供应链管理课件

供应链管理-II柳学信xuexinliu@

首都经贸大学工商管理学院供应链管理-II柳学信1本章内容供应链整合供应链管理战略与技术JITECRQRPostponementEOSERP本章内容供应链整合2供应链整合(SupplyChainIntegration)供应链整合的挑战是如何进行供应链的整合活动，期使企业能够改善营运绩效，包括降低成本、增加服务水平、减少牛鞭效应、有效善用资源，以及能够快速反应市场所带来的变化。这些挑战需要将供应链的前端－顾客需求－整合到供应链的后端－生产与制造。供应链整合(SupplyChainIntegration3供应链整合的机会和挑战推式基础供应链、拉式基础供应链，以及推式–拉式基础供应链等不同策略撮合产品及产业与供应链策略配合的架构需求驱动的供应链策略因特网对供应链整合的影响有效的配销策略供应链整合的机会和挑战推式基础供应链、拉式基础供应链，以及4信息的重要性信息在供应链整合上扮演一个重要且关键的角色。在某些情形下，供应链必须设计来取得这些信息。在其它情形下，供应链策略必须设计来善用已存在的信息。在多数情形下，必须设计一个昂贵的网络以弥补信息不足的问题。信息的重要性信息在供应链整合上扮演一个重要且关键的角色。5推式、拉式与推式－拉式系统供应链通常会被归为推式(push)或拉式(pull)的系统这个起源可能来自于1980年代的制造改革，当时制造系统被分为这两大类。在最近几年，许多公司开始采用一种以推式–拉式(pushandpull)为基础的供应链混合模式。推式、拉式与推式－拉式系统供应链通常会被归为推式(push6PushStrategies-推式供应链Productiondecisionsbasedonlong-termforecasts生产预测是以长期的预测为基础Orderingdecisionsbasedoninventory&forecasts通常制造商以从零售商那里收到的订单来预测顾客需求推式基础供应链会花较长的时间反应市场的变动此外，牛鞭效应导致了资源的未充分利用，因为规划及管理变得更加困难Thebullwhipeffect:牛鞭效应Excessiveinventory：库存增加Excessiveproductionvariability：生产波动型增加Poorservicelevels：服务水准降低PushStrategies-推式供应链Productio7

“推式”策略生产基于预测会产生什么问题？对需求变化的应对能力较低产品过期销毁的风险高牛鞭效应:冗余库存冗余的生产能力较差的服务水平

“推式”策略生产基于预测8PushStrategies推式供应链制造商如何决定产能：如果产能是以高峰需求为依据，那代表大部份的时间制造商的昂贵资源将被闲置；若产能是以平均需求为依据，那代表在高峰状态时，制造商将会需要额外且昂贵的产能；在一个以推式为基础的供应链中，我们通常可以发现运输成本提高，存货水平上升及／或高的制造成本，都是紧急的生产转换(Changeover)所导致的。PushStrategies推式供应链制造商如何决定产能9PullStrategies拉式供应链生产和配销是以需求为导向，因此生产是以实际顾客需求，而非以预测资料为依据。公司在真正的拉式系统中是不需持有任何存货，并且只要针对特定订单作出响应即可。

为达到上述目的，供应链采用快速信息流动机制来传输顾客需求给供应链中的不同成员(如POS资料)。PullStrategiesresultin:Reducedleadtimes(betteranticipation)：提前期缩短(预测)Decreasedinventorylevelsatretailersandmanufacturers：库存降低Decreasedsystemvariability：系统的波动性降低Betterresponsetochangingmarkets：对市场变化的适应PullStrategies拉式供应链生产和配销是以需求10“拉式”策略生产由需求来拉动生产与分销基于客户的真实需求能够满足客户的个性化订单“拉式”策略还可以:减少零售商与制造商的库存水平减少供应链的变动性更好地对市场变化做出反应但是:很难产生规模经济并非在任何情况下都适用“拉式”策略生产由需求来拉动11PullStrategies拉式供应链在一个拉式供应链中，当与一个相同对等的推式基础系统相比，我们通常可以看到系统存货水平的大幅减少、管理资源能力的增强与系统成本的下降。当leadtime很长，以至于响应需求信息息是不切实际时，拉式供应链通常较难达成。PullStrategies拉式供应链在一个拉式供应链中，12案例:-<丰田的四轮驱动之道>假设你发现了一项很不错的互联网服务，可以按优惠的折扣价买到送货上门的乳制品。美中不足的是，你得先在网上注册，指定每种商品的每周订购量；送货时间不能确定，只能保证在周中的某个时候送到。你于是订购了一周所需的鸡蛋、牛奶和黄油。但由于不清楚产品什么时候送到，你还是不得不在冰箱里存好足够一星期吃的各种乳制品，免得哪天饿肚子。这就是推动式存货管理方法（Pushsystem）的例子。又假设网络服务供应商将服务升级，为你提供一个无线设备，上面有每种乳制品的按钮。当你喝完一瓶牛奶的时候，就按下相应的按钮。第二天，供货商将会送上一瓶新的牛奶以补充喝完的部分。这是拉动式存货管理方法（Pullsystem）的一个例子。你只在需要的时候收到产品，而供货商根据客户的实际需求来采购商品。案例:-<丰田的四轮驱动之道>假设你发现了一项很不错的13案例:-<丰田的四轮驱动之道>运作良好的超市就是采用拉动式管理方法的。虽然超市有存货缓冲，但不是根据计划来采购商品作为存货缓冲，而是看客户购买了什么商品，并在商品缺货之前进行补充。同样的，丰田生产体系也不片面追求零存货，它靠的是通过拉动式管理方法不断补充的原材料“储备库”。案例:-<丰田的四轮驱动之道>运作良好的超市就是采用拉14推－拉式供应链从推式系统(根据预测决定生产)变化到拉式系统。开始供应链根据长期预测生产，最终要根据顾客需求进行。推－拉式供应链从推式系统(根据预测决定生产)变化到拉式系统15推－拉式供应链在一个以推–拉式为基础的供应链策略中，供应链的一些阶段─尤其是前期，是采用推式策略；而其它阶段则采用拉式策略。推式与拉式策略间的界面则称之为推–拉边界(Push-PullBoundary)。在供应链时间线上，开端是未经加工的物料采购所耗的时间，末端是响应顾客订单的时间推–拉界线与时间线的交点代表从使用一个策略来管理供应链(通常是推式策略)，改成另一个不同的策略来管理供应链(通常是拉式策略)。推－拉式供应链在一个以推–拉式为基础的供应链策略中，供应链16

