供应链管理（高职高专教材）课件

供应链管理供应链管理（高职高专教材）课件目录前言第一章现代市场竞争环境与企业管理模式分析第二章供应链管理概述第三章供应链的设计第四章供应链管理的构筑第五章供应链管理采购理论第六章供应链管理库存理论第七章供应链管理生产理论第八章供应链管理物流理论第九章供应链管理的方法第十章供应链管理的绩效评价第十一章供应链管理信息技术支持目录前言

供应链是现代市场兴起的一种重要的市场主体，供应链管理更是给多家企业带来的成本更低，服务更高的良好效益。在世界范围内，许多分散的企业逐渐意识到，要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来，这样才能够适应新的环境变化。前言

供应链管理模式实质含“供”与“需”两方面，物流从供方开始沿着各个环节向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供应链。

供应链管理模式实质含“供”与“需”两方面，物流从供方实际上，供应链作为一条纽带将各节点紧紧地连结在一起，构成了一个多赢系统。所以了解供应链、加入供应链、加强供应链管理并保证供应链管理的有效实施，对企业提高市场竞争力有着极大的促进作用。实际上，供应链作为一条纽带将各节点紧紧地连结在一起，构成了一第一章现代市场竞争环境与企业管理模式分析第一章现代市场竞争环境与企业管理模式分析第一节现代企业面临的市场环境与竞争特征

一、现代企业面临的市场环境特征（一）信息高速化的压力（二）一体化经济的形成（三）高新技术的应用（四）市场和劳务竞争全球化第一节现代企业面临的市场环境与竞争特征（五）产品的研制与开发（六）可持续发展对企业提出要求（七）全球性技术支持和售后服务（八）用户的要求越来越荷刻（五）产品的研制与开发二、现代企业面临的竞争特征（一）市场类型的转变（二）产品寿命周期越来越短（三）产品品种数飞速膨胀（四）对交货期的要求越来越高（五）消费者对产品和服务的期望越来越高二、现代企业面临的竞争特征第二节企业管理模式的演变一、企业传统管理模式及缺陷（一）企业传统管理模式第二节企业管理模式的演变（二）企业传统管理模式的缺陷1．增加企业投资负担。2．承担丧失市场时机的风险。3．迫使企业从事不擅长的业务活动。4．竞争对手增多。5．增大行业风险。（二）企业传统管理模式的缺陷二、企业管理模式的发展(一)基于单个企业的管理模式成组技术柔性制造系统减少零件变化供应链管理（高职高专教材）课件4．计算机集成制造系统系统运行环境的集成。信息的集成。应用功能的集成。技术的集成。人和组织的集成。(二)基于扩展企业的管理模式4．计算机集成制造系统第三节供应链管理模式的产生一、新的市场环境对供应链的影响（一）零售商方面（1）要求加强高层次的合作。（2）要求各企业的目的/目标类似。（3）要求进行明确内容的信息交流。（4）要求高级管理部门支持。（5）要求进行存货控制。第三节供应链管理模式的产生（二）制造商方面（1）要求加强信息共享。（2）要求认识相互的利益。（3）要求加强过程的控制执行。（4）要求成立共同的特别工作组。（5）要求各方承诺/资源共享。（二）制造商方面二、供应链的竞争优势（1）反应回报（2）关系回报（3）重组回报二、供应链的竞争优势三、供应链管理对企业的驱动力1．企业发现依靠内部的产能增强，来改善投资收益越来越困难，供应链管理提供了时机。三、供应链管理对企业的驱动力三、供应链管理对企业的驱动力2．经济全球化，世界范围内的国际贸易和投资的政策性壁垒的减少，国际运输和通讯成本的持续降低，使得世界各地的市场变得更加容易进入。三、供应链管理对企业的驱动力3．业务要求的不断变化除了成本以外，时间也是一个竞争优势。3．业务要求的不断变化除了成本以外，时间也是一个竞争优势。4．在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势。4．在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥5、电子商务的预期高速增长，会在很大程度上影响各公司的供应链和物流运作。5、电子商务的预期高速增长，会在很大程度上影响各公司的供应链第四节供应链管理模式的发展一、供应链管理的发展模式供应链管理在发展过程中形成了采购与供应观以及运输和物流观,形成了新的企业观念和业务成就，并逐步集成为供应链管理模式。第四节供应链管理模式的发展供应链管理的发展模式

功能分解SCM采购和供应观SCM的运输和物流观企业观念业务成就流程、功能和组织集成企业观念业务成就供应链管理供应链管理的发展模式功能分解SCM采购（一）工业采购者的采购与供应观（二）商业采购者的运输与物流观（三）供应链管理的集成策略1．供应链管理的集成策略含义2．集成化供应链管理策略的目标

供应链管理（高职高专教材）课件二、集成化供应链管理实现的步骤（一）基础建设1．企业的核心注重于产品质量。2．关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。二、集成化供应链管理实现的步骤3．组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突，采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存。3．组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲（二）职能集成1．将分销和运输等职能集成到物流管理中来2．强调降低成本而不注重操作水平的提高3．积极为用户提供各种服务。满足用户需求（二）职能集成4．职能部门结构严谨，有库存做缓冲5．具有较完善的内部协定6．主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标4．职能部门结构严谨，有库存做缓冲（三）内部供应链集成1．强调战术问题而非战略问题。2．制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。3．强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。4．从采购到分销的完整系统具有可见性。4．信息技术(IT)的应用。5．与用户建立良好的关系，而不是"管理"用户。（三）内部供应链集成（四）外部供应链集成（五）集成化供应链动态联盟(供应链管理的发展趋势)案例：宝洁(中国)公司的供应链管理（四）外部供应链集成第二章供应链管理概述[学习目标]供应链管理是针对供应链这一复杂系统的管理理念与模式，它与传统模式有许多不相同的地方，对供应链管理的研究也正在逐步由粗放型向精细型转化。通过本章的学习，主要掌握供应链及供应链管理的基础知识，熟悉供应链管理的战略内容。第二章供应链管理概述第一节供应链的基础知识一、供应链的概念（一）早期观点（二）中期观点（三）近期观点第一节供应链的基础知识二、供应链的网络结构（1）物流。实物型态，单向流通。物料从供方开始,沿着各个环节向需方移动。物流是供应链上显而易见的物资流动。（2）信息流。信息流分为需求信息和供应信息，这是两个不同流向的信息流。（3）资金流。货币型态，单向流通，物料是有价值的,物料的流动引发资金的流动。二、供应链的网络结构三、供应链的类型与特征（一）供应链的类型1．根据供应链存在的稳定性来划分（1）稳定的供应链。（2）动态的供应链。2．依据供应链容量与用户需求的关系来划分（1）平衡的供应链。（2）倾斜的供应链。三、供应链的类型与特征3．根据供应链的功能模式来划分（1）有效性供应链。（2）反应性供应链。4．根据运作方式不同来划分（1）推式的供应链。（2）拉式的供应链。5．根据不同的供应链主体来划分（1）生产商的供应链。（2）零售商的供应链。3．根据供应链的功能模式来划分（二）供应链的特征1．复杂性2．动态性3．面向用户需求4．交叉性5．增值性供应链管理（高职高专教材）课件四、供应链的实践结构（一）便利店的供应链

