供应链策略执行及绩效评估课件

1SupplyChainManagementPartVI供應鏈策略執行與績效評估1SupplyChainManagementPartV2供應鏈策略--延遲化(Postponement)定義：將產品在市場上形式的改變，盡可能的延至最末端，即顧客訂購單已確認的時間點上之策略。在收到顧客訂單之後，於實體配送流程作業之前對產品形式作最後的處理。亦即延遲最終個人化產品的差異，包括特定的規格功能及特性，以提供更多的個人化產品並增加顧客的忠誠度。2供應鏈策略--延遲化(Postponement)定義：將3延遲策略可以被當作一種降低風險的概念，因為最終成品的差異(例如在位置、時間、形式)所形成的風險以及不確定性，都是發生在製造與物流的作業之上，如果製造及物流的部份作業能被延遲至訂單確認之後，則風險及不確定性將可被降低或完全消除。3延遲策略可以被當作一種降低風險的概念，因為最終成品的差異(4延遲策略型態I標籤延遲單一產品但具有多種品牌銷售產品為高單價銷售產品的需求波動度高實行後：存貨持有成本下降貼標處理成本上升4延遲策略型態I標籤延遲5包裝延遲產品具有多種包裝的尺寸銷售產品為高單價銷售產品的需求波動度高實行後：運輸成本下降存貨持有成本下降包裝處理成本上升5包裝延遲6組裝延遲相同類型的產品但使用不同的模組產品在尚未組裝前的體積可減少銷售產品為高單價銷售產品的需求波動度高實行後：運輸成本下降存貨持有成本下降組裝處理成本上升6組裝延遲7製造延遲產品的原物料或是零組件容易獲得銷售產品為高單價銷售產品的需求波動度高實行後：運輸成本下降存貨持有成本下降製造成本上升.（.....）7製造延遲.（.....）8時間延遲企業有設置重點的配送倉儲中心銷售產品為高單價銷售產品的需求波動度高實行後：存貨持有成本下降運輸成本上降銷售損失成本上升8時間延遲9延遲策略型態II單一製造策略：當產品模組規格及週邊設備具共同性時，表示產品無差異性，可以預先於中心工廠大量製造並且集中庫存的管理，使生產及配送更具有經濟規模的優勢，一旦顧客訂單確認時就進行產品的交貨。大批製造策略：當產品規格無共同性而週邊設備具有共同性時，表示該產品的差異性在製程的前端，故零件可以集中管理，等到訂單確認後再依照不同製程於中心工廠進行製造。9延遲策略型態II單一製造策略：當產品模組規格及週邊設備具10延遲包裝策略：當產品的規格具共同性而週邊設備不具共通性時，代表差異點在於週邊的設備，故應在訂單確認之後再於區域工廠進行差異性的作業。延遲組製策略：當產品的規格和週邊設備皆不具有共通性時，當訂單確認後於區域工廠完成產品差異性部份的作業，此在生產及配送具有經濟規模優勢。10延遲包裝策略：當產品的規格具共同性而週邊設備不具共通性時11延遲策略型態III