一个新的供应链范式由“推式”系统...生产基于预测…转变到“推-拉”系统在供应链的上游部分（Initialportionofthesupplychain）的生产基于长期的预测数字比如，零部件的库存设置基于预测供应链的最末环节基于顾客的实际需求。比如，最终成品的组装基于顾客的实际订单。

一个新的供应链范式由“推式”系统...17TheSupplyChainTimeLinePush-PullBoundary推－拉边界PUSHSTRATEGY推式战略PULLSTRATEGY拉式战略LowUncertainty不确定性低HighUncertainty不确定性高Customers顾客Suppliers供应商TheSupplyChainTimeLinePush18ConsiderTwoPCManufacturers

两个计算机制造商BuildtoOrder根据订单生产Forecastdemand预测需求Buyscomponents购买部件Observesdemand得到需求Assemblescomputers组装电脑Meetsdemand满足需求Apush-pullsystem推－拉系统BuildtoStock根据库存生产Forecastdemand预测需求Buyscomponents购买部件Assemblescomputers组装电脑Observesdemandandmeetsdemandifpossible可能时，得到并满足需求Atraditionalpushsystem典型推式系统ConsiderTwoPCManufacturers

19供应链与产品配合的矩阵式架构低高需求不确定(DemandUncertainty)拉式(Pull)推式(Push)规模经济(EconomicsofScale)I电脑II家具IV书＆CDIII食品杂货拉式(Pull)推式(Push)低高供应链与产品配合的矩阵式架构低高需求不确定拉式(Pull)20合适的供应链策略拥有较高需求不确定性会造成供应链倾向实施以实际需求为基础的拉式策略。较低需求不确定性会使供应链倾向实施以长期预测为基础的推式策略。RawMaterialCustomersPullPushLowUncertaintyLongLeadTimesCostMinimizationResourceAllocationHighUncertaintyShortCycleTimesServiceLevelResponsiveness合适的供应链策略拥有较高需求不确定性会造成供应链倾向实施以21Push-PullBoundaryPush-PullBoundary22定单（需求的确认）驱使货物的流转，但基于不同的生产策略，它们可能立即，也有可能不立即促使生产。三种生产模式:按定单如波音;按库存生产;与按定单装配(Assembletoorder)如DELL,即在需求产生之前已经有了半成品,但最终的装配是收到定单以后。不同策略的选择对供应链系统产生巨大的影响：库存与预测。比如按定单生产的策略中预测的作用就不是那么重要，虽然从长期来看，预测对生产能力的设定依然重要。现实中,每条供应链都是推与拉的混合体区分供应链管理的所有权边界,内部与外部供应链.内部更平稳。定位“推拉”的边界—结论定单（需求的确认）驱使货物的流转，但基于不同的生产策略，它们23供应链管理策略－JIT精益生产（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。供应链管理策略－JIT精益生产（Just－in－time，J24何谓精益生产方式Lean

Production精益生产

1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。

JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。

何谓精益生产方式LeanProduction精益生产25

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustIn

Time适品·适量·适时JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要26不同力量主导的生产方式比较项目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交货期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛……安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力……快速应变随时满足不同力量主导的生产方式比较项目生产企业主导消27项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产28精益生产追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故精益生产追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费297个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定

·经济批量

·物流方式JIT·生产计划标准化

·作业管理

·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里

·探求必要库存的原因

·库存规模的合理使用

·均衡化生产

·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除

·整体能力协调

·拉式生产彻底暴露问题

·流程路线图7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零多品种切307个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”

·三不主义

·零缺陷运动

·工作质量

·全员质量改善活动

·自主研究活动

·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多

·效率管理

·TPM全面设备维护

·故障分析与故障源对策

·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料

·同步化、均衡化

·生产布局改善

·设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零质量低级317个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多