粘合剂原料（玉米、大豆等）食品制造厂/加工厂食品批发商铝材供应商罐头盒供应商包装冷冻食品批发商农业合作社奶制品便利店面粉厂面类食品厂纸品供应商酵母包装新闻纸制造商报社报纸批发商图2-2：便利店的供应链

四、供应链的实践结构粘合剂原料（玉米、大豆等）食品制造厂/加（二）时装店的供应链图2-3：时装店的供应链染料供应商染坊仓库布料供应商纱线供应商棉花供应商服装加工厂时装店纽扣、拉链等（二）时装店的供应链染料供应商染坊仓库布料供应商纱线（三）日化用品的供应链图2-4：日本资生堂公司的供应链

供应商总公司化妆品部门销售公司连锁店食品部门卫生用品部门商事会社批发商零售店业务用品部门代理商批发商理发、美容店国际部门海外销售公司合资连锁店消费者（三）日化用品的供应链供应商总公司化妆品部门（四）图书出版物的供应链

物流

图2-5：图书出版物一般的供应链原材料供应商（如纸张、油墨等）出版社印刷装订成册批发商书店、顾客（四）图书出版物的供应链原材料供应商出版社印刷装订成册图书出版物独特的供应链

物流图2-6：图书出版物独特的供应链原材料供应商（如纸张、油墨等）出版社印刷装订成册特约代理店书店、顾客或顾客图书出版物独特的供应链原材料供应商出版社印刷装订成册第二节供应链管理的基础一、供应链管理的含义与目标（一）供应链管理的含义（二）供应链管理的目标1．总成本最小化。2．总库存成本最小化。3．总周期时间最短化。4．质量最优化。第二节供应链管理的基础二、供应链管理的范围与要求（一）供应链管理的范围图2-7供应链管理涉及的领域

集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持二、供应链管理的范围与要求集成化供应链管理同步化、集成化生产（二）供应链管理的施行要求1．统一实现多赢的思想。2．信息资源共享。3．提高服务质量，扩大客户需求。4．崇尚诚信，制度保障。（二）供应链管理的施行要求三、供应链管理的作用与意义（一）供应链管理的作用1．可实现供求的良好结合。2．可促使企业采用现代化手段。3．可降低库存，降低成本。4．可有效地减少流通费用三、供应链管理的作用与意义（二）供应链管理的意义1．降低供应链运行成本。2．快速地响应客户。3．提高节点企业的效益。4．降低了库存。（二）供应链管理的意义四、供应链管理的实施原则和步骤（一）供应链管理的实施原则1．根据客户所需的服务特性来划分客户群。2．根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。3．倾听市场的需求信息。四、供应链管理的实施原则和步骤4．时间延迟（延迟策略）。5．与供应商建立双赢的合作策略。6．在整个供应链领域建立信息系统。7．建立整个供应链的绩效考核准则。4．时间延迟（延迟策略）。（二）供应链管理实施的基本步骤1．明确自己在供应链中的定位。2．建立物流网络，配送网络。3．广泛采用信息技术。供应链管理（高职高专教材）课件第三节供应链管理的战略一、供应链管理的战略观念

图1-2：供应链管理的战略观念企业观念战略规划业务流程客户满意成就反馈重新调整第三节供应链管理的战略企业观念战略规划业务流程客户满意成就二、供应链管理实施战略的制定1．内外同步实施供应链管理战略2．重视信息的作用发挥3．节点企业的组成4．高科技的广泛应用5．借鉴“方法论”6．推行标准和法规二、供应链管理实施战略的制定三、供应链管理的运作模式（一）推动式供应链管理运作模式

图2-9：推动式的供应链供应商分销商制造商商零售商用户三、供应链管理的运作模式供应商分销商制造商商零售商用户（二）拉动式供应链管理运作模式

图2-10：拉动式的供应链供应商制造商分销商零售商用户（二）拉动式供应链管理运作模式供应商制造商分销商零售商用四、供应链管理的信息技术支持五、供应链管理下的绩效测量与评价六、把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁供应链管理（高职高专教材）课件七、供应链管理战略的系统构成(一)组织战略(二)改革企业的经营思想(三)共享信息战略(四)利用先进技术的战略(五)绩效度量问题(六)供应商战略七、供应链管理战略的系统构成案例：上海国通供应链管理有限公司的供应链管理供应链管理（高职高专教材）课件复习思考题1、什么是供应链，其网络结构图如何？2、供应链的类型与特征？3、供应链管理的主要目标是什么？4、供应链管理的运作模式有哪些，其各自的特点如何？复习思考题第三章供应链的设计[学习目标]供应链设计的合理，是保障供应链系统运行效率的基本，因此做好供应链的设计，对于完成供应链管理的目标是至关重要的。本章阐述了供应链的设计，通过本章的学习，要掌握供应链的设计策略、设计原则与设计风险控制，熟悉供应链的设计步骤。第三章供应链的设计第一节供应链的设计策略一、产品类型二、供应链类型三、基于产品的供应链设计策略（一）功能型产品供应链设计策略（二）创新型产品供应链设计策略第一节供应链的设计策略（三）供应链设计与产品类型策略矩阵1．供应链设计与产品类型策略矩阵的含义。2．供应链设计与产品类型策略矩阵的应用。（三）供应链设计与产品类型策略矩阵（四）业务层战略的集成1．成为成本最低的生产者2．差异化企业的产品和服务3．改变市场领域——扩大市场成为全球化市场；萎缩市场——关注竞争对手不能很好服务的小范围4．在产品的开发初期设计供应链（四）业务层战略的集成第二节供应链的设计原则与风险控制一、供应链的设计原则（一）沟通原则（二）简洁性原则（三）集优原则第二节供应链的设计原则与风险控制（四）协调性原则（五）动态性（不确定性）原则（六）创新性原则（七）战略性原则（四）协调性原则二、供应链的风险控制（一）供应链的风险来源1．独家供应商问题。2．IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。3信息传递方面的问题。4．企业文化方面的问题。5．经济波动的风险。二、供应链的风险控制(二)风险评估体系1．经济背景评估，是指企业根据整体经济波动和产业政策来评估。2．经验评估，主要是指不可预见的因素可以通过以往的数据进行预测评估。3．整体评估，对供应商的评估可以将供应商的财务状况、主营业务的变化、技术创新能力、企业的行业竞争力作为一个整体进行综合考察。(二)风险评估体系(三)供应链风险的防范1．供应渠道多样化。2．在信息渠道综合的建立多种信息传递渠道，防范信息风险。3．企业应制定处理突发事件的应急措施预防风险。(三)供应链风险的防范第三节供应链的设计步骤一、供应链的理论设计步骤（一）分析市场竞争环境（二）总结、分析企业现状

