与供应商的长期稳固的关系是一种利益均沾的、双赢的伙伴关系，如果企业需要在全球范围内扩展业务，则资源也需要在全球范围内进行管理。5、采购和供应商关系管理过程1116、产品开发管理过程如果新产品是企业活力的源泉，则产品开发就是企业新产品的活力源泉。为了缩短产品投放市场的时间，必须将客户和供应商的相关业务流程都集中到产品开发的过程中。由于产品生命周期的不断缩短，企业为了保持其竞争力，必须不断开发出新产品，并成功的缩短设计时间的前提下将产品推向市场。产品开发和商品化的过程需要采用客户管理和供应商管理技术，协同地确定客户的需求，选择最合适的供应商和物料，将产品开发、生产制造流程与市场结合，为市场和客户提供最好的产品。6、产品开发管理过程1127、退货和逆向物流管理过程管理退货和逆向物流作为一个业务过程，同样提供了取得持续竞争优势的机会。逆向物流是由多种原因造成的，在许多国家，这可能是一个环境问题；也有的是由于产品包装品的回收；但最普遍的是退货过程。有效的退货渠道过程管理能够使企业改善市场形象并获取市场机会，更好的改善与客户之间的关系，提高资产的利用率，降低成本，在施乐公司，退货被分成4个部分进行管理，即设备、零部件、替换物和具有竞争性的折价物。“从退货到再销售可用性”（returntoavailable）是衡量这种资产从有用状态到退货所需要的周期时间。7、退货和逆向物流管理过程113三、供应链管理组件供应链的管理组件可以分为两组。第一组是物理上的和技术上的管理组件，它包含了企业中最显著的和易改变的、切实的和可测量的组件，其中包括：计划和控制方法、工作流/活动框架、通信和信息流设施构架以及产品流设施构架；第二组是管理上的和行为上的组件，包括：管理方法、权利和领导层构架、风险和报酬框架。管理上的和行为上的组件定义了一个组织的行为和影响，并知道和实施物理的和技术的组件。三、供应链管理组件供应链的管理组件可以分为两组。第一组是物理114如果这第二组的组件之间不能结合起来推动和加强组织的行为对供应链目标和运行的支持，则供应链就可能不具有竞争力和无法获得更多的利润。如果在物理的和技术的组中有一个或者是多个元件变化了，相应的在另一组中的元件就可能需要调整。成功的供应链管理基础是建立在每一个供应链组件的相互依赖和相互理解上的。这两组组件如图2-5所示。如果这第二组的组件之间不能结合起来推动和加强组织的行为对供应115文化和态度风险和报酬框架权利和领导层构架管理方法管理的和行为的管理组件物理的和技术的管理组件计划和控制方法工作流/活动构架组织构架通信和信息流设施构架产品设施构架图2-5供应链的管理组件示意图文化和态度风险和报酬框架权利和领导层构架管理方法管理的和行为116计划和控制是驱动一个供应链达到期望目标的关键，上下游间联合计划的紧密程度在成功实施供应链管理中起到了重大的作用；工作流结构表述了企业如何完成它的任务和活动，跨越供应链的流程集成的层次意味着企业的组织结构；同理，组织结构也被引用到单一的企业和供应链中，是从原材料、零部件、半成品、产成品、包装完好的商品，一直到客户手中的用品的整个过程；信息流是整个供应链上各个环节的双向的信息流动，信息流直接影响了产品流的顺畅程度和速度，因此，信息更新的频率对供应链经营具有很强的影响。计划和控制是驱动一个供应链达到期望目标的关键，上下游间联合计117管理方法包括了企业的管理哲学和管理技术。通常，将一个至顶向下的组织结构与一个至底向上的组织结构集成是非常困难的，供应链上的成员各自日常管理所包含的内容是各不相同的。因此，在供应链业务整和过程中，这也是需要考虑的相关因素；权利领导层结构会影响整个供应链的运行形态，一个强权领导的企业会驱动整个链的方向。根据大多数的供应链研究报告，到目前为止在供应链企业中只有1~2个强权的领导。强权会影响到其他成员的承诺水平，推动其他成员的参与、经营、鼓动作用，并创造机会；供应链上风险的分担和报酬的期望都将影响供应链上成员之间的长期承诺；供应链上各成员之间企业文化兼容性的重要程度也不能低估，应将企业文化和员工的态度相协调，重视员工的价值，并把他们凝聚在企业的管理中去。管理方法包括了企业的管理哲学和管理技术。通常，将一个至顶向下118第二节供应链设计的基本问题为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。在供应链的设计问题上，有必要首先对以下问题作简要的说明。第二节供应链设计的基本问题为了提高供应链管理的绩效，除了必1191、供应链设计与物流系统设计物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（ChannelDesigning），是供应链系统设计中最主要的工作之一。设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。1、供应链设计与物流系统设计1202、供应链设计与环境因素的考虑一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。2、供应链设计与环境因素的考虑1213、供应链设计与企业再造工程从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施BPR的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水，无本之木的企业再造是不存在的。因此在实施供应链的设计与重建时，并不在于是否打碎那个瓷娃娃（M.C.杰克逊透过新潮管理法看系统管理学），需要的是新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。3、供应链设计与企业再造工程122BPR(业务流程重组)的定义是：“从根本（fundamental）上重新思考并彻底（radical）从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性（原文dramaticimprovement的意译）的进展”。BPR(业务流程重组)的定义是：“从根本（fundament1234、供应链设计与先进制造模式的关系供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集-设备密集-信息密集-知识密集的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变