·安全第一

·5S活动

·KYT危险预知训练

·定期巡查

·安全教育活动

·安全改善活动与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零安全忙于32供应链管理策略－ECR有效客户反应(ECR)是指在商品分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商和供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个供应链体系的运作成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。供应链管理策略－ECR有效客户反应(ECR)是指在商品分销系33供应链管理策略－ECR20世纪60-70年代，美国食品杂货百货业竞争主要在生产厂商之间展开，竞争重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销。在零售商和生产厂商的交易关系中，生产厂商占支配地位。进入80年代以后，在零售商和生产厂商的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家的自由品牌(PB)、供应链效率和POS系统。在供应链内部，零售商和生产厂商之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家品牌(PB)和厂家品牌(NB)占据零售商商店货架空间的份额展开激烈竞争，这种竞争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且使力量较弱一方的利益受到极大的损害。为了协调和优化供应链，ECR产生了。供应链管理策略－ECR20世纪60-70年代，美国食品杂货百34供应链管理策略－ECRECR是由供应商和分销商等供应链组成各方相互协调和合作，以更低的成本，更好、更快地以消费者需要为目的的供应链管理系统。其有如下特征：管理意识的创新供应链整体协调涉及范围广泛优化供应商、分销商以及零售商之间关系供应链管理策略－ECRECR是由供应商和分销商等供应链组成各35ECR的构成要素ECR构成要素:有效新产品导入(EfficientNewProductIntroduction)有效促销(EfficientPromotions)有效商店空间管理(EfficientStoreAssortment)有效商品补充(EfficientReplenishment)ECR的构成要素ECR构成要素:36供应链管理策略－ECR有效客户反应必须：联合供应链上各成员改善供应链中业务流程，使其最合理有效；以较低成本使业务流程自动化，进一步降低供应链的成本和时间；将条码技术、扫描技术、EDI和

POS系统集成起来，在供应链企业之间建立一个无纸信息处理和业务运作系统，确保产品连续不断地由供应商流向最终客户，同时信息能在供应链中循环流动，这样，保证向客户提供优质的产品，给企业传递准确及时的信息。供应链管理策略－ECR有效客户反应必须：37供应链管理课件38供应链管理策略－ECR有效客户反应的指导原则:1)以较少的成本为供应链上的客户提供更好的产品、更好的库存服务和更多的便利服务。2)由相关的商业带头人启动有效客户需求。3)利用准确、及时的信息支持生产及物流政策，这些信息以EDI方式在贸易伙伴间自由流动。4)采用标准工作措施和回报系统，该系统标识出潜在回报，促进公平分享回报，达到整个系统有效性。5)

确保客户能随时获得所需商品。供应链管理策略－ECR有效客户反应的指导原则:39供应链管理策略－ECR如何实施ECR:谨慎选择合作伙伴创造变革氛围增加信息技术投资实施策略：计算机辅助订货连续补货程序交接运输建立产品、价格和促销数据库供应链管理策略－ECR如何实施ECR:40实施ECR的原则以较少的成本，不断致力于向食品杂货百货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更优的库存服务以及更多的便利服务。ECR必须由相关的商业带头人启动。必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策。产品必须在从生产、包装直至流动到最终客户的购物篮为止的整个商品移动过程中不断产生最大的附加价值，以确保消费者可以及时获得所需要的商品。必须采用通用一致的工作措施和回报系统。该系统注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。实施ECR的原则以较少的成本，不断致力于向食品杂货百货供应链41QuickResponse快速反应(quickresponse,QR)是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QuickResponse快速反应(quickrespo42快速反应战略－QuickResponse快速反应的目的在于减少原材料到消费者的时间和整个供应链上的库存，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。信息技术的发展特别是EDI、条码及POS系统的应用，使之成为可能。QR的重重点是对消费者需求作出快速反应。其具体策略有待上架商品准备服务(FloorReadyMerchandise)、自动物料搬运(AutomaticMaterialHandling)等。快速反应战略－QuickResponse快速反应的目的在于43快速反应系统产生的背景快速反应最早是美国纺织品供应商、服装生产商以及销售商开发的整体业务概念。20世纪70到80年代，面对国外进口商品的激烈竞争，美国纺织业和服装业在寻求法律保护的同时，也加大现代化设备的投资，到80年代中期，上述两个行业是通过进口配额系统保护最大的行业，纺织业也成为美国制造业生产率增长最快的行业。尽管上述措施获得了明显成效，但国外服装、纺织品对美国市场的渗透却继续增强。这些行业的企业家认识到必须寻找别的方法以重新取得在服装生产上的领先地位。QR于是产生了。快速反应系统产生的背景快速反应最早是美国纺织品供应商、服装生44快速反应系统的发展以前，供应链上的各企业往往单独发挥作用，对其伙伴的业务不感兴趣，信息也不共享。随着竞争的加剧，经营者都认识到要改进自己的业务系统，提高服务质量，但很少考虑自身系统的改革会给相关伙伴带来什么影响。20世纪90年代前后，在强大的市场压力面前，一些优秀企业开始重新评估和重构其业务方式，从而引发供应链物流和信息的重组。人们对供应链的优化从单纯的技术解决方案转变为重组经营管理方式和与贸易伙伴的全面密切合作。快速反应系统的发展以前，供应链上的各企业往往单独发挥作用，对45QR实施实施QR成功的条件1991年，Blackburn在对美国纺织服装业QR研究的基础上总结出QR成功的5项条件，这也是QR的主要特征：①必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织结构。②必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。③必须与供应链各方建立战略伙伴关系。④必须改变传统企业对商业信息保密的做法。⑤供应商必须缩短生产周期，降低商品库存。QR实施实施QR成功的条件46QR实施要点缩短前置期，降低物流成本例如，一般的汽车制造从设计开始，然后把制好的工程图交给配件厂，最后将方案提交给流水线制成实体模型。这种方式因其低质量和前置期很长而引起消费者的不满，Rover公司决定利用