（三）提出供应链设计项目（四）建立供应链设计目标第三节供应链的设计步骤（五）分析供应链的组成（六）分析和评价供应链设计的技术可能性（七）设计产生新的供应链（八）检验供应链（五）分析供应链的组成供应链设计的步骤模型图

（1）分析市场竞争环境（2）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标（5）分析供应链构成（6）分析评价可能性（7）设计产生新的供应链（8）检验新供应链（9）完成供应链设计比较新旧供应链决策点工具和技术供应链设计的步骤模型图（1）分析市场竞争环境（2）分析企业二、供应链设计实践举例图3-3：惠普公司打印机系统产品原来的供应链

供应商供应商集成电路商供应商打印机装配供应商供应商供应商美国配送中心欧洲配送中心亚洲配送中心供应商供应商供应商供应商用户二、供应链设计实践举例供应商供应商集成电路商供应商打印机装配1．存在的问题2．解决方案3．效果图3-4：惠普公司打印机系统产品新的供应链供应商集成电路制造打印电路板制造供应商打印机装配供应商供应商供应商美国配送中心欧洲代理商亚洲代理商供应商代理商用户1．存在的问题供应商集成电路制造打印电路板制造供应商打印机装案例：海尔集团的“一流三网”(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。(2)获得了快速满足用户需求的能力。(3)以三个JIT方式实现同步流程。(4)以计算机网络与新经济接轨。供应链管理（高职高专教材）课件复习思考题1、做出供应链与产品的匹配图示？并解释原因？2、解释供应链的设计原则是什么？3、供应链的设计风险防范包括什么内容？4、分析供应链的设计步骤有哪些？复习思考题第四章供应链管理的构筑[学习目标]供应链管理的低成本、高服务水平的目标能否达成，与供应链管理构筑的合理与否密切相关。本章详细阐述了供应链管理构筑的主要内容。通过本章的学习，要掌握供应链管理构筑的含义与要点，掌握具体的构筑要点，即企业内业务流程重组、企业间组织融合、价值网络实现等。第四章供应链管理的构筑第一节供应链管理构筑概述一、供应链管理构筑的含义二、供应链管理构筑要点（一）组织结构和供应链结构第一节供应链管理构筑概述（二）供应链和物流技术集成1．连续库存补充计划（CRP）利用及时准确的POS数据确定销售出去的商品数量，根据预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和发送时间。2．自动订货（CAO）是基于库存和需求信息，利用管理系统进行自动订货的方式。（二）供应链和物流技术集成3．预先发货通知（ASN）是生产厂家或批发商在发货前利用电子网络向零售商传送的货物明细清单。4．供应商管理库存是供应商对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。5．交叉配送是在零售商的流通中心，将来自供应商的货物按发送店铺，迅速进行分拣、装车，向各个店铺发货。3．预先发货通知（ASN）是生产厂家或批发商在发货前利用电子图4-1：交叉配送示意图供应商A供应商B供应商C零售商Ⅰ流通配送中心零售商Ⅱ流通配送中心商品Ⅰ-01商品Ⅰ-02商品Ⅰ-03商品Ⅱ-01商品Ⅱ-02商品Ⅱ-03图4-1：交叉配送示意图供应商A供应商B供应商C零售商Ⅰ流6．店铺直达（DSD）是指商品不经过流通配送中心，直接由生产厂家运送到店铺运送方式。图4-2：店铺直达示意图供应商A供应商B供应商C商品Ⅰ-01商品Ⅰ-03商品Ⅰ-02商品Ⅱ-01商品Ⅱ-03商品Ⅱ-026．店铺直达（DSD）是指商品不经过流通配送中心，直接由生产（三）价值链和供应链1．由于价值链本身具有的动态性和易变性，核心企业或价值链中关键性的企业必须具有强大的、压倒一切的核心能力。2．供应链必须培育能对任何不确定性做出敏捷反应的能力。3．企业积极推动非核心业务的外包，与供应链节点企业建立长期的战略伙伴关系。（三）价值链和供应链第二节企业内业务流程重组一、企业内业务流程重组的含义（一）BPR的定义（二）BPR的核心内容1．根本性2．彻底性3．戏剧性4．业务流程第二节企业内业务流程重组二、企业内部业务流程重组的原则与原理（一）企业内部业务流程重组的原则1．清除。2．简化。3．整合。4．自动化。二、企业内部业务流程重组的原则与原理（二）企业内部业务流程重组的原理1．消除浪费2．减少浪费3．简化流程4．需要时可能组合流程步骤5．设计具有可选路径的流程（二）企业内部业务流程重组的原理6．并行思考7．在数据源收集数据8．应用信息技术改进流程9．让用户参与流程重组6．并行思考（三）流程简化1．流程简化的时机2．流程简化的作用①提高响应能力。②降低成本。③降低次/废品率。④提高员工满意度。（三）流程简化3．流程简化的主要方法①成本导向的流程简化。②时间导向的流程简化。③重组性的流程简化。3．流程简化的主要方法三、企业内部流程再造的步骤（一）企业内组织结构的变革（二）商品分类管理（三）标准EDI的采用，信息共享（四）实施拉式供应链管理体系三、企业内部流程再造的步骤第三节供应链管理的企业间组织融合一、供应链合作伙伴关系的含义所谓供应链合作伙伴关系就是指供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。第三节供应链管理的企业间组织融合1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量2．供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地3．企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。3．企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明二、供应链合作伙伴的类型（一）供应链合作伙伴的简单分类（二）供应链合作伙伴分类矩阵我们还可以根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，并用分类矩阵表示出来。二、供应链合作伙伴的类型三、建立供应链合作伙伴关系的意义1．对于制造商来说。2．对于供应商来说。3．对于双方来说。三、建立供应链合作伙伴关系的意义四、供应链合作伙伴关系的建立（一）供应链合作伙伴关系的建立步骤1．建立供应链战略合作关系的需求分析。2．确立标准，选择供应商，选择合作伙伴。3．正式建立合作关系。4．实施和加强战略合作关系。四、供应链合作伙伴关系的建立（二）建立供应链合作伙伴关系的制约因素1．供应链合伙伙伴关系建立的外部环境影响因素①缺乏主动出击市场的动力和积极性。②许多国有企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作上，仍然习惯于按照计划经济模式办事，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。（二）建立供应链合作伙伴关系的制约因素③由于国有企业特殊的委托—代理模式，委托代理的“激励成本”远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。④国有企业委托人的典型特点是委托人的双重身份。⑤企业合作关系中短期行为也普遍存在。③由于国有企业特殊的委托—代理模式，委托代理的“激励成本”远⑥由于计划经济体制下的“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高⑦基于Internet/Intranet的供应链模式是供应链企业合作方式与委托代理实现的未来发展方向，但是我国许多企业没有充分利用供应链管理（高职高专教材）课件2．供应链合作伙伴关系建立的环节影响因素①良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通。②在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化。2．供应链合作伙伴关系建立的环节影响因素③在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配。④到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作。③在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配。第四节供应链管理的价值网络实现一、价值网络的含义二、价值网络实现的要点（一）核心企业必须具有压倒一切的强大核心竞争力。1.核心竞争力的内涵第四节供应链管理的价值网络实现2.企业核心竞争力的特征(1)价值优越性(2)内涵异质性(3)难替代性(4)可延伸性(5)不可交易性2.企业核心竞争力的特征3．认识企业核心竞争力（1）确定企业究竟具有何种真正出众的独特技能、能力。（2）确定企业产品和服务优势的核心竞争力能维持多久。（3）正确估计企业核心竞争力可能创造出的实际价值。（4）企业如何通过内外部资源有效整合实现核心竞争力。3．认识企业核心竞争力4．培育企业核心竞争力（1）采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争力（2）采取内部开发与外部引入相结合的策略培育核心竞争力（3）按照有所为、有所不为的原则来发展技术专长4．培育企业核心竞争力（二）积极推动非核心业务的外包。1．业务外包的作用(1)发展市场知识。(2)获得规模经济效益。(3)拥有灵活性。(4)增加外部信息技术。(5)降低成本。（二）积极推动非核心业务的外包。2．业务外包的方式(1)临时性的外包。(2)子网公司的外包。(3)合作式的外包。(4)非核心业务完全外包。2．业务外包的方式3．外包决策过程及实施（1）第一阶段。企业的内部分析和评估。（2）第二阶段。评估自己的需求，选择服务提供商。（3）第三阶段。外包的实施和管理。3．外包决策过程及实施4．影响外包的障碍(1)企业的抵制意识(2)企业对第三方物流缺乏认识(3)害怕失去控制(4)物流外包业务自身的复杂性4．影响外包的障碍三、供应链管理环境下的扩展企业（一）扩展企业模型图示（二）扩展企业模型的思想1．生产系统设计思想。2．产品设计与制造过程设计。3．集成的生产计划与控制模式。4．体现企业间的战略伙伴关系。三、供应链管理环境下的扩展企业（三）扩展企业的目标扩展企业合作的目标主要体现以下几个方面：1．缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建议的周期。2．提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。3．形成更广泛的产品周期的概念。4．形成更为有效的组织和系统。（三）扩展企业的目标（四）扩展企业的特征扩展企业主要具有以下的特征：1．核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商，外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。（四）扩展企业的特征2．扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。3．为了实现供应商—客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。2．扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的案例1：诺基亚手机的专业化发展战略案例2：克莱斯勒公司与洛克维尔公司之间的长期合作伙伴关系案例3：北美金属行业企业之间的合作伙伴关系案例1：诺基亚手机的专业化发展战略复习思考题1、分析企业内业务流程重组的步骤？2、说明供应链合作伙伴的类型有哪些？3、说明供应链合作伙伴关系建立的步骤有哪些？4、分析企业业务外包的原因与方式？复习思考题第五章供应链管理采购理论[学习目标]采购是供应链系统中占用成本较大的环节，供应链管理环境下的采购与传统采购有着很大的不同，研究供应链管理采购理论对于降低企业采购成本，提高供应链运作效率有着重要的现实意义。第五章供应链管理采购理论第一节供应链管理环境下的采购一、采购的定义二、采购的含义1．所有采购都是从资源市场获取资源的过程。2．采购既是一个商流过程，也是一个物流过程。3．采购是一种经济活动。第一节供应链管理环境下的采购三、采购的分类（一）按采购商品用途分类1．工业采购。2．消费采购。三、采购的分类（二）按采购主体分类1．个人采购。2．集团采购。（三）按采购组织分类1．集中采购。2．分散采购。（二）按采购主体分类（四）按采购技术分类1．传统采购技术采购。2．现代采购技术采购。①订货点采购。②MRP采购。③JIT采购。④供应链采购。⑤电子商务采购。（四）按采购技术分类四、采购的原则（一）适价原则（二）适质原则（三）适时原则（四）适量原则（五）适地原则五、采购作业流程的内容（一）采购作业流程的含义四、采购的原则（二）采购作业流程的描述采购需求

