企业采购成本控制及供应链管理课件

采购成本控制与供应链管理

讲师：翟光明

中华人民共和国北京上海广州香港北京采购成本控制与供应链管理讲师：翟光明中华人1第一部分金融危机环境下采购与供应链管理面临的问题和挑战

第一部分2一、目前生产企业采购与供应链管理面临的十大挑战全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空前激烈，部分外向型企业面临生存危机。部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。一、目前生产企业采购与供应链管理面临的十大挑战全球金融危机，3二、全球金融危机给企业带来难得的机遇1、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从卖方市场向买方市场转化。2、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问题。3、原材料和能源价格下降，使供应商产品成本明显降低，物料降价成为必然趋势。4、打破垄断，获得长期优质资源。5、整合供应商资源、改变供货模式和游戏规测。6、强化供应商管理，提高供应商服务水平。7、解决供应商长期存在而得不到解决的问题二、全球金融危机给企业带来难得的机遇1、全球金融危机，导致能4三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。直接材料$55其他费用$44利润

$11—————销售额

$110$降低采购成本对利润之贡献直接材料$49其他费用$40利润

$11—————销售额$100直接材料$50其他费用$40利润$10—————销售额$100降低成本2%成本三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$15四、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的4大误区第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购管理观念的4大创新第一大创新：采购是增加利润的途径第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大创新：采购部门是参与决策部门第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢四、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的4大6销售采购项目采购计划设计跨部门关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的

采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量项目实施计划项目实施质量控制同步采购供应商早期介入同步开发与供货客户生产客户关系管理CRM2、供应商管理与跨部门协作销售采购项目采购计划设计跨部门要搞好一个部门工作单靠自身力量7制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC不准供货不及时缺货设计与采购沟通不良周期长需求个性化强质量标准与检测手段差异客户满意度低技术更新快物流不畅积压制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC不准供货不及时8（1）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！（1）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益任何部门要有所9需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。产品编码不规范，质量标准描述不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。（2）跨部门协作不良带来的问题需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人10采购部门工作重心定位不当采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购人员对于采购需求习惯于被动接

受，缺少主动参与“采购人员千辛万苦的努力，不如技

术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力采购工作缺乏科学的绩效考核（1）采购部门定位不当——采购充当灭火队四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1．机构设置与采购功能定位采购部门工作重心定位不当（1）采购部门定位不当——采购充当灭11采购人员为何会成为灭火队员？资料来源：美国采购管理协会大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等少部分时间花在战略采购与降低成本工作上。采购人员为何会成为灭火队员？资料来源：美国采购管理协会大部分12（2）采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义商务与物流功能分离80年代90年代21世纪供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理供应开发资源组织采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织（2）采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义13（3）传统采购与物流组织机构框架利弊分析1）商、物合一的采购组织机构框架副经理供应部经理市场部经理制造部经理质保部经理物料供应计划物料仓储管理生产计划制造车间外购外协成品仓库采购利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调（3）传统采购与物流组织机构框架利弊分析1）商、物合一的采购142）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划生产车间生产车间生产车间成品仓库计划资源管理物流利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理物料仓库订单业务跟催业务进货关务供应商开发供应商管理与评估运输与配送2）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理采购部经理生产与物15副总经理供应商开发部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划质量组技术组生产车间生产车间生产车间计划资源管理3）商务型的采购组织机构框架订单业务跟催业务进货利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善和过程控制有利采购规范和风险控制成品仓库物流物料仓库关务运输与配送副总经理供应商开发部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理16

采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。计划部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本将质量检验前推（4）采购与物流分离的构架下的物流运作采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应17雪津啤酒物流程序销售部生产计划与控制科1）生产计划2）零件明细表配套计划科根据1）2）5）6）制定4）配套计划物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检国内配套厂分类储存采购部5）框架协议根据1）2）及车间领料单送货不合格隔离不合格合格生产车间根据1）2），限额供料或送工位工废料经质保部确认，报废隔离，办理补领手续。订单财务科核算成本办理付款银行不符合符合废品、废料质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货6）7MRP5）雪津啤酒物流程序销售部生产计划与控制科配套计划科物料仓库待检18：对内需求协调功能前期参与客户需求分析推进标准化，优化产品结构参与价值工程分析，不断降低采购成本规范请购、采购、供应、验收业务运作（1）采购（Purchasing)的定义2、强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。

Sourcing（供应商开发）必须解决两大问题：前期参与客户需求分析（1）采购（Purchasing)的定19采购前期参与产品开发

——研发与采购的互动共识减少零件数量提高零件的互换性普及零件的标准化价值工程分析突出质量要求同时降低采购成本1.

对品质、安全性与性能采取较严谨的要求标准2.

使用理想的材料3.

对成本的关心有限4.

对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5.

对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6.

对产品品质抱持概念抽象的眼光7.

选择所需的材料8.

关心产品的整体设计1.

对品质、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2.

使用适当的材料3.

寻求最低的总成本4.