Rover800将设计和制造结合在一起，以加快生产成品的速度，并在到达装配线前尽量减少错误。Rover800在

2年内便设计并试制成功，而原来的车型则要

39个月的前置时间。QR实施要点缩短前置期，降低物流成本47QR实施要点缩短周转期，加快物流速度越来越多的公司发现加快物流速度可用较低的成本获得较多利益。北美最大医药产品分销商McKesson将其计算机系统与1.5万个药品零售商互联，将其订单直接传人订单管理系统中心，当需要时，系统会考虑到前置期，自动识别进货需要，并从供货商那里增加订货，结果该分销商不但为该行业提供了高水平的服务，其库存周转期之短也降到同行业最低水平。QR实施要点缩短周转期，加快物流速度48QR实施要点缩短调整时间，满足客户需求所谓调整时间是指从一种数量水平变为另一种数量水平的时间间隔。如果调整时间能被缩短到接近于零，满足客户的多方面需求将不成为问题。在降低调整时间的技术上，日本已领先一大步。“一分钟调整”是日本许多厂家的目标，日本企业的管理部门和生产车间把大部分注意力放在降低调整时间的方法上，有时是采用新技术，但更多时候是对日常思维提出疑问来获得更快调整的思路和方法。QR实施要点缩短调整时间，满足客户需求49实施QR的好处通过实施这些技术，零售商和供应商可以及时有效地跟踪顾客需求，加快订货速度、提高供货能力、增加销售额并得到其他收益。包括百货商店、大型综合超市和专门店在内的很多企业已经从快速反应系统中获得了收益：销售额增加了，削价损失降低了，库存的周转速度加快了，经营费用降低了，更重要的是提高了市场份额。快速反应的广泛运用、所获得的巨大进步及其在商业部门日益增大的渗透率都表明了快速反应巨大的发展潜力。实施QR的好处通过实施这些技术，零售商和供应商可以及时有效地50实施QR的好处QR信息技术可以跟踪销售和库存商品的详细信息增加销售额减少削价损失降低购销费用降低配送费用降低管理费用降低库存利息实施QR的好处QR信息技术可以跟踪销售和库存商品的详细信息51供应链管理课件52快速反应的应用和发展快速反应的应用和发展53延迟战略-Postponement延迟策略是指供应链上顾客化(customized)活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客价值。延迟战略在TexasInstruments、Dell等企业实施，并取得了巨大效益。在我国目前仅有海尔、神龙汽车、上汽集团等少数企业在推行这种经营理念。延迟战略-Postponement延迟策略是指供应链上顾客54延迟制造延迟战略是一种为适应大规模定制(MassCustomization)生产而采用的战略。解决大规模定制生产中成本和速度两大问题，使总成本受控的同时，实现产品多样化，快速地满足个性化需求的需要。核心内容：在生产制造过程中，利用延迟技术推迟定制和物流活动的时间，并采用模块化设计的思想，尽量采用标准化的模块、零部件和标准的生产环节，减少定制零部件、定制模块的数量和定制环节，使之在不同产品需求中，相同程序制作过程尽可能最大化，而定制需求或最终需求(体现个性化需求的部分)的差异化过程尽可能被延迟。延迟制造延迟战略是一种为适应大规模定制(MassCusto55延迟制造延迟制造是延迟战略的一种综合运用:接受订单时才进行最终制造或加工活动(时间延迟)在最终制造或加工活动的前一个环节集中库存(位置延迟)产成品和服务的本地化、顾客化(形式延迟)延迟制造延迟制造是延迟战略的一种综合运用:56延迟制造延迟制造基本思路是尽量使产品保持中性状态(标准化)，以实现标准部件规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，同时使顾客化活动更接近顾客，增加应对个性化需求的灵活性，且缩短提前期。延迟制造优势在于能够实现供应链的“一低两高”(低库存成本、高运作效率、高顾客价值)的目标。延迟制造将最终制造活动定位在配送渠道，并对市场信号做出快速响应。延迟制造延迟制造基本思路是尽量使产品保持中性状态(标准化)，57延迟战略定位延迟战略将供应键分为推动和拉动两阶段。推动阶段(通用化过程)是所有客户需求的产品都要经过的流程部分，按照长期预测进行生产和运送基本功能单元，从事通用的零部件生产组装，以推动方式经营为主。拉动阶段(定制化过程)是供应链流程的后段制程过程，从事产品差异化生产，对产品特殊功能单元进行生产、装配、包装及运送，以拉动方式经营为主。延迟战略定位延迟战略将供应键分为推动和拉动两阶段。58延迟战略定位推动与拉动的结合面称为分离点(CustomerOrderDecouplingPoint)。分离点(CODP)前的活动由预测需求驱动，一般面向全球性市场，产品标准化、中性化，实行大批量、规模化生产，生产效率高分离点后的活动由顾客订单驱动，一般面向地区性市场，且产品具有个性化、柔性化的特点，实行小批量加工处理，单位产品的加工成本较高。延迟战略定位推动与拉动的结合面称为分离点(Customer59延迟战略定位分离点位置越靠近顾客，延迟活动规模越小，顾客化活动复杂程度越低，快速响应能力越高。由于顾客化程度低，产品品种较少，企业柔性较小，应对个性化需求能力不强。在需求多样化趋势明显增强的今天，产品柔性是决定企业生存和发展的关键因素，因此分离点及延迟策略定位必须把企业柔性放到极其重要的位置。延迟战略定位分离点位置越靠近顾客，延迟活动规模越小，顾客化活60延迟战略定位随着分离点位置向下游移动，延迟水平、顾客化程度、产品柔性下降，标准化程度、库存成本、生产效率、快速响应能力上升。为了提高供应链的整体绩效，分离点位置一般定位在中游，这意味着上游进行预测驱动的规模化生产，在中、下游进行订单驱动的顾客化制造活动。Lampel和Mintzberg认为，一系列标准化和顾客化程度不同的策略形成了一个连续统一体，在统一体的两端是两个极端策略，即完全标准化和完全顾客化。统一体中每一种策略都可能在供应链上被采用，但其定位趋向于统一体的中部即标准化与顾客化折中策略。这种策略就是部件制造标准化，组装和配送顾客化，即延迟组装策略。延迟战略定位随着分离点位置向下游移动，延迟水平、顾客化程度、61如何实施延迟战略实施延迟战略增加了供应链管理的复杂性。供应链中物流、信息流和资金流的协调供应链中供应商、制造商、分销商、零售商等具有不同目标的主体之间协调优化产品和工艺设计，寻找最佳延迟边界建立集成化的信息共享系统建立集成物流系统如何实施延迟战略实施延迟战略增加了供应链管理的复杂性。62延迟战略与3PL3PL的延迟化业务主要有两种：大众化业务。面向大多数顾客，与仓储、运输功能联系比较紧密的顾客化业务。如包装、贴签等。优点是投资少，运作比较容易。缺点是增值功能不强，顾客化程度低，敏捷性不高。特殊业务。面向少数特殊顾客，复杂程度比较高的顾客化业务。如组装、功能附加等。优点是增值功能强，顾客化程度高，顾客对产品具有很强的依赖性和忠诚度。缺点是需要对延迟化业务专用的设备进行投资，对制造商的依赖性较强，投资风险较大。需要3PLProviders与制造商建立相互信任的合作关系。延迟战略与3PL3PL的延迟化业务主要有两种：63供应链管理技术：案例分析Dell+联想供应链管理技术：案例分析64电子订货系统EOS电子订货系统(ElectronicOrderingSystem)是指将批发商、零售商所发生的订货数据输入到计算机，即刻通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发商、商品供货商或制造商处。EOS并非单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。EOS在零售店的终端利用条形码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端上输入订货材料；利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货发票，并根据传票，同时开出拣货单，实施拣货，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列与销售了。电子订货系统EOS电子订货系统(ElectronicOrd65EOS流程EOS流程66EOS构成EOS构成67企业资源计划-ERP企业资源计划(enterpriseresourceplanning)是一种基于企业内部供应链管理思想的系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，如生产、营销和财务系统等，对这条链上的所有环节，如订单、采购、运输和分销等进行综合管理。ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ(ManufacturingResourcesPlanning-制造资源计划)基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。企业资源计划-ERP企业资源计划(enterprisere68ERP—企业资源计划