采购计划图2—2采购流程简图物料采购需求计划准备评估需求计算容量制订计划准备评估需求计算容量制定计划（二）采购作业流程的描述准备评估需求计算容量制订计划准备评估第二节供应链管理环境下的采购管理一、采购管理的含义二、采购管理的作用（一）保障供应（二）质量保障（三）降低成本（四）联系资源市场（五）信息保障（六）促进科学管理第二节供应链管理环境下的采购管理三、采购管理的目标（一）为企业提供所需的物料和服务（二）力争最低的成本（三）使存货和损失降到最低限度（四）保持并提高自己的产品或服务质量三、采购管理的目标四、采购管理的职能（一）评价与选择供应商（二）审查规格质量。（三）与供应商进行初步接触（四）审查决定采购合同的方式五、采购管理的内容四、采购管理的职能采购管理内容和模式

采购管理组织选择供应商制定订货策略制定进货策略商务谈判签订订货合同进货实施验收入库支付、善后处理采购评价需求分析资源市场分析采购监控制定订货计划实施订货计划采购基础工作采购管理内容和模式采购管理组织选择供应商制定订货策略制定进1．采购管理组织。2．需求分析。3．资源市场分析。4．制定采购订货计划。5．采购计划实施。6．采购评估。7．采购监控。8．采购基础工作。1．采购管理组织。采购管理要考虑的问题

采购管理采购监控采购基础供应链采购品种供应商分析进货管理需求分析采购组织订货时机订货量订货方法谈判技巧验收入库采购评估采购管理要考虑的问题采购管理采购监控采购基础供应链采购品种第三节供应链管理下采购供应商的管理一、供应商管理的概述（一）供应商管理定义（二）供应商管理的目标1．获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。第三节供应链管理下采购供应商的管理2．以最低的成本获得产品或服务。3．确保供应商提供最优的服务和及时的送货。4．发展和维持良好的供应商关系。5．开发潜在的供应商。2．以最低的成本获得产品或服务。（三）供应商管理的几个基本环节1．供应库的建立。2．供应商的关系管理。3．供应商的评价与选择。4．供应商的绩效评估。5．供应商的控制与激励。（三）供应商管理的几个基本环节二、供应库的建立（一）供应商的调查1．资料来源2．调查内容3．调查方法4．调查步骤二、供应库的建立（二）潜在供应商的确定1．初步联系。2．初步访厂。3．报价。4．正式工厂审核。5．样品认证。6．正式接纳为合格供应商。（二）潜在供应商的确定三、供应商关系管理（一）传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较（二）供应链管理环境下合作关系的分类三、供应商关系管理（三）建立伙伴供应商关系的目的1．缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本；2．应用JIT、VMI和CRP等库存管理策略，降低库存量，加快资金周转；3．协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计；（三）建立伙伴供应商关系的目的4．减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本；5．向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，充分共享信息。（四）选择与评价的步骤供应链管理（高职高专教材）课件供应商选择与评价的步骤