最关心材料是否需要时可以取得5.

对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.

对产品品质抱持一般性的眼光7.

对材料的成本斤斤计较8.

关心及时供货与供货商关系Purchasing采购Design研发关注点关注点采购前期参与产品开发

——研发与采购的互动共识1. 对品质、20如何避免采购与技术、质保部门沟通不良，导致处理验收问题出现分歧提供详细技术要求和质量检验标准，做到可操作性和可衡量性指定品牌（不得指定渠道）封样，且明确误差范围提供检验工装如何避免采购与技术、质保部门沟通不良，导致处理验收问题出现分21处理验收分歧，避免影响生产的途径：让设计部门认可让客户认可挑选或返工让步接收紧急放行替代处理验收分歧，避免影响生产的途径：让设计部门认可22从“价值”的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：有没有需要采购这个项目?（要满足的是什么）采购此项目可能预期得到什么价值或效益？需要的数量是多少?（太多或不足都不好）所需要的品质是什么?（太好或太差都不是）需要的时机?（太早或太晚都不对）有没有替代方案?有没有另一个供应来源?是否可换另一个材料）采购过程所发生的作业是否具有价值和风险?产品价值分析与价值工程（VA/VE）从“价值”的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：有23如何推进零件标准化，降低采购成本1）零件标准化与降低成本整合需求，形成批量通用性，降低库存BOM简化，操作效率提高物流操作效率提高如何推进零件标准化，降低采购成本1）零件标准化与降低成本24供应商开发、评估与过程管理新品引进与招商旬价、议价与签约资源市场动态、预测与采购决策全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作提升采购谈判能力供应链建设和优化。对外商务功能供应商开发、评估与过程管理25Buyer——购买制定采购计划搞好库存分析与控制根据销售需求下定单与催货衔接到货事宜处理退换货业务搞好采购核销业务Buyer——购买制定采购计划26定义战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序减少成本需求管理利用购买力产品/服务规格合理化合作程序改进外购减少品种数实现零件标准化比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商实行集中采购减少供应商数目定义标准规格简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计实施物料需求与供应信息共享机制检验与物流外包强化核心业务，实施生产业务外购3、供应商开发需要建立战略采购思维定义减少成本需求管理利用购买力产品/服务规格合理化合作程序改27供应商开发与管理的认知采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(AdversarialRelationship)压迫降价(PressureTactics)货源搜寻(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合成本管理(JointCostManagement)传统未来供应商开发与管理的认知采购功能(Purchasing)货源28第二部分询价、比价与供应商成本分析

第二部分291．如何在询价中使采购人员从外行变内行。采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行一、询价技巧1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。一、询价技巧30销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力2、如何发挥“313、询价前准备十一项细节要求基准明确一致回收期限一致广泛发掘询价对象品质状况充分掌握供方市场资料收集广征替代品公平规格验收标准采购频率及穩定性供应责任其他3、询价前准备十一项细节要求基准明确一致32二、比价技巧如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。案例：

某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%。现有A和B两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A供应商报价为1000元/只，B供应商报价为1050元/只。A和B供应商的零部件成本构成入下：成本构成人工原材料设备折旧包装服务A供应商20%40%20%15%5%B供应商25%35%25%12%3%讨论：1.假如你是采购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。二、比价技巧如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商不同供应332、如何通过比价探究供应商底价供应商成本构成指数的变动与价格调整用户A向供应商B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工30%人工+4%

钢材15%钢材+2%

不锈钢10%不锈钢+20%

油脂5%油脂-5%

橡胶25%橡胶-5%

固定消耗10%固定消耗0

利润5%利润0在成本价格指数F0发生了ΔF0时，现成本价格指数为F=F0（1+ΔF0）案例：2、如何通过比价探究供应商底价供应商成本构成指数的变动与价格343、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成1）化整为零工程项目采购——对集成供应商成本分析目标：减少采购标的，降低集成费用2）化零为整间接物料采购——对零星需求打包采购的成本分析超出供应商经营范围，委托代理采购注重获得市场信息、融资和物流服务1）化整为零35销售量时间产品市场寿命周期与对供应商政策销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期3、如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）销售量时间产品市场寿命周期与对供应商政策销售曲线利润曲线成本36投入期成长期成熟期衰退期前期投入大技术不成熟合格率低成本高、无利可图对供应商政策特点销售增长率>10%销售量、利润迅速增加技术趋于成熟竞争者纷纷介入市场饱和制造成本最低销售增长幅度明显减弱服务、价格竞争激烈销售量萎缩经营成本增加利润迅速下降提供技术支持和指导给予一定价格保护要求承诺价格成本下降计划保密与独家供货供应商降价供应商参与技术创新和更改继续技术创新和更改强化售后服务降低成本业务外包降价转移转移淘汰产品开发新产品产品市场寿命周期与对供应商政策投入期成长期成熟期衰退期前期投入大技术不成熟对特销售增长率>37间接成本Indirect直接人工成本Directlabor直接材料成本DirectMaterial