80ERP概念和原理

ERP

客户、供应商、制造商信息的集成。优化供需链——协同合作竞争。

背景：

—全球化经济和竞争的出现

—企业集团多元化经营

—计算机和网络通信技术的迅猛发展

特点：

—面向供需链管理、面向流程的信息集成

—采用最新计算机及网络通信技术

—支持企业业务流程重组（BPR）

性质：

—合作竞争/协同商务信息沟通的手段

—互联网时代企业管理革命ERP—企业资源计划80ERP概念和原理69实施ERP的原因企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理模式。面对激烈竞争的市场局面，企业经营进人了微利时代，在这种情况下，企业之间的竞争已经超越了产品、价格和服务，达到知识管理层次，而实施信息化管理是全面提升企业管理水平的最好方式。企业不实施企业资源计划管理，就难以整合企业优势，不能建立一套高效的管理体制，很难抢得市场先机。GE、IBM等全球500强企业中的绝大多数已实施了企业资源计划。实施ERP的原因企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的70ERP构成ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP构成ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结71从MRP、MRPII到ERPMRP：物料需求计划(materialrequirementPlanning)是一种生产物料管理计划，指按照企业制定的主生产进度计划(materialproductionschedule)，再根据产品的数量与层次结构，逐层次求出各种零配件和原料的需要时间。实行MRP的生产企业通常具有以下特点：需求的相关性，需求的确定性，计划的复杂性。实施MRP后，由于企业所有物资都按照严密的计划适时适量供应，一般没有超量库存，可以降低库存费用和生产成本。从MRP、MRPII到ERPMRP：物料需求计划(mater72从MRP、MRPII到ERPMRPII:MRP只形成物料需求计划而没有充分考虑完成计划的能力，在执行中可能发生局部生产能力紧张与闲置并存的情况，甚至使计划不能完成。为此以MRP为基础和核心开发出制造资源计划(manufacturingresourceplanning)，缩写为MRPII(与MRP相区别)。制造资源计划系统是一个全面的生产管理系统，在企业内部资源的计划和调配上比MRP更全面合理：增加了对生产能力资源的管理(人力、物力、财力)，注意生产能力调配和挖潜，通过车间管理来落实生产任务增加了仓库管理功能(订货管理、存货管理和供应商管理)增加了产品成本管理功能，从每道工序到总生产成本，便于成本监督和控制建立闭合的信息反馈系统，使整个生产物料供应系统获得了信息支持。从MRP、MRPII到ERPMRPII:MRP只形成物料需求73从MRP、MRPII到ERPERP是在MRPII基础上发展起来的企业管理信息系统。ERP的核心功能仍是MRPIIMRPII是企业资源计划的重要组成部分区别：二者在资源管理方面的差别二者在生产管理方面的差别二者在管理功能方面的差别二者在事物处理方面的差别二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别二者在计算机信息处理技术方面的差别从MRP、MRPII到ERPERP是在MRPII基础上发展起74ERPII协同商务MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanning(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartnerERP概念和原理