分析市场竞争环境(需求，必要性)建立供应商选择目标建立供应商评价标准成立评选小组供应商参与评价供应商工具技术选择实施供应商合作关系供应商选择与评价的步骤分析市场竞争环境(需求，必要性)建立下面我们将对这七个步骤进行详细的探讨。1．分析市场竞争环境2．建立供应商选择的目标(1)获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；(2)确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应；下面我们将对这七个步骤进行详细的探讨。(3)力争以最低的成本获得最优的产品和服务；(4)淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新；(5)维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系。(3)力争以最低的成本获得最优的产品和服务；3．建立供应商评选标准4．建立供应商评选小组5．供应商参与6．评选供应商7．实施供应链合作伙伴关系3．建立供应商评选标准案例1：福特汽车公司的全球采购配置资源案例2：沃尔玛公司的供应链采购管理供应链管理（高职高专教材）课件复习思考题1、说明采购的含义与原则？2、分析采购管理的职能与目标？3、说明供应链管理环境下采购管理的具体内容？4、分析选择与评价供应商的步骤有哪些？复习思考题第六章供应链管理库存理论[学习目标]库存管理也是供应链管理中的重要一环，它与采购一样都占有大量的成本。目前供应链管理中的库存管理正朝着技术化、现代化和数量化的方向发展。第六章供应链管理库存理论第一节库存与库存管理概述一、库存概述（一）库存的定义与功能1．库存的定义2．库存的功能（1）生产资源平衡（2）客户资源平衡（3）运输资源平衡第一节库存与库存管理概述二、库存管理概述（一）库存管理的含义（二）库存控制的作用1．在企业经营中的作用2．在供应链中的作用二、库存管理概述（三）经济批量法1．经济批量法的含义2．经济订货批量的公式（1）经济订货批量的标准公式（2）模型成立的假设前提（3）模型的推导过程（三）经济批量法三、供应链中的不确定性与库存（一）供应链中的不确定性1．供应链中不确定性的表现形式（1）衔接不确定性。2．供应链中的不确定性的来源（1）供应商不确定性。（2）生产者不确定性。（3）顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。三、供应链中的不确定性与库存3．供应链中不确定性的原因（1）需求预测水平造成的不确定性。（2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性、信息的准确性对预测同样造成影响。（3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。3．供应链中不确定性的原因（二）供应链的不确定性与库存的关系1．衔接不确定性对库存的影响2．运作不确定性对库存的影响（二）供应链的不确定性与库存的关系第二节传统库存管理及其缺陷一、传统库存控制的方法（一）订货点法1．订货点法的含义与公式2．订货点法库存管理策略(1)连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即(Q，R)策略。第二节传统库存管理及其缺陷(2)连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即(R，S)策略。(3)周期性检查策略，即(t，S)策略。(4)综合库存策略，即(t，R，S)策略。(2)连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即(R，S)策略（二）ABC重点控制模式1．ABC重点控制模式的含义2．ABC重点控制模式的原理3．ABC重点控制模式的操作方法4．ABC重点控制模式的管理方法5．举例说明ABC重点控制模式（二）ABC重点控制模式（三）经济批量法1．经济批量法的含义2．经济订货批量的公式（1）经济订货批量的标准公式（2）模型成立的假设前提（3）模型的推导过程（三）经济批量法三、供应链中的不确定性与库存（一）供应链中的不确定性1．供应链中不确定性的表现形式（1）衔接不确定性。2．供应链中的不确定性的来源（1）供应商不确定性。（2）生产者不确定性。（3）顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。三、供应链中的不确定性与库存3．供应链中不确定性的原因（1）需求预测水平造成的不确定性。（2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性、信息的准确性对预测同样造成影响。（3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。3．供应链中不确定性的原因（二）供应链的不确定性与库存的关系1．衔接不确定性对库存的影响2．运作不确定性对库存的影响供应链管理（高职高专教材）课件第三节供应链管理环境下的库存管理一、供应链管理环境下的库存问题（一）没有供应链的整体观念（二）对用户服务的理解与定义不恰当（三）不准确的交货状态数据（四）低效率的信息传递系统（五）忽视不确定性对库存的影响第三节供应链管理环境下的库存管理（六）库存控制策略简单化（七）缺乏合作与协调性（八）产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响（九）供应链中的需求变异放大原理与库存波动（六）库存控制策略简单化二、供应商管理用户库存的模式（一）VMI的基本思想1．合作性原则。2．双赢互惠原则。3．目标一致性原则。4．连续改进原则。二、供应商管理用户库存的模式（二）VMI的实施方法1．建立顾客情报信息系统。2．建立销售网络管理系统。3．建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。4．组织机构的变革。（二）VMI的实施方法（三）VMI的支持技术1．ID代码。2．EDI/Internet3．条码。4．连续补给程序（四）VMI的实际应用（三）VMI的支持技术三、联合库存管理模式（一）联合库存管理的基本思想（二）联合库存管理的优点1．为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。2．减少了供应链需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。3．库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。三、联合库存管理模式4．为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。5．进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。供应链管理（高职高专教材）课件（三）如何建立协调机制1．建立共同合作目标。2．建立联合库存的协调控制方法。3．建立一种信息沟通的渠道或系统。4．建立利益的分配、激励机制。（三）如何建立协调机制案例：雀巢与家乐福之供应商管理用户库存系统供应链管理（高职高专教材）课件复习思考题1、简述订货点法库存管理策略的内容？2、分析ABC分类法的原理及管理对策？3、简述供应链管理环境下库存存在的问题？4、分析VMI模式的基本思想与实施方法复习思考题第七章供应链管理生产理论[学习目标]生产制造过程是供应链上制造企业的主要工作。在以制造企业为核心企业的供应链系统中，生产理论的研究具有重要的地位。第七章供应链管理生产理论第一节供应链管理下的生产系统一、传统生产系统与供应链管理思想的差距（一）多源信（二）决策模式的差（三）信息反馈机制的差距（四）计划运行环境的不确定性、动态性第一节供应链管理下的生产系统二、供应链管理下生产系统概念的新拓展（一）供应链管理对资源概念内涵的拓展。（二）供应链管理的能力概念内涵的拓展（三）供应链管理对提前期概念内涵的扩展二、供应链管理下生产系统概念的新拓展三、供应链企业计划（一）供应链企业生产计划的内容1．供应链企业生产计划的方法与工具。2．供应链企业计划的优化方法3．供应链企业的计划类型。4．供应链企业计划层次性。（二）同步化供应链企业计划三、供应链企业计划第二节供应链管理下的生产计划一、供应链管理下的生产计划内涵(一)保证生产计划完成(二)创造均衡生产条件(三)遵守期量标准制定生产物流计划二、供应链管理下的生产计划面临的问题（一）柔性约束第二节供应链管理下的生产计划（二）生产进度（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。（2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。（三）生产能力（二）生产进度三、供应链管理下生产计划的制定（一）生产计划的制定方法1．企业需求预测的主要方法（1）经验推测法（2）经营人员意见推测法（3）客户意见分析法（4）时间序列分析法2．生产过程的均衡化三、供应链管理下生产计划的制定3．不同生产方式下的生产物流计划的制定（1）单位小批生产方式下的物流计划制定单件小批生产的作业计划主要是安排生产任务在各车间的合理流动和处理顺序，这方面的最优化问题计算难度很大，一般常用启发式方法，求得最优解。3．不同生产方式下的生产物流计划的制定（2）成批生产方式下的物流计划制定（3）大量流水线生产方式下的物流计划制定供应链管理（高职高专教材）课件（二）供应链管理下生产计划的制定1．纵向与横向信息的集成2．能力平衡的作用加强(1)为修正主生产计划和投入产出计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；（二）供应链管理下生产计划的制定(2)能力平衡是进行外包决策和零部件(原材料)急件外购的决策依据；(3)在主生产计划和投入产出计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。(4)在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。(2)能力平衡是进行外包决策和零部件(原材料)急件外购的决3．跨越企业的信息流(1)主生产计划一粗能力平衡一主生产计划。(2)投入产出计划一能力需求分析(细能力平衡)(3)投入产出计划一车间作业计划一生产进度状态一投入产出计划。3．跨越企业的信息流而在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：(1)主生产计划一供应链企业粗能力平衡一主生产计划。(2)主生产计划一外包工程计划一外包工程进度一主生产计划。而在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内(3)外包工程计划一主生产计划一供应链企业生产能力平衡一外包工程计划。(4)投入产出计划一供应链企业能力需求分析(细能力平衡)一投入产出计划。(5)投入产出计划一上游企业生产进度分析一投入产出计划。(3)外包工程计划一主生产计划一供应链企业生产能力平衡一外包(6)投入产出计划一车间作业计划生产进度状态一投入产出计划。(6)投入产出计划一车间作业计划生产进度状态一投入产出计划。第三节供应链管理下的企业生产系统管理一、及时管理方式（JIT）(一)平准化生产1．生产方式的特征2．生产计划3．外加工订单指令4．生产工程5．变化的对应6．工序能力的平衡第三节供应链管理下的企业生产系统管理(二)看板方式1．看板的应用范围(1)在制品看板(2)信号看板(3)外协看板2．看板的使用(三)目标管理方法