销售成本CostofGoodsSold（1）供应商成本构成

销售成本CostofGoodsSold行政管理费用

G&A总成本TotalCost利润Profit价格PRICE4、年度外协订货价格确定方法

——量、本、利分析法间接成本Indirect直接人工成本Directlabor38采购价量单位直接成本利润单价单位直接成本所分摊单位间接成本材人工材人工单价单位用量单价单位用量100%固定成本半固定半变动成本吸收率变动吸收率采购价量单位直接成本利润单价单位直接成本所分摊单位间接成本39（2）有关成本的基本概念与产量和销售量无直接相关的成本。如固定资产折旧、员工固定工资等。与产量和销售量直接相关的成本。如原材料、辅料、生产性能源消耗等。固定成本变动成本（2）有关成本的基本概念与产量和销售量无直接相关的成本。与产40

设：P—单价、Q—产量、F—固定成本、V—可变成本、

M—利润、PQ—销售收入F+V+MP＝————Q销售收入固定成本变动成本利润PQ=F+V+M=++（3）供应商供货盈亏平衡点推算的方法（量、本、利分析法）设：P—单价、Q—产量、F—固定成本、V—可变成本、销售固415、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整用户A向供应商B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工30%人工+4%

钢材15%钢材+2%

不锈钢10%不锈钢+20%

油脂5%油脂-5%

橡胶25%橡胶-5%

固定消耗10%固定消耗0

利润5%利润0在成本价格指数F0发生了ΔF0时，现成本价格指数为F=F0（1+ΔF0）案例：5、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整用户A向供应商B订426、不同供应商成本与竞争能力分析不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。案例：

某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%。现有A和B两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A供应商报价为1000元/只，B供应商报价为1050元/只。A和B供应商的零部件成本构成入下：成本构成人工原材料设备折旧包装服务A供应商20%40%20%15%5%B供应商25%35%25%12%3%讨论：1.假如你是采购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。6、不同供应商成本与竞争能力分析不同供应商成本价格构成可以反43第三部分整合供应商，降低采购成本

第三部分44

在近60年间，随着经济环境的变化，不断地出现新的内容。从传统的供应商管理发展到现代供应商管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。在对物流管理越来越重视的今天，优秀的企业将供应商管理提高到战略的高度，并且在实践中不断地寻求更好的方法。大量、分散的供应商。几乎没有建立特定关系。认为供应商之间是充分竞争的，可互相替代。没有正式的供应商行为评估。以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因。1）传统外协管理行为通常包括：1、传统的外协管理与现代供应商管理理念一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系在近60年间，随着经济环境的变化，不断地45偏爱数量有限的关键供应商。有供应商评估系统和双向大量沟通。突出供应质量。巡视现场。调查供应商。与供应商有限地合作。2）新兴供应商管理行为通常包括：偏爱数量有限的关键供应商。2）新兴供应商管理行为通常包括：46严格的供应商认证制定长期的合作框架协议透明的成本价格构成和实际的利益共同责任和双赢战略合作排除合作中的各种不增值的因素利益共享与利益保障共同支持与早期介入资源整合与信息共享3）先进的供应商管理行为通常包括：严格的供应商认证3）先进的供应商管理行为通常包括：47比较内容传统的供应商管理现代供应商管理供应商数目多少供应商关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与销售部双方多个部门沟通价格谈判尽可能低的价格适宜的价格，更多的选择标准供应商选择凭采购员经验完善的程序和战略标准供应商对企业的支持无有企业对供应商的支持无有信任程度与责任感低高传统的外协管理管理与现代供应商管理理念的比较比较内容传统的供应商管理现代供应商管理供应商数目多481、供应链管理改变了企业竞争方式，从单个企业竞争转变为供应链集群的竞争。2、形成具有战略伙伴关系的竞争共同体/利益共同体/质量共同体/信息共同体，达到全局动态最优目标，实现总体增值。3、将供应链节点企业生产经营过程中有关资源要素有机地集成并优化运作，对物流、信息流、资金流、决策流进行有效的控制和协调。1）供应链理念2、供应商与供应链管理1、供应链管理改变了企业竞争方式，从单个企业竞争转变为供应链49供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过维系共同利益来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。较大的生产规模和行业影响力较强的产品开发和产品导向能力较高的信息处理水平较强的协调能力快速的响应能力供应链是一种企业联盟供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政502）一般买卖关系与战略合作伙伴关系的区别不同类型供应商合作关系的特点2）一般买卖关系与战略合作伙伴关系的区别不同类型供应商合作51企业核心竞争力PLMCRMSCM顾客供应商公众政府OEM渠道环境法律3）供应商关系分析——供应链五角分析模型企业核心竞争力PLMCRMSCM顾客供应商公众政府OEM渠道52SCM

系统Benchmarking：自身在行业中处于什么位置？控制能力分析：对供应链的控制能力如何？影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？“供应链五角分析模型”1、供应链地位分析SCMBenchmarking：自身在行业中处于什么位53SCM