20ERPII协同商务MRP75ERP：

客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链——协同运营/合作竞争

供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链信息集成范围/解决的问题/管理思想MRP：

销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则MRPII：

物料信息同资金信息的集成

“财务帐”与“实物帐”同步生成

管理会计/

模拟法支持决策

ERP概念和原理

21ERP： 信息集成范围/解决的问题/管理思76ERP与供需链管理MRP-MRPII-ERP

功能扩展法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成多行业、多地区、多业务供需链信息集成

MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM

81客户关系管理电子商务Internet/Intranet法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理协同商务ERP与供需链管理MRP-MRPII-ERP法制77ERP的管理思想对整个供应链资源进行管理在电子商务时代仅靠企业自身资源不可能有效参与市场竞争，还必须把供应链上有关各方联合起来，才能有效地安排企业供销活动，提高效率，在市场仁获得竞争优势。企业资源计划系统实现了对整个企业供应链的管理，增强了企业在市场上的竞争力。ERP的管理思想对整个供应链资源进行管理78ERP的管理思想精益生产和敏捷制造企业资源计划系统支持混合型生产方式的管理。混合型生产方式创造了精益生产和敏捷制造生产。精益生产(leanproduction)是力求以最少的投人获得最大的产量，以最快的速度设计和生产，追求消除残次品，追求零库存，达到生产的尽善尽美。企业组织生产时，要提倡团队意识和协作精神，把供应商、销售商和消费者纳人生产体系，企业与他们的关系不仅仅是业务往来，而且是利益共享，风险共担的合作伙伴关系，这种伙伴关系组成的一条供应链是精益生产的核心思想；在管理过程中要有永不满足的精神，不断对生产流程进行改进。ERP的管理思想精益生产和敏捷制造79ERP的管理思想事先计划和事中控制企业资源计划系统的计划体系包括物料需求计划、采购计划、生产计划、销售执行计划、财务预算和人力资源计划等，这些计划功能与价值控制功能已集成到整个供应链系统当中。企业资源计划系统包含相关的会计核算科目与核算方式，系统在处理事务的同时，会自动生成会计核算记录，以便同时处理资金流与物流，保证了数据的一致性，改变了资金信息滞后于物流的状况，以利于实现事中控制。ERP的管理思想事先计划和事中控制80ERP管理模式企业内部集成管理企业集成的主要计划和决策业务，如需求预测、资源配置、采购计划、设备管理和库存计划等，还可集成订单管理、库存管理和财务管理等业务流程的主要执行功能，以实现企业内部集成化供应链管理，这样，企业就能做到以最低的成本、最快的速度和最好的产品来满足用户的需求，以达到对市场的快速反应，提高企业的效率。ERP管理模式企业内部集成管理81ERP管理模式企业职能集成管理为实现职能部门的优化集成，企业必须实行业务流程重组，组成新的交叉职能团队，共同参与计划，执行项目，围绕核心职能对物流实行集成化管理。ERP管理模式企业职能集成管理82ERP管理模式建立集成化企业资源计划动态联盟集成化企业资源计划管理的关键是与主要的供应商及客户建立和谐的合作关系．因此必须以面向供应链和客户替代传统的面向产品，加强与合作伙伴的联系，力争共享信息。组建能快速重构的集成化企业资源计划动态联盟，以适应市场的变化。ERP管理模式建立集成化企业资源计划动态联盟83ERP的作用提高企业的应变能力企业资源计划系统优化了企业组织结构，减少了管理层次，规范了企业内部管理，这些措施增加了企业对市场的敏感程度及对市场的反应速度，大大提高了企业对市场的应变能力。降低企业综合经营成本企业资源计划系统整合了企业集团的综合优势，企业内部各部门、各分公司之间保持良好的关系，有机地结合在一起，这样就避免了企业各部门、各分公司的本位主义．防止缺乏信息沟通的盲目决策，减少管理上的失误及由此造成的浪费。ERP的作用提高企业的应变能力84ERP的作用加强监督力度，提高市场占有率企业资源计划的应用可强化公司对各部门、各分公司财务、经营状况的监督力度，尤其可以加强对外地分公司的财务监管，避免因监管不力而造成的巨额经济损失。此外，应用企业资源计划系统能充分发挥集团的优势，以低成本扩展销售网点，从而达到低成本扩大市场占有率的目的。相关部门及伙伴之间可共享信息，赢得客户和市场利用企业资源计划系统，可使企业各部门及合作伙伴共享信息，共同为客户提供更高层次的服务，加强企业内部及与伙伴之间的联系，从而赢得客户、赢得市场。ERP的作用加强监督力度，提高市场占有率85实施ERP的预期效益快速响应、实时决策、不误商机管理规范、信息沟通、高效低差错按需生产/采购、降低库存、提高资金周转 优先级计划、合理利用资源、提高生产力 供需平衡、计划可行、履约率提高降低成本、增加利润财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动