運籌（物流）分散存貨集中存貨&直接配銷製造推測式生產完全預測化策略物流延遲化策略訂單式生產製造延遲化策略完全延遲化策略11延遲策略型態III

運籌（物流）分散存貨集中存貨&12製造延遲VS.物流延遲兩者主要的差異在於延遲發生的水準或程度製造延遲的發生位於較早的製造階段，將所有的過程都延遲到訂單確認之後才進行物流延遲即是延遲的發生位於最後的配送階段，延遲至訂單確認之後才執行。12製造延遲VS.物流延遲13完全預測VS.完全延遲兩者主要的差異在於延遲策略的有無完全預測表示完全不採用延遲化策略完全延遲表示製造延遲與物流延遲均同時採用13完全預測VS.完全延遲14供應鏈策略與執行策略聯盟虛擬企業（VC）零售商與供應商伙伴關係（RSP）配銷商整合（DI）.（.....）14供應鏈策略與執行策略聯盟.（.....）15策略聯盟策略聯盟是一項聯合的長期策略每個夥伴都具有一定實力可與他人分享，而且每一聯盟成員都有學習的機會合作關係為水平式組織而非垂直式，聯盟成員間的資源移轉，應是透過持續性的技術分享與資源交流模式達成15策略聯盟策略聯盟是一項聯合的長期策略16策略聯盟的目的昂貴的產品開發成本，迫使企業必須尋求其他公司的合作現代許多產品需要利用高科技來製造，缺乏技術、資金或知識的公司無法獨自進行聯盟或許是進入其他國家市場的最好途徑聯盟關係提供一個最好的學習機會與管道16策略聯盟的目的昂貴的產品開發成本，迫使企業必須尋求其他公17策略聯盟之特徵產品/技術加值（如減少維修時間、降低成本）知識/資訊交流互補資源整合--優勢增加與能力改善開拓新商機有效管理控制17策略聯盟之特徵產品/技術加值（如減少維修時間、降低成18虛擬企業的特點成員隨時可能變動透過資訊通訊科技彼此連繫透過彼此核心技術、成本與競爭優勢的分享，尋求全球性的合作方案，以快速反應全球性的市場機會Nike、TSMC、DHL、UPS18虛擬企業的特點成員隨時可能變動19零售商與供應商伙伴關係（RSP）VMI的應用IT的整合與連線（POS、EDI、Barcode、各種IS）決策支援系統（DSS）的建置19零售商與供應商伙伴關係（RSP）VMI的應用20配銷商整合（DI）整合零售商與供應商的下一步，能完全連結整個企業上下游的供應鏈有較好的存貨管理技術並可滿足顧客特殊的服務需求需跟其他的配銷商連結=>如何建立彼此的信任與合作？例：Otra德國一家電子產品批發公司70多家的配銷商其中幾家配銷商被指定為「卓越中心」做為其他配銷商與顧客的「供應端」效益：總存貨成本降低、銷售損失降低、顧客滿意度提升.（.....）20配銷商整合（DI）整合零售商與供應商的下一步，能完全連結21必勝之道控制(Control)信賴(Trust)溝通連繫(Communication)職業道德(Ethics)命運共同體(Co-destiny)21必勝之道控制(Control)22SCM績效評量系統評量系統需與策略相銜接建立最高階層的關鍵指標，再由上而下發展一貫的評量指標評量指標與報酬的一致性例：物流績效指標時間構面成本構面顧客滿意構面22SCM績效評量系統評量系統需與策略相銜接23物流績效評估—時間準時訂單週期訂單週期變異性回應時間23物流績效評估—時間準時24物流績效評估—成本存貨周轉可售存貨天數配銷總成本資訊成本產能多餘（不足）成本24物流績效評估—成本存貨周轉25物流績效評估—顧客滿意預測精確度規劃精確度時間遵守訂單履行準時完整（供品率100％）正確（商品與單據）無損壞.（.....）25物流績效評估—顧客滿意預測精確度.（.....）26SCM績效評量系統的成功因素循序漸進克服阻力（取得支持）釐清策略創造績效評量文化善用資訊科技評量必須帶來改善與財務指標相連結26SCM績效評量系統的成功因素循序漸進27SCM績效評估—成本因素總成本單位成本成本占銷售（營收）比例存貨相關成本訂購相關成本生產相關成本運送相關成本產品獲利率27SCM績效評估—成本因素總成本28SCM績效評估—品質因素準確度

--訂單輸入

--撿貨/出貨

--發票/表單

--運送時間、地點與數量產品損壞率退款次數退貨次數28SCM績效評估—品質因素準確度29SCM績效評估—顧客服務因素供品率缺貨率補貨率錯誤率準時配交週期時間顧客回應速度顧客抱怨處理可靠度滿意度29SCM績效評估—顧客服務因素供品率30SCM績效評估—財務指標連結存貨周轉率存貨水準供貨天數資產報酬率投資報酬率現金回收週期附加價值計算30SCM績效評估—財務指標連結存貨周轉率31SCM績效評估—標竿比較建立標竿目標作為績效比較之對象標竿實施確認標竿企業確認評量項目資料收集（標竿＆自己）結果比較（差異分析）對策與改進.（.....）31SCM績效評估—標竿比較建立標竿目標作為績效比較之對象.32SupplyChainManagementPartVI供應鏈策略執行與績效評估1SupplyChainManagementPartV33供應鏈策略--延遲化(Postponement)定義：將產品在市場上形式的改變，盡可能的延至最末端，即顧客訂購單已確認的時間點上之策略。在收到顧客訂單之後，於實體配送流程作業之前對產品形式作最後的處理。亦即延遲最終個人化產品的差異，包括特定的規格功能及特性，以提供更多的個人化產品並增加顧客的忠誠度。2供應鏈策略--延遲化(Postponement)定義：將34延遲策略可以被當作一種降低風險的概念，因為最終成品的差異(例如在位置、時間、形式)所形成的風險以及不確定性，都是發生在製造與物流的作業之上，如果製造及物流的部份作業能被延遲至訂單確認之後，則風險及不確定性將可被降低或完全消除。3延遲策略可以被當作一種降低風險的概念，因為最終成品的差異(35延遲策略型態I標籤延遲單一產品但具有多種品牌銷售產品為高單價銷售產品的需求波動度高實行後：存貨持有成本下降貼標處理成本上升4延遲策略型態I標籤延遲36包裝延遲產品具有多種包裝的尺寸銷售產品為高單價銷售產品的需求波動度高實行後：運輸成本下降存貨持有成本下降包裝處理成本上升5包裝延遲37組裝延遲相同類型的產品但使用不同的模組產品在尚未組裝前的體積可減少銷售產品為高單價銷售產品的需求波動度高實行後：運輸成本下降存貨持有成本下降組裝處理成本上升6組裝延遲38製造延遲產品的原物料或是零組件容易獲得銷售產品為高單價銷售產品的需求波動度高實行後：運輸成本下降存貨持有成本下降製造成本上升.（.....）7製造延遲.（.....）39時間延遲企業有設置重點的配送倉儲中心銷售產品為高單價銷售產品的需求波動度高實行後：存貨持有成本下降運輸成本上降銷售損失成本上升8時間延遲40延遲策略型態II單一製造策略：當產品模組規格及週邊設備具共同性時，表示產品無差異性，可以預先於中心工廠大量製造並且集中庫存的管理，使生產及配送更具有經濟規模的優勢，一旦顧客訂單確認時就進行產品的交貨。大批製造策略：當產品規格無共同性而週邊設備具有共同性時，表示該產品的差異性在製程的前端，故零件可以集中管理，等到訂單確認後再依照不同製程於中心工廠進行製造。9延遲策略型態II單一製造策略：當產品模組規格及週邊設備具41延遲包裝策略：當產品的規格具共同性而週邊設備不具共通性時，代表差異點在於週邊的設備，故應在訂單確認之後再於區域工廠進行差異性的作業。延遲組製策略：當產品的規格和週邊設備皆不具有共通性時，當訂單確認後於區域工廠完成產品差異性部份的作業，此在生產及配送具有經濟規模優勢。10延遲包裝策略：當產品的規格具共同性而週邊設備不具共通性時42延遲策略型態III