系统2、供应链价值分析1、供应链地位分析供应链路径选择：供应链网络中的那种路径更加增值？“供应链五角分析模型”SCM2、供应链价值分析1、供应链地位分析供应链路径54SCM

系统3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链地位分析供应商/经销商伙伴评审：交易历史？行业排名？互惠协议？潜在培养？长期评审机制“供应链五角分析模型”SCM3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链55合作预测与补给(AggregateForecastingandReplenishment，简称AFR)共同管理库存(JointlyManagedInlentory，简称JMI)供应商管理库存(Vendor-ManagedInventory，简称VMI)合作计划、预测与补给(CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment，简称CPFR)4、供应链合作方式分析“供应链五角分析模型”SCM

系统3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链地位分析合作预测与补给(AggregateForecasting56供应链管理计划：需求计划，库存计划，补货计划供应链管理运作：运输管理，仓库管理供应链管理协作：履行协作，计划协作，销售与生产协作5、供应链运作分析“供应链五角分析模型”4、供应链合作方式分析SCM

系统3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链地位分析供应链管理计划：需求计划，库存计划，补货计划5、供应链运作分571、如何应对强势供应商导致供应商强势的原因分析技术垄断卖方市场客户指定集团公司内部采购采购渠道单一买方量太少，产品不通用产品开发周期长、投入大二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略1、如何应对强势供应商二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略58技术垄断——开发新资源卖方市场——同一采购（统谈统签、统谈分签、联合采购）客户指定——利用客户资源，优化渠道集团公司内部采购——招标采购采购渠道单一——前向一提化，产品替代买方量太少，产品不通用——推进标准化产品开发周期长、投入大——委托代理采购案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。2、应对强势供应商的策略2、应对强势供应商的策略592、如何整合弱势供应商资源（1）弱势供应商从小到大的发展特点分析合作初期，供应商技术水平低、规模小，独家供货，珍惜合作机会。合作中期，技术成熟、规模扩大，向多家客户供货，产能有限，获得利益不同，合作态度有所改变。合作后期，从客户中不断学到先进技术、规模不断扩大，会对客户关系进行重新定位（2）如何整合弱势供应商资源，规避合作风险。控制核心技术抓住有利时机，签订长期协定，用合同方式规范对方行为和规避风险充分利用供应商资源两家以上供货案例分析：在原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。2、如何整合弱势供应商资源603、如何同伙伴供应商进行长期合作（1）伙伴供应商的特征比较内容传统供应商伙伴供应商供应商数目多少供应商关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与销售部双方多个部门沟通价格谈判尽可能低的价格适宜的价格，更多的选择标准供应商选择凭采购员经验完善的程序和战略标准供应商对企业的支持无有企业对供应商的支持无有信任程度与责任感低高（2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心3、如何同伙伴供应商进行长期合作比较内容传统供应商伙伴61三、供应链管理的基本目标如何减少供应链中的不增值因素，降低采购与物流成本。如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。如何提高物料免检率和实现“零库存”。如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化三、供应链管理的基本目标62四、整合供应商，实行双赢十大策略1）

如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进考核供应商目的不是为惩罚对方，而是为提高对方考核供应商必须以数据和事实说话考核供应商必须让对方找到问题和持续改进考核供应商必须让对方受到威慑，增加责任感四、整合供应商，实行双赢十大策略1）

如何由注重供应商事后632）如何从采购管理向供应商过程管理转变发现问题现场调查分析原因帮助提高2）如何从采购管理向供应商过程管理转变发现问题643）如何整合供应商资源，降低非价格因素成本降低采购成本是目标而不仅是降低采购价格降低非价格因素成本是实行双赢的途径降低非价格因素成本是整合供应商资源的核心价格不是衡量采购业绩的唯一因素采购成本=价格+非价格因素成本-3）如何整合供应商资源，降低非价格因素成本降低采购成本是目标654）如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化利用技术、品牌业务外包与虚拟经营5）如何由注重自身成本向降低供应链成本转变减低运输成本降低库存成本降低检验成本降低包装成本6）如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接改变订订货方式改变供货方式改变包装方法改变检验方法4）如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化667）主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本减少供货批量提供流通加工实现物流外包8）如何正确认识双赢含义，利用谈判筹谋品牌效应技术支持市场竞争与发展前进9）如何从为库存采购到为订单采购转变10）如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力7）主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本10）67••••••••••••••以前•••••以后供应商管理只是一个口号没有清晰的战略供应商数量多，关系松散不相关的活动不满意的结果供应商关系管理是：系统的、全面的、目标导向的理解执行结果供应商相对集中紧密合作、共同责任有效管理各项相关活动满意而可衡量的结果一般的行业水平竞争优势的来源五、供应商整合••••••••••••••以前•••••以后供应商管理只是681、需求整合2、系统供货3、代理采购4、长期框架协议（一）供应商数量整合1、需求整合（一）供应商数量整合69$$$$供应商生产线8+wksleadtime库存生产物流运输