合作伙伴之间协同运作

101实施ERP的预期效益快速响应、实时决策、不误商机86联想集团实施ERP的效益平均交货时间（天）115.7库存周转天数（天）3519.2

应收帐周转天数（天）2315订单人均处理量（件）13314全集团结帐天数（天）306实施前

1996实施后

2000对比项目根据联想集团副总裁王晓岩报告

102ERP使你的工作更简单！联想集团实施ERP的效益平均交货时间（天）87案例分析：

1.HP打印机供应链

2.中国商品缺货损失案例分析：

1.HP打印机供应链

2.中国商品缺货损失88供应链管理-II柳学信xuexinliu@

首都经贸大学工商管理学院供应链管理-II柳学信89本章内容供应链整合供应链管理战略与技术JITECRQRPostponementEOSERP本章内容供应链整合90供应链整合(SupplyChainIntegration)供应链整合的挑战是如何进行供应链的整合活动，期使企业能够改善营运绩效，包括降低成本、增加服务水平、减少牛鞭效应、有效善用资源，以及能够快速反应市场所带来的变化。这些挑战需要将供应链的前端－顾客需求－整合到供应链的后端－生产与制造。供应链整合(SupplyChainIntegration91供应链整合的机会和挑战推式基础供应链、拉式基础供应链，以及推式–拉式基础供应链等不同策略撮合产品及产业与供应链策略配合的架构需求驱动的供应链策略因特网对供应链整合的影响有效的配销策略供应链整合的机会和挑战推式基础供应链、拉式基础供应链，以及92信息的重要性信息在供应链整合上扮演一个重要且关键的角色。在某些情形下，供应链必须设计来取得这些信息。在其它情形下，供应链策略必须设计来善用已存在的信息。在多数情形下，必须设计一个昂贵的网络以弥补信息不足的问题。信息的重要性信息在供应链整合上扮演一个重要且关键的角色。93推式、拉式与推式－拉式系统供应链通常会被归为推式(push)或拉式(pull)的系统这个起源可能来自于1980年代的制造改革，当时制造系统被分为这两大类。在最近几年，许多公司开始采用一种以推式–拉式(pushandpull)为基础的供应链混合模式。推式、拉式与推式－拉式系统供应链通常会被归为推式(push94PushStrategies-推式供应链Productiondecisionsbasedonlong-termforecasts生产预测是以长期的预测为基础Orderingdecisionsbasedoninventory&forecasts通常制造商以从零售商那里收到的订单来预测顾客需求推式基础供应链会花较长的时间反应市场的变动此外，牛鞭效应导致了资源的未充分利用，因为规划及管理变得更加困难Thebullwhipeffect:牛鞭效应Excessiveinventory：库存增加Excessiveproductionvariability：生产波动型增加Poorservicelevels：服务水准降低PushStrategies-推式供应链Productio95

“推式”策略生产基于预测会产生什么问题？对需求变化的应对能力较低产品过期销毁的风险高牛鞭效应:冗余库存冗余的生产能力较差的服务水平

“推式”策略生产基于预测96PushStrategies推式供应链制造商如何决定产能：如果产能是以高峰需求为依据，那代表大部份的时间制造商的昂贵资源将被闲置；若产能是以平均需求为依据，那代表在高峰状态时，制造商将会需要额外且昂贵的产能；在一个以推式为基础的供应链中，我们通常可以发现运输成本提高，存货水平上升及／或高的制造成本，都是紧急的生产转换(Changeover)所导致的。PushStrategies推式供应链制造商如何决定产能97PullStrategies拉式供应链生产和配销是以需求为导向，因此生产是以实际顾客需求，而非以预测资料为依据。公司在真正的拉式系统中是不需持有任何存货，并且只要针对特定订单作出响应即可。

为达到上述目的，供应链采用快速信息流动机制来传输顾客需求给供应链中的不同成员(如POS资料)。PullStrategiesresultin:Reducedleadtimes(betteranticipation)：提前期缩短(预测)Decreasedinventorylevelsatretailersandmanufacturers：库存降低Decreasedsystemvariability：系统的波动性降低Betterresponsetochangingmarkets：对市场变化的适应PullStrategies拉式供应链生产和配销是以需求98“拉式”策略生产由需求来拉动生产与分销基于客户的真实需求能够满足客户的个性化订单“拉式”策略还可以:减少零售商与制造商的库存水平减少供应链的变动性更好地对市场变化做出反应但是:很难产生规模经济并非在任何情况下都适用“拉式”策略生产由需求来拉动99PullStrategies拉式供应链在一个拉式供应链中，当与一个相同对等的推式基础系统相比，我们通常可以看到系统存货水平的大幅减少、管理资源能力的增强与系统成本的下降。当leadtime很长，以至于响应需求信息息是不切实际时，拉式供应链通常较难达成。PullStrategies拉式供应链在一个拉式供应链中，100案例:-<丰田的四轮驱动之道>假设你发现了一项很不错的互联网服务，可以按优惠的折扣价买到送货上门的乳制品。美中不足的是，你得先在网上注册，指定每种商品的每周订购量；送货时间不能确定，只能保证在周中的某个时候送到。你于是订购了一周所需的鸡蛋、牛奶和黄油。但由于不清楚产品什么时候送到，你还是不得不在冰箱里存好足够一星期吃的各种乳制品，免得哪天饿肚子。这就是推动式存货管理方法（Pushsystem）的例子。又假设网络服务供应商将服务升级，为你提供一个无线设备，上面有每种乳制品的按钮。当你喝完一瓶牛奶的时候，就按下相应的按钮。第二天，供货商将会送上一瓶新的牛奶以补充喝完的部分。这是拉动式存货管理方法（Pullsystem）的一个例子。你只在需要的时候收到产品，而供货商根据客户的实际需求来采购商品。案例:-<丰田的四轮驱动之道>假设你发现了一项很不错的101案例:-<丰田的四轮驱动之道>运作良好的超市就是采用拉动式管理方法的。虽然超市有存货缓冲，但不是根据计划来采购商品作为存货缓冲，而是看客户购买了什么商品，并在商品缺货之前进行补充。同样的，丰田生产体系也不片面追求零存货，它靠的是通过拉动式管理方法不断补充的原材料“储备库”。案例:-<丰田的四轮驱动之道>运作良好的超市就是采用拉102推－拉式供应链从推式系统(根据预测决定生产)变化到拉式系统。开始供应链根据长期预测生产，最终要根据顾客需求进行。推－拉式供应链从推式系统(根据预测决定生产)变化到拉式系统103推－拉式供应链在一个以推–拉式为基础的供应链策略中，供应链的一些阶段─尤其是前期，是采用推式策略；而其它阶段则采用拉式策略。推式与拉式策略间的界面则称之为推–拉边界(Push-PullBoundary)。在供应链时间线上，开端是未经加工的物料采购所耗的时间，末端是响应顾客订单的时间推–拉界线与时间线的交点代表从使用一个策略来管理供应链(通常是推式策略)，改成另一个不同的策略来管理供应链(通常是拉式策略)。推－拉式供应链在一个以推–拉式为基础的供应链策略中，供应链104