(二)看板方式(四)消除浪费的具体措施1．生产数量过多所造成的浪费。2．闲置等待所造成的浪费。3．库存所造成的浪费。4．搬运所造成的浪费。5．生产制造流程所造成的浪费。6．人力资源浪费。7．不良品所造成的浪费。(四)消除浪费的具体措施二、精益生产方式1．体现增值链的概念，消除一切不增值的作业和活动。2．提高快速响应能力。3．强调合作伙伴关系，发挥各自的核心竞争优势(包括产品开发、零部件供应等)，然后进行整合。4．以满足客户需求为前提，按照客户需求实行拉动式的个性化产品生产，改变了传统的大批量生产方式。二、精益生产方式三、ERP资源计划（一）ERP的含义与核心思想（二）ERP的功能组成（三）ERP系统应用成功的标志1．系统运行集成化2．业务流程合理化3．绩效监控动态化4．管理改善持续化三、ERP资源计划第四节供应链管理下的生产控制与协调一、供应链管理下生产控制的特点（一）进度控制（二）节奏控制（三）提前期管理（四）库存控制和在制品管理第四节供应链管理下的生产控制与协调二、供应链管理环境下生产系统的协调机制（一）供应链的协调控制机制（二）供应链的协调控制模式（三）供应链的信息跟踪机制二、供应链管理环境下生产系统的协调机制1．外部运行环境(1)采购部门与销售部门。（2）制造部门。（3）生产计划部门。①滚动编制生产计划。②保证对下游企业的产品供应。③保证上游企业对本企业的供应。1．外部运行环境2．生产计划中的跟踪机制(1)在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求。(2)主生产计划进行外包分析。(3)主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期限与数量上的设定，但保持了子订单与订单的对应关系。2．生产计划中的跟踪机制(4)投入产出计划中涉及到跟踪机制的步骤(5)车间作业计划。(6)采购计划。供应链管理（高职高专教材）课件3．生产进度控制中的跟踪机制(1)按优先级保证对客户的产品供应。(2)保证在企业间集成化管理的条件下，下游企业所需要的实时计划信息。3．生产进度控制中的跟踪机制案例:上海通用供应链的柔性生产供应链管理（高职高专教材）课件复习思考题1、分析供应链生产计划的内涵？2、分析及时管理方式的核心思想是什么？3、说明ERP的原理？4、说明供应链管理下生产控制的特点是什么？复习思考题第八章供应链管理物流理论[学习目标]供应链上流动的三流之一就是物流，物流活动贯穿整个供应链。供应链管理环境下，物流管理有着独特的内容。本章主要阐述了供应链管理环境下的物流管理，通过本章的学习，要掌握物流与物流管理的基本知识，供应链管理下物流管理的特征与战略，熟悉第三方物流的相关知识。第八章供应链管理物流理论第一节物流与物流管理概述一、物流的含义与特点（一）物流的概念（二）物流的特点1．系统性。2．复杂性。3．成本高。4．联结性。第一节物流与物流管理概述二、物流管理的概念与特征（一）物流管理的概念（二）物流管理的特征1．提高客户满意度为第一目标。2．着重整个流通渠道的物流运动。供应链管理（高职高专教材）课件3．以整体最优为目的。4．既重视效率更重视效益。5．以信息为中心的实需对应型的商品供应体系。6．对商品运动的一元化管理。供应链管理（高职高专教材）课件三、物流管理发展的趋势（一）第四方物流1．第四方物流的概念2．第四方物流的特点（1）它提供了一个综合性供应链解决方法，以有效地适应需方多样化和复杂的需求，集中所有资源为客户完美地解决问题。具体表现在供应链再建、功能转化、业务流程再造等方面。三、物流管理发展的趋势（2）它通过影响整个供应链来获得价值，即与类似外包的供应链的区别之一在于其能够为整条供应链的客户带来利益。具体表现为各方利润的增长、运营成本的降低、工作成本的降低、提高了资产利用率等方面。（二）电子物流1．电子物流的概念2．电子物流的特点（2）它通过影响整个供应链来获得价值，即与类似外包的供应链的（三）绿色物流1．绿色物流概念2．绿色物流的构成(1)绿色运输。(2)绿色包装。(3)绿色流通加工。（三）绿色物流第二节供应链管理环境下的物流管理一、物流管理在供应链管理中地位（一）物流一体化与供应链管理间的关系1．供应链管理是物流运作管理的扩展。2．供应链管理是物流一体化管理的延伸。3．供应链管理是物流管理的新战略。第二节供应链管理环境下的物流管理（二）物流在供应链管理中的地位(1)创造用户价值，降低用户成本。(2)协调制造活动，提高企业敏捷性。(3)提供用户服务，塑造企业形象。(4)提供信息反馈，协调供需矛盾。（二）物流在供应链管理中的地位二、供应链管理环境下物流管理的特征（一）库存管理。（二）订购过程管理1．供应商管理。2．订购合同管理。3．订购单管理。二、供应链管理环境下物流管理的特征（三）分销管理1．分销需求计划(DRP)。2．实物库存管理(PIM)。3．运输和车队管理。4．劳动力管理。（三）分销管理（四）仓库管理三、供应链管理下的物流管理战略（一）物流管理战略意义（二）物流管理的战略目标1．缩短物流管道。2．增加管道透明度。3．物流作业系统化。（四）仓库管理（三）物流管理战略的内容1．全局性的战略。2．结构性的战略。3．功能性的战略。4．基础性的战略。（三）物流管理战略的内容第三节第三方物流一、第三方物流定义二、第三方物流的特征（一）关系契约化（二）服务个性化（三）功能专业化（四）管理系统化（五）信息网络化（六）资源共享化第三节第三方物流三、第三方物流的分类(1)第三方物流经营者不拥有自己的商品。(2)第三方物流经营者可拥有自己的运输工具、仓储设施、装卸机械或其他硬件设施。三、第三方物流的分类(3)第三方物流经营者可分别为第一方、第二方提供服务，也可同时为第一方、第二方提供服务。(4)第三方物流经营者在提供服务后有权收取费用(其中包括应有的佣金、差价)。(3)第三方物流经营者可分别为第一方、第二方提供服务，也可同(5)在与第一方、第二方订立合同后，或取得第一方、第二方代理权后，应在合同范围内从事业务活动，承担合同责任，并不能将代理权转让其他人。(6)在法律上，第三方物流经营人必须进行登记，并受制于相关法律的制约。(5)在与第一方、第二方订立合同后，或取得第一方、第二方代理四、第三方物流的作用1．集中主业。2．节省费用，减少资本积压。3．减少库存。4．提升企业形象。四、第三方物流的作用五、第三方物流的服务内容（一）物资流通过程企业物流活动内容1．客户服务。2．运输。3．库存管理。五、第三方物流的服务内容4．信息系统和订单处理。5．仓储。6．物料搬移及处理。7．采购。8．包装。9．生产和运作协同。10．信息维护。4．信息系统和订单处理。（二）常见的第三方物流服务内容1．运输类业务(1)运输网络设计和规划。(2)“一站式”全方位运输服务．(3)外包运输能力。