=4wks货物仓库公司生产线成品仓库来料原材料没有双方的共同合作，公司及供应商必须为缓冲需求的变化+较长的生产周期而背负库存Month1Month2Month3Month4Month5MRP冻结期(如果库存不够，那么必须等待到冷冻期后安排额外需求，或者，采购员要求供应商更改送货)工厂的反应供应商所见到的MRP的反应需求改变需求改变需求改变需求改变需求改变需求改变客户需求的变化需求变动需求变动+生产周期的影响客户的需要（三）减少供应链中不增殖的活动

——JIT与VMI的实施$$$$供应商生产线8+wksleadtime库存生产70

在供应链中用信息代替库存1）共同的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商制造中心仓储/商店客户分销中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可见性&库存信息流生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流产品，订单，服务需求季节性/需求推广真实需求的影响 在供应链中用信息代替库存1）共同的合作包括信息共享和库存71…一种方式不会适宜于所有供应商2）与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法...1.供应商库存生产MAKETOSTOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存MAKETOSTOCK供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存…可以是供应商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产本地第三方物流公司仓库4.供应商6.供应商公司寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商公司公司公司5.供应商缓冲库存公司3.供应商缓冲库存2.供应商缓冲库存公司MAXMIN…一种方式不会适宜于所有供应商2）与供应商共同合作，决定减少723）新时期采购/配送——供应商管理库存Vendor-ManagedInventory（VMI）供应商义务与利益客户权利与利益供应商的义务供应商的利益客户权利和义务客户利益确定合理库存量，仓储地方挨近客戶减少运输次数和费用关注客户需求，有效控制库存和自身生产计划获得长期合作机会、良好的付款条件提供需求预测设计工位器具监督到货时间、数量和质量提供MRP处理退货、换货及补货事宜提供较短的付款条件承担部分费用增加配套额度规避库存与资金占用风险降低物流成本交货期与质量得到保证提高对需求变化的快速反应能力标准包裝／供应商参与设计增加交貨次數／減少交貨数量流通加工与分拣JIT配送供应商管理库存（VMI）的双赢的表现3）新时期采购/配送——供应商管理库存Vendor-Mana73供货方式适用情况对主装企业利益的影响对供应商利益影响定时、定量供货远距供货库存风险大批量大、成本低适时供货（JIT）近距供货库存低、适应性强运输成本高寄售库存(VMI)远距供货资金占用少，占用仓库空间大降低运输成本、合作关系紧密体外循环远距供货资金占用少，占用仓库空间少降低运输成本、合作关系紧密直送工位体大、笨重、易碎物料资金占用少，占用仓库空间少，质量风险大运输成本高、质量要求高系统供货相关性强的物料采购业务效率高，便于供应商管理降低运输成本、增加销售收入采用标准工位器具供货定型、常用、量大的物料便于计数、减少重复劳动、提高效率降低包装成本、提高服务水平免检供货质量优秀的供应商缩短供货周期产品质量、检测要求高不同供货方式对买卖双方利益的影响供货方式适用情况对主装企业利益的影响对供应商利益影响定时、定74第四部分

采购订单跟催与确保供货第四部分

采购订单跟催与确保供货752、采购订货方式订单订货VMI计划订货ERP系统需求拉动MILK-RUN方式LCL拼箱业务搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，沟通催交验收付款。1、采购的一般流程一、物料请购、采购程序2、采购订货方式订单订货搜集信息1、采购的一般流程一、物料请76进货量（生产量）=需求量+安全库存-现有库存-已订未到量安全库存=紧急订货所需时间内的需求量月份需求预测安全库存现有库存在途量采购量实际需求11000套20040020060060021000套200600200400100031200套20020020041000套200200如何通过合理确定采购批量将库存控制在最低水平？二、如何制定采购计划1、采购数量确定月采购数量确定进货量（生产量）=需求量+安全库存-现有库存-已订未到量安全77远期采购批量与预测库存、需求预测1）（M+N）月采购量=（M+N）月需求预测+标准库存量-（M+N-1）月预测库存2）（M+N-1）月预测库存=（M+N-2）月实际库存+（M+N-1）月采购计划量-（M+N-1）月需求预测。3）M月预测库存=（M-1）月实际库存+M月采购计划量-M月需求预测。式中：M：——计划制定月N：——采购周期标准库存：实际库存量：计划制订月的上月31日的实际库存。需求预测：按销售部下达的最新计划，每月更新。需提供的相关的文件资料：A、采购周期表B、销售计划C、标准库存D、31日库存远期采购批量与预测库存、需求预测1）（M+N）月采购量=（M78