運籌（物流）分散存貨集中存貨&直接配銷製造推測式生產完全預測化策略物流延遲化策略訂單式生產製造延遲化策略完全延遲化策略11延遲策略型態III

運籌（物流）分散存貨集中存貨&43製造延遲VS.物流延遲兩者主要的差異在於延遲發生的水準或程度製造延遲的發生位於較早的製造階段，將所有的過程都延遲到訂單確認之後才進行物流延遲即是延遲的發生位於最後的配送階段，延遲至訂單確認之後才執行。12製造延遲VS.物流延遲44完全預測VS.完全延遲兩者主要的差異在於延遲策略的有無完全預測表示完全不採用延遲化策略完全延遲表示製造延遲與物流延遲均同時採用13完全預測VS.完全延遲45供應鏈策略與執行策略聯盟虛擬企業（VC）零售商與供應商伙伴關係（RSP）配銷商整合（DI）.（.....）14供應鏈策略與執行策略聯盟.（.....）46策略聯盟策略聯盟是一項聯合的長期策略每個夥伴都具有一定實力可與他人分享，而且每一聯盟成員都有學習的機會合作關係為水平式組織而非垂直式，聯盟成員間的資源移轉，應是透過持續性的技術分享與資源交流模式達成15策略聯盟策略聯盟是一項聯合的長期策略47策略聯盟的目的昂貴的產品開發成本，迫使企業必須尋求其他公司的合作現代許多產品需要利用高科技來製造，缺乏技術、資金或知識的公司無法獨自進行聯盟或許是進入其他國家市場的最好途徑聯盟關係提供一個最好的學習機會與管道16策略聯盟的目的昂貴的產品開發成本，迫使企業必須尋求其他公48策略聯盟之特徵產品/技術加值（如減少維修時間、降低成本）知識/資訊交流互補資源整合--優勢增加與能力改善開拓新商機有效管理控制17策略聯盟之特徵產品/技術加值（如減少維修時間、降低成49虛擬企業的特點成員隨時可能變動透過資訊通訊科技彼此連繫透過彼此核心技術、成本與競爭優勢的分享，尋求全球性的合作方案，以快速反應全球性的市場機會Nike、TSMC、DHL、UPS18虛擬企業的特點成員隨時可能變動50零售商與供應商伙伴關係（RSP）VMI的應用IT的整合與連線（POS、EDI、Barcode、各種IS）決策支援系統（DSS）的建置19零售商與供應商伙伴關係（RSP）VMI的應用51配銷商整合（DI）整合零售商與供應商的下一步，能完全連結整個企業上下游的供應鏈有較好的存貨管理技術並可滿足顧客特殊的服務需求需跟其他的配銷商連結=>如何建立彼此的信任與合作？例：Otra德國一家電子產品批發公司70多家的配銷商其中幾家配銷商被指定為「卓越中心」做為其他配銷商與顧客的「供應端」效益：總存貨成本降低、銷售損失降低、顧客滿意度提升.（.....）20配銷商整合（DI）整合零售商與供應商的下一步，能完全連結52必勝之道控制(Control)信賴(Trust)溝通連繫(Communication)職業道德(Ethics)命運共同體(Co-destiny)21必勝之道控制(Control)53SCM績效評量系統評量系統需與策略相銜接建立最高階層的關鍵指標，再由上而下發展一貫的評量指標評量指標與報酬的一致性例：物流績效指標時間構面成本構面顧客滿意構面22SCM績效評量系統評量系統需與策略相銜接54物流績效評估—時間準時訂單週期訂單週期變異性回應時間23物流績效評估—時間準時55物流績效評估—成本存貨周轉可售存貨天數配銷總成本資訊成本產能多餘（不足）成本24物流績效評估—成本存貨周轉5