一个新的供应链范式由“推式”系统...生产基于预测…转变到“推-拉”系统在供应链的上游部分（Initialportionofthesupplychain）的生产基于长期的预测数字比如，零部件的库存设置基于预测供应链的最末环节基于顾客的实际需求。比如，最终成品的组装基于顾客的实际订单。

一个新的供应链范式由“推式”系统...105TheSupplyChainTimeLinePush-PullBoundary推－拉边界PUSHSTRATEGY推式战略PULLSTRATEGY拉式战略LowUncertainty不确定性低HighUncertainty不确定性高Customers顾客Suppliers供应商TheSupplyChainTimeLinePush106ConsiderTwoPCManufacturers

两个计算机制造商BuildtoOrder根据订单生产Forecastdemand预测需求Buyscomponents购买部件Observesdemand得到需求Assemblescomputers组装电脑Meetsdemand满足需求Apush-pullsystem推－拉系统BuildtoStock根据库存生产Forecastdemand预测需求Buyscomponents购买部件Assemblescomputers组装电脑Observesdemandandmeetsdemandifpossible可能时，得到并满足需求Atraditionalpushsystem典型推式系统ConsiderTwoPCManufacturers

107供应链与产品配合的矩阵式架构低高需求不确定(DemandUncertainty)拉式(Pull)推式(Push)规模经济(EconomicsofScale)I电脑II家具IV书＆CDIII食品杂货拉式(Pull)推式(Push)低高供应链与产品配合的矩阵式架构低高需求不确定拉式(Pull)108合适的供应链策略拥有较高需求不确定性会造成供应链倾向实施以实际需求为基础的拉式策略。较低需求不确定性会使供应链倾向实施以长期预测为基础的推式策略。RawMaterialCustomersPullPushLowUncertaintyLongLeadTimesCostMinimizationResourceAllocationHighUncertaintyShortCycleTimesServiceLevelResponsiveness合适的供应链策略拥有较高需求不确定性会造成供应链倾向实施以109Push-PullBoundaryPush-PullBoundary110定单（需求的确认）驱使货物的流转，但基于不同的生产策略，它们可能立即，也有可能不立即促使生产。三种生产模式:按定单如波音;按库存生产;与按定单装配(Assembletoorder)如DELL,即在需求产生之前已经有了半成品,但最终的装配是收到定单以后。不同策略的选择对供应链系统产生巨大的影响：库存与预测。比如按定单生产的策略中预测的作用就不是那么重要，虽然从长期来看，预测对生产能力的设定依然重要。现实中,每条供应链都是推与拉的混合体区分供应链管理的所有权边界,内部与外部供应链.内部更平稳。定位“推拉”的边界—结论定单（需求的确认）驱使货物的流转，但基于不同的生产策略，它们111供应链管理策略－JIT精益生产（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。供应链管理策略－JIT精益生产（Just－in－time，J112何谓精益生产方式Lean

Production精益生产

1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。

JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。

何谓精益生产方式LeanProduction精益生产113

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustIn

Time适品·适量·适时JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要114不同力量主导的生产方式比较项目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交货期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛……安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力……快速应变随时满足不同力量主导的生产方式比较项目生产企业主导消115项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产116精益生产追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故精益生产追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费1177个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定

·经济批量

·物流方式JIT·生产计划标准化

·作业管理

·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里

·探求必要库存的原因

·库存规模的合理使用

·均衡化生产

·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除

·整体能力协调

·拉式生产彻底暴露问题

·流程路线图7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零多品种切1187个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”

·三不主义

·零缺陷运动

·工作质量

·全员质量改善活动

·自主研究活动

·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多

·效率管理

·TPM全面设备维护

·故障分析与故障源对策

·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料

·同步化、均衡化

·生产布局改善

·设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零质量低级1197个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多

·安全第一

·5S活动

·KYT危险预知训练

·定期巡查

·安全教育活动

·安全改善活动与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零安全忙于120供应链管理策略－ECR有效客户反应(ECR)是指在商品分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商和供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个供应链体系的运作成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。供应链管理策略－ECR有效客户反应(ECR)是指在