（二）常见的第三方物流服务内容(4)帮助客户管理运输能力。(5)动态运输计划。(6)配送。(7)报关等其他配套服务。(4)帮助客户管理运输能力。2．仓储户配送类业务(1)配送网络的设计。(2)订单处理。(3)库存管理。(4)仓储管理。(5)代管仓库。(6)包装/促销包装。2．仓储户配送类业务3．增值服务(1)延后处理。(2)零件成套。(3)供应商管理。(4)货运付费。(5)支持JIT制造。(6)咨询服务。(7)售后服务。3．增值服务4．信息服务(1)信息平台服务。(2)物流业务处理系统。(3)运输过程跟踪。4．信息服务案例1：重庆嘉陵的物流管理案例2：中集的国内第三方物流服务供应链管理（高职高专教材）课件复习思考题1、说明物流管理的概念与特征？2、分析供应链管理环境下物流管理的特征？3、分析第三方物流的含义与分类？4、说明第三方物流的服务内容包括什么？复习思考题第九章供应链管理的方法[学习目标]随着供应链管理在企业中战略地位的加强，人们对供应链管理战略目标实现方法的研究也日趋深化，主要包括快速反应、有效顾客反应、作业成本管理法等。第九章供应链管理的方法第一节快速反应(QR)方法一、快速反应(QR)的涵义（一）QR的定义1．提高顾客服务水平2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。第一节快速反应(QR)方法（二）QR的涵义1．零售商通过对商品条码的扫描，从POS系统得到及时准确的销售数据。2．经由EDI传送，制造商每周或每日共享库存单元一级的销售及库存数据。3．针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应活动。（二）QR的涵义二、QR实施的阶段（一）商品单元条码化（二）业务处理新策略（三）建立合作伙伴关系二、QR实施的阶段三、QR所带来的利益（一）QR给厂商带来的利益1．更好的顾客服务。2．降低了流通费用。3．降低了管理费用。4．更好的生产计划。三、QR所带来的利益（二）QR给零售商带来的利益1．提高了销售额。2．减少了削价的损失。3．降低了采购成本。4．降低了流通费用。5．加快了库存周转。6．降低了管理成本。（二）QR给零售商带来的利益四、QR成功的条件（一）观念的改变1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。四、QR成功的条件2．零售商在垂直型QR系统中要起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。2．零售商在垂直型QR系统中要起主导作用，零售店铺是垂直型Q4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消（二）现代信息处理技术的开发和应用（三）建立战略伙伴关系（四）开放和共享信息（五）缩短生产周期并减少商品库存五、QR的实施步骤（二）现代信息处理技术的开发和应用实施QR的6个步骤条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理联合产品开发快速反应的集成实施QR的6个步骤条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟（一）条形码和EDI（二）固定周期补货（三）先进的补货联盟（四）零售空间管理（五）联合产品开发（六）快速反应的集成（一）条形码和EDI第二节有效顾客响应（ECR）方法一、有效顾客响应（ECR）的涵义和特征（一）ECR的涵义（二）ECR的特征1．管理意识的创新。2．供应链整体协调。3．涉及范围广。第二节有效顾客响应（ECR）方法二、ECR的应用原则1．以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。2．ECR必须由相关的商业带头人启动。二、ECR的应用原则3．必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。4．产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。5．必须建立共同的成果评价体系。三、ECR系统的构建3．必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。ECR系统的构造图