紧急订单

供货商脱期

超出预算的损耗

产品设计临时改变

库存记录不正确

资金流转问题

人为疏忽

特发事件（1）物料短缺八大原因2、物料跟催紧急订单（1）物料短缺八大原因2、物料跟催79规范图样和采购文件的要求。选择合格的供应商。品质保证协议验证方法协议解决争端协议进货验证控制采购记录。（2）确保供应商准时交货的七个关键：规范图样和采购文件的要求。（2）确保供应商准时交货的七个关键80（3）如何预防供应商延期交货1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商（3）如何预防供应商延期交货1）在下单后，定期打电话去厂商询81（4）供应商准时交期管理十种方法计划审核法生产会议逼迫法实绩管理法盯人逼迫法分批采购法量购批入法责任赔偿法进度表监控法预警法:3~5日管理,出货提示法异状报告法（4）供应商准时交期管理十种方法计生实盯分量责进预警法:3~82第五部分工厂内部物流供应链优化

第五部分83一、如何推进二十一世纪的最新生产方式

——批量客户化生产批量客户化生产的内涵销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本一、如何推进二十一世纪的最新生产方式批量客户化生产的内涵84二、如何搞好产销协调与订单处理1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部门沟通。销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC沟通。二、如何搞好产销协调与订单处理1、构建生产与销售组织及部门之852、有效的产销链接方式（1）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致销售计划变动幅度的控制产能分析定量化品质水平分析定量化设备故障率分析及修复周期定量化瓶颈物料采购周期标准化库存水平标准化最小批量标准化2、有效的产销链接方式（1）销售计划、生产计划、出货计划如何86会议宗旨：产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。资料准备：报告内容：（2）定期产销协调会议制度上一周产量报告。产量差异原因及分析报告。下一周生产预定活动状况及协调事宜。业务动态报告及协调事宜。协调总决议案之报告。会议宗旨：产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产销配871、如何确定紧急订单接受范围（1）产能三、紧急订单的处理如何根据销售计划进行有效产能定量化分析计划标准工时工作时间目标设备良好率物料在线合格率切换有效产能100080%90%100%1次(100%)

100080%90%99%2次(95%)

100080%90%98%3次(90%)

（2）设备完好率（3）采购周期与瓶颈（4）作业人员1、如何确定紧急订单接受范围三、紧急订单的处理如何根据销售计882、不可处理紧急订单应对技巧产能无法达到物料采购周期不够特殊技术要求技巧：引导客户推迟交货或分批交货3、可处理紧急订单应对技巧检讨避免组织不协调造成的紧急订单确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。预留3％～5％的产能以应付急需。利用半成品、成品修改。利用加班支援等内部协调方式处理。利用外包、调货等外部资源。采用分批交货、产品修改等客户协调方式。2、不可处理紧急订单应对技巧3、可处理紧急订单应对技巧89四、如何解决交期延误的问题预测不准，生产计划变动频繁物料质量不稳定设备故障产品不合格BOM更改频繁过多切换，产能未得到最好利用产品品种过多，缺乏标准化质量缺乏标准，验收工作不顺利部分产品缺货库存数据不准确1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题四、如何解决交期延误的问题预测不准，生产计划变动频繁1、目前902、消除交期延误的六大措施加强信息沟通引导客户预警产能瓶颈建立库存，跟踪到货与配套情况强化质量管理预备外部资源2、消除交期延误的六大措施91五、如何构建高效的物流供应链运作体系

——三个一体化管理（1）应对多变的市场需求迫切需要企业生产物流管理一体化（2）传统生产计划与物料控制三大问题

物流一体化的目标：系统优化、信息共享、降低成本、快速反应主生产计划与作业计划分离，主生产计划对生产作业控制不力。仓库库存与车间库存控制分离，物料部门对生产现场物料控制不力。仓储物料管理与生产现场物料管理分离，仓储部门与生产部门物料交接效率低，仓储部门服务水平低，生产现场物料控制不力。（一）传统生产计划与物料控制方式存在的弊病五、如何构建高效的物流供应链运作体系（1）应对多变的市场需求92（二）三个一体化管理

所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归PMC。生产作业计划员归属PMC管理，但工作地点不变。即生产计划员由原归属制造部门变为归属PMC。不改变其工作职责，只改变其归属。（2）主生产计划与生产作业计划管理一体化意义：转化计划员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化。有利于强化销售、采购、计划部门的协调；有利于强化生产计划执行力度，有效控制在制品和成本库存。（1）主生产计划与生产作业计划管理一体化的概念1、主生产计划与生产作业计划管理一体化（二）三个一体化管理所谓主生产计划与生产作业计划932、物料库存的一体化管理（1）如何进行仓库与生产现场物料的全过程控制概念

——跟踪库存信息与控制物料消耗的新思维

所谓仓库与生产现场物料的全过程控制，就是无论仓库物料还是生产现场物料，都是库存得组成部分，只要未生产出成品，物料未被消耗，库存就没有减少，生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程，而库存并未变化。目前采用SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时，通过BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。（2）仓库与生产现场物料的全过程控制的意义