ECR系统低成本的流通、基础关联设施建议消除组织的隔阂协调合作满足消费者信息技术物流技术营销技术组织革新技术ECR系统的构造图ECR系统低成本的流通、基础关联设施建议（一）营销技术1．商品类别管理（CM）。2．店铺货架空间管理(SM)。（二）物流技术1．连续库存补充计划(CRP)。2．自动订货(CAO)。（一）营销技术3．预先发货通知(ASN)。4．供应商管理用户库存(VMI)。5．交叉配送。6．店铺直送方式。3．预先发货通知(ASN)。（三）信息技术1．电子数据交换(EDI)。2．POS销售时点信息技术。（四）组织革新技术。1．组织革新。2．合作伙伴关系建立。（三）信息技术四、ECR的战略（一）用客户中心型组织的5C取代4P（二）建立一套标准来衡量主要职能目标1．有效的店内布局2．有效的补货3．有效的促销（1）贸易促销。（2）消费者促销4．有效的新产品导入。四、ECR的战略（三）组织的竞争能力与更有效地实现客户满意/服务水平五、ECR的成本节约1．节约直接成本，即通过减少额外活动和费用直接降低的成本。2．节约财务成本，即间接的成本节约，主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。3．商品成本的节约：主要包括损耗降低，制造费用降低，包装费用降低，更有效的材料采购。（三）组织的竞争能力与更有效地实现客户满意/服务水平4．营销费用的节约：主要包括贸易促销和消费促销的管理费用降低，产品导入失败的可能性减小。5．销售和采购费用的节约：主要是指现场和总部的费用降低，简化了管理。4．营销费用的节约：主要包括贸易促销和消费促销的管理费用降低6．后勤费用的节约：主要是指更有效地利用了仓库和卡车，跨月台物流，仓库空间要求降低了。7．管理费用的节约：主要是指减少了一般的办事员和财务人员。8．店铺的经营费用的节约：主要是指采用了自动订货，使得单位面积的销售额变得更高。6．后勤费用的节约：主要是指更有效地利用了仓库和卡车，跨月台六、QR与ECR的区别(一)QR和ECR的差异(二)QR和IEECR的共同特征1．共同的外部变化2．解决恶劣的关系3．共同的威胁4．共同的目标六、QR与ECR的区别5．共同的战略（1）补货。（2）品种管理。（3）产品开发。（4）促销。6．共同的错误5．共同的战略第三节作业成本管理法一、作业成本法（ABC）的概述（一）基本概念1．成本及成本对象第三节作业成本管理法2．作业(1)非增值作业(2)专属作业（3）共同消耗作业①批次动因作业②数量动因作业③工时动因作业④价值管理作业3．成本动因4．追溯2．作业（二）作业成本法(ABC)的基本内容1．作业成本法的定义与原理2．作业成本系统的组成（1）物流资源，就是利用支付形态核算方式得出的物流费用。（2）物流资源动因，是指物流作业会引起资源的消耗，资源动因便是分配资源耗费给各个作业的依据。（二）作业成本法(ABC)的基本内容（3）物流作业和作业成本库。（4）物流作业动因。（5）物流成本对象。（6）直接成本。（3）物流作业和作业成本库。二、作业成本法的实现（一）分析、确定资源、作业1．资源的分析2．作业分析3．得出作业种类二、作业成本法的实现作业流程图

购货作业会计作业供应商验货作业收货作业存储作业机制作业产成品仓库工作准备作业作业流程图购货会计供应商验货作业收货作业存储机制作业产成三、ABCM作业成本管理方法概述（一）作业管理法的含义（二）作业管理法的实现1．成本动因分析(1)标杆是在业内和跨行业找出的最好实践，旨在提高企业的工作、作业或过程的绩效。三、ABCM作业成本管理方法概述(2)因果分析图则展示了影响作业、过程、已有问题、或某种期望结果的一系列原因。(3)帕累托是一种管理工具，它能显示仅占全部动因20%，但却要对所发生的全部成本80%负责的一批重要成本动因。(2)因果分析图则展示了影响作业、过程、已有问题、或某种期望2．作业分析(1)增值作业是对顾客价值和满意度有贡献或满足组织需要的作业。(2)非增值作业是对顾客价值没有贡献或者是组织所不需要的作业，它包括调整准备、移动、等待、修理、检查及储存等。3．作业重构2．作业分析图9-6：原料处理作业的流程图供应商生产计划生产存储原料产原料移送产处理购货单检验检验图9-6：原料处理作业的流程图供应商生产计划存储原料产（1）努力寻找引起成本的根源。（2）保持简单性。4．业绩计量（1）努力寻找引起成本的根源。（三）ABCM的意义1．它通过对产品成本的正确核算，使管理层能够得到各个产品线真正的收益率，对于收益率无法达到要求的产品线，可以考虑退出，将资源投入收益率较高的产品线，或者通过提高产品的价格、提高销量等各种措施提升产品的收益率。（三）ABCM的意义2．由于进行作业成本管理需要分析每项作业服务的产品及其所耗用的资源，使企业能够识别出那些高成本、无附加值的作业与高成本、有附加值的作业。2．由于进行作业成本管理需要分析每项作业服务的产品及其所耗用3．通过实施作业成本管理企业可以获得各项主要业务的成本数据，这些客观公正的数据可以用来作为企业进行绩效管理的数据来源，从而有效地支持企业进行绩效管理。3．通过实施作业成本管理企业可以获得各项主要业务的成本数据，4．实施作业成本管理不光能优化业务流程，还能提高客户的综合收益率。供应链管理（高职高专教材）课件资料一：QR在美国的发展资料二：ECR在美国的发展资料三：ABC与ABCM的发展资料一：QR在美国的发展复习思考题1、分析QR的涵义与实施阶段？2、说明ECR的涵义与构建？3、说明ABC的原理与步骤？4、分析ABCM的实现过程？复习思考题

第十章供应链管理的绩效评价

[学习目标]我们判断供应链管理工作的好坏，就必须对供应链管理活动所产生的效果进行度量和评价，这就是供应链管理的绩效评价，显然这种评价是针对供应链管理的，这与传统的单独企业的绩效评价有着明显的不同。本章阐述了供应链管理的绩效评价和供应链的绩效评价体系。第十章供应链管理的绩效评价

第一节绩效评价的概述一、绩效评价的含义与作用(一)绩效评价的含义一般认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动。绩效评价活动一般包括四个环节：（1）确立评价的目的，选择评价对象；第一节绩效评价的概述（2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；（3）收集相关信息；（4）形成价值判断。（二）绩效评价的作用1．支持更好的决策制定2．支持更好的沟通3．提供绩效反馈4．激励和指导行为

（2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和二、绩效评价的指标选取1．所选的目标是否具有战略一致性。2．该目标是否便于进行评价。3．员工对绩效目标的看