传统库存的概念是指仓库的库存，在实际运作中，而物料进入制造部门后，物料进入生产成本，由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算，也不利于对物料的监管。2、物料库存的一体化管理（1）如何进行仓库与生产现场物料的全943、仓储与生产现场物料一体化管理（1）仓储与生产现场物料管理一体化的概念所谓仓储与生产现场物料管理一体化管理就是仓储管理延伸到生产现场。即由传统的生产领料或仓储送料向配送转化。传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低，物流不畅。仓储与生产现场物料管理一体化管理通过改变车间材料员的归属关系，即归属仓储员与车间材料员同归属物流部，材料员的工作职责与地点不改变。3、仓储与生产现场物料一体化管理（1）仓储与生产现场物料管理95（2）仓储与生产现场物料一体化管理意义转化材料员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化；有利于强化物流为生产服务；有利于监督物料生产消耗和浪费；实行配送上线，有利于减少物料交接、点数作业环节，提高作业效率。有利于控制生产物料占用。（2）仓储与生产现场物料一体化管理意义转化材料员的立场，由原961、JIT物料与非JIT物料的概念及其管理要求（1）JIT物料及物流程序JIT物料:指供应商根据主装企业的生产计划和生产进度,提前将物料送到分装区，这种物料称为JIT物料，同步化供货是JIT供货的最理想的方式。JIT物料一般包括体积大、笨重的、易碎的、易变质的物料，如包材、板金件、玻璃、车桥等。一般适合就近供应商供货。六、实施配送制需要解决的几个具体问题1、JIT物料与非JIT物料的概念及其管理要求JIT物料:指97（2）JIT物料物流程序供应商按计划供货分装区域待检免检合格否分装生产作业计划生产排序配送作业看板电子标签计划生产装配空箱回收（2）JIT物料物流程序供应商按计划供货分装区域待检免检合982、非JIT物料的概念及物流运作程序非JIT物料：指进入仓库储存的物料。一般包括进口物料或远距供应商供货的物料。目前，不少企业要求供应商采用VMI方式供货。案例分析：美的空调实业家电事业部通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。3、开架（超市）物料的概念及其管理要求案例分析：厦门ABB低压电器建立物料超市，降低物流作业成本、提高效率的成功案例分析。4、VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求案例分析：安徽滁州博西华制冷对供应商寄售库存的管理经验介绍。2、非JIT物料的概念及物流运作程序99七、物料配送运作1、领料方式、送料方式向看板配送方式转化领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。配送方式：仓库根据生产作业计划和看板，及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利控制车间物料占用。配送方式，采用拖车或人工发送。拖车与叉车不同，具有经济性（拖车几万元，叉车30万元以上）、安全性、高效率（可挂几节）、占通道小。七、物料配送运作1、领料方式、送料方式向看板配送方式转化领料100我们期待与您进行更深入的沟通与交流！

谢谢大家！我们期待与您进行更深入的沟通与交流！谢谢大家！101采购成本控制与供应链管理

讲师：翟光明

中华人民共和国北京上海广州香港北京采购成本控制与供应链管理讲师：翟光明中华人102第一部分金融危机环境下采购与供应链管理面临的问题和挑战

第一部分103一、目前生产企业采购与供应链管理面临的十大挑战全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空前激烈，部分外向型企业面临生存危机。部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。一、目前生产企业采购与供应链管理面临的十大挑战全球金融危机，104二、全球金融危机给企业带来难得的机遇1、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从卖方市场向买方市场转化。2、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问题。3、原材料和能源价格下降，使供应商产品成本明显降低，物料降价成为必然趋势。4、打破垄断，获得长期优质资源。5、整合供应商资源、改变供货模式和游戏规测。6、强化供应商管理，提高供应商服务水平。7、解决供应商长期存在而得不到解决的问题二、全球金融危机给企业带来难得的机遇1、全球金融危机，导致能105三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。直接材料$55其他费用$44利润

$11—————销售额

$110$降低采购成本对利润之贡献直接材料$49其他费用$40利润

$11—————销售额$100直接材料$50其他费用$40利润$10—————销售额$100降低成本2%成本三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$1106四、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的4大误区第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购管理观念的4大创新第一大创新：采购是增加利润的途径第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大创新：采购部门是参与决策部门第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢四、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的4大107销售采购项目采购计划设计跨部门关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的

采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量项目实施计划项目实施质量控制同步采购供应商早期介入同步开发与供货客户生产客户关系管理CRM2、供应商管理与跨部门协作销售采购项目采购计划设计跨部门要搞好一个部门工作单靠自身力量108制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC不准供货不及时缺货设计与采购沟通不良周期长需求个性化强质量标准与检测手段差异客户满意度低技术更新快物流不畅积压制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC不准供货不及时109（1）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！（1）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益任何部门要有所110需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。产品编码不规范，质量标准描述不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。（2）跨部门协作不良带来的问题需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人111采购部门工作重心定位不当采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购人员对于采购需求习惯于被动接

受，缺少主动参与“采购人员千辛万苦的努力，不如技

术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力采购工作缺乏科学的绩效考核（1）采购部门定位不当——采购充当灭火队四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1．机构设置与采购功能定位采购部门工作重心定位不当（1）采购部门定位不当——采购充当灭112采购人员为何会成为灭火队员？资料来源：美国采购管理协会大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等少部分时间花在战略采购与降低成本工作上。采购人员为何会成为灭火队员？资料来源：美国采购管理协会大部分113（2）采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义商务与物流功能分离80年代90年代21世纪供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理供应开发资源组织采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织（2）采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义114（3）传统采购与物流组织机构框架利弊分析1）商、物合一的采购组织机构框架副经理供应部经理市场部经理制造部经理质保部经理物料供应计划物料仓储管理生产计划制造车间外购外协成品仓库采购利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调（3）传统采购与物流组织机构框架利弊分析1）商、物合一的采购1152）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划生产车间生产车间生产车间成品仓库计划资源管理物流利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理物料仓库订单业务跟催业务进货关务供应商开发供应商管理与评估运输与配送2）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理采购部经理生产与物116副总经理供应商开发部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划质量组技术组生产车间生产车间生产车间计划资源管理3）商务型的采购组织机构框架订单业务跟催业务进货利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善和过程控制有利采购规范和风险控制成品仓库物流物料仓库关务运输与配送副总经理供应商开发部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理117

采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。计划部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本将质量检验前推（4）采购与物流分离的构架下的物流运作采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应118雪津啤酒物流程序销售部生产计划与控制科1）生产计划2）零件明细表配套计划科根据1）2）5）6）制定4）配套计划物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检国内配套厂分类储存采购部5）框架协议根据1）2）及车间领料单送货不合格隔离不合格合格生产车间根据1）2），限额供料或送工位工废料经质保部确认，报废隔离，办理补领手续。订单财务科核算成本办理付款银行不符合符合废品、废料质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货6）7MRP5）雪津啤酒物流程序销售部生产计划与控制科配套计划科物料仓库待检119：对内需求协调功能前期参与客户需求分析推进标准化，优化产品结构参与价值工程分析，不断降低采购成本规范请购、采购、供应、验收业务运作（1）采购（Purchasing)的定义2、强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。

Sourcing（供应商开发）必须解决两大问题：前期参与客户需求分析（1）采购（Purchasing)的定120采购前期参与产品开发

——研发与采购的互动共识减少零件数量提高零件的互换性普及零件的标准化价值工程分析突出质量要求同时降低采购成本1.

对品质、安全性与性能采取较严谨的要求标准2.

使用理想的材料3.

对成本的关心有限4.

对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5.

对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6.

对产品品质抱持概念抽象的眼光7.

选择所需的材料8.

关心产品的整体设计1.

对品质、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2.

使用适当的材料3.

寻求最低的总成本4.

最关心材料是否需要时可以取得5.

对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.

对产品品质抱持一般性的眼光7.

对材料的成本斤斤计较8.

关心及时供货与供货商关系Purchasing采购Design研发关注点关注点采购前期参与产品开发

——研发与采购的互动共识1. 对品质、121如何避免采购与技术、质保部门沟通不良，导致处理验收问题出现分歧提供详细技术要求和质量检验标准，做到可操作性和可衡量性指定品牌（不得指定渠道）封样，且明确误差范围提供检验工装如何避免采购与技术、质保部门沟通不良，导致处理验收问题出现分122处理验收分歧，避免影响生产的途径：让设计部门认可让客户认可挑选或返工让步接收紧急放行替代处理验收分歧，避免影响生产的途径：让设计部门认可123从“价值”的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：有没有需要采购这个项目?（要满足的是什么）采购此项目可能预期得到什么价值或效益？需要的数量是多少?（太多或不足都不好）所需要的品质是什么?（太好或太差都不是）需要的时机?（太早或太晚都不对）有没有替代方案?有没有另一个供应来源?是否可换另一个材料）采购过程所发生的作业是否具有价值和风险?产品价值分析与价值工程（VA/VE）从“价值”的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：有124如何推进零件标准化，降低采购成本1）零件标准化与降低成本整合需求，形成批量通用性，降低库存BOM简化，操作效率提高物流操作效率提高如何推进零件标准化，降低采购成本1）零件标准化与降低成本125供应商开发、评估与过程管理新品引进与招商旬价、议价与签约资源市场动态、预测与采购决策全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作提升采购谈判能力供应链建设和优化。对外商务功能供应商开发、评估与过程管理126Buyer——购买制定采购计划搞好库存分析与控制根据销售需求下定单与催货衔接到货事宜处理退换货业务搞好采购核销业务Buyer——购买制定采购计划127定义战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序减少成本需求管理利用购买力产品/服务规格合理化合作程序改进外购减少品种数实现零件标准化比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商实行集中采购减少供应商数目定义标准规格简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计实施物料需求与供应信息共享机制检验与物流外包强化核心业务，实施生产业务外购3、供应商开发需要建立战略采购思维定义减少成本需求管理利用购买力产品/服务规格合理化合作程序改128供应商开发与管理的认知采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(Adversari