HR管理知识介绍课件

HR管理知识总部咨询与实施部胡伟健版权所有©1993-2007金蝶软件(中国)有限公司HR管理知识总部咨询与实施部版权所有©1993-2007HR管理重要性HR工作内容介绍人事管理工作介绍薪酬福利工作介绍招聘选拔工作介绍培训发展工作介绍HR其他工作介绍HR业务流程介绍个人所得税介绍绩效考核方法介绍能力素质模型介绍目录HR管理重要性目录HR（HumanResource,人力资源）HR管理重要性HR（HumanResource,人力资源）HR管理重HR管理重要性如何提高竞争力？国内品牌厂家大部份第一选择是降价国外品牌厂家大部份第一选择是提高质量中国的企业机制的退化激烈的竞争内部的矛盾中国的企业长不大，活不长HR管理重要性如何提高竞争力？中国的企业机制的退化激烈的竞争HR管理重要性长寿企业的共同点：能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；——学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；——企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验；——坚持创新主义HR管理重要性长寿企业的共同点：HR管理重要性现代的人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。人力资源管理实践强化财务效能员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性HR管理重要性现代的人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保HR管理重要性人力资源管理的发展历程：人力资本管理高增值人事管理人力资源管理时间低增值人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”。人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用。人力资源管理发展的各个阶段HR管理重要性人力资源管理的发展历程：人力资本管理高增值人事HR管理重要性人力资源管理根本目的：

建队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍。造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制。强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化。人力资源管理部门在企业的角色：

人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者HR管理重要性人力资源管理根本目的：人事服务者HR工作内容介绍招聘培训绩效安全健康人力规划人力资源部工作人事薪酬考勤管理组织架构员工关系员工手册企业文化K3系统实现HR工作内容介绍招聘安全人力人力资源部工作人事考勤组织员工员计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划HR工作内容关系职位分析企业管理=人事管理人事管理=绩效管理计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织人事管理（PersonnelManagement）人事管理工作介绍人事管理（PersonnelManagement）人事管理人事管理工作介绍建立组织架构图：指明组织中总共设立了哪些部门指明各级管理者的职位名称指明各个部门的负责人是谁

指明组织内上下级的隶属关系和责任关系使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位生产经理总经理销售经理财务经理人事管理工作介绍建立组织架构图：生产经理总经理销售经理财务经人事管理工作介绍人事基本工作：进行工作分析和制定职位说明书办理入职、试用、转正、晋升、离职手续拟定试用期合同、正式劳动合同、培训合同员工档案资料收集与输入，假期管理、考勤检查办理员工各种保险，包括：养老、失业、医疗、工伤、生育、住房公积金劳动法、人事法规、国家政策等咨询处理接待任务和各部门协调、监督工作组织员工大会、各种活动和评比人事管理工作介绍人事基本工作：人事管理工作介绍职位分析：工作分析（JobAnalysis）员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？工作描述（JobDescription）工作的总体描述职位基本职能的归纳总结工作规范（JobSpecification）根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求确定工作的要求员工定位员工培训惩戒行为招聘选拔开发人事管理工作介绍职位分析：工作分析（JobAnalysis职位分析的一些术语：职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。（如实施顾问、售前顾问）职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。（如顾问）职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。（如高级、中级、初级）职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（如T1、T2）人事管理工作介绍职位分析的一些术语：人事管理工作介绍人事管理工作介绍职位说明书举例：人事管理工作介绍职位说明书举例：C&B（Compensation&Benefit，薪酬福利）薪酬福利工作介绍C&B（Compensation&Benefit，薪酬福薪酬战略：薪酬福利工作介绍用较低的成本做较多的事情以顾客满意为奖励的基础奖励在产品和生产方法方面的创新以成本为中心以客户为中心以创新为中心薪酬战略：薪酬福利工作介绍以成本为中心以客户为中心以创新为薪酬制度目的：保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，留住高素质的人才薪酬制度原则：

员工的职位等级、工作表现等决定员工个人工资的依据

外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜薪酬福利工作介绍薪酬制度目的：薪酬福利工作介绍有形薪酬无形薪酬参与决策提供挑战性的工作提供感兴趣工作认可与地位提供学习的机会就业保障薪酬基本工资加班工资及津贴奖金利润分享股票认购保险/保健计划员工服务与特权带薪休假住房资助其他福利私人秘书宽大的办公室诱人的头衔直接经济薪酬间接经济薪酬非经济薪酬薪酬福利工作介绍360°薪酬：有形薪酬无形薪酬参与决策薪酬基本工资保险/保健计划私薪酬福利工作介介绍薪酬Compensation奖金Bonus工资Salary福利Benefit月度奖金，MonthlyBonus年度奖金，AnnualBonus基本工资，BasicSalary固定津贴，FixedAllowance养老保险，Pension住房公积金，HousingFund薪酬的一般构成：薪酬福利工作介介绍薪酬奖金工资福利月度奖金，Monthly薪酬福利工作介介绍技能工资制度案例：薪酬福利工作介介绍技能工资制度案例：招聘选拔（Recruitment）招聘选拔工作介绍招聘选拔（Recruitment）招聘选拔工作介绍招聘的目标：招聘选拔工作介绍招聘者应聘者

招聘

应聘为企业输入所需求人才，实现合理配置。扩大企业宣传力度，提高企业对外形象。降低人力资源招聘成本。招聘的目标：招聘选拔工作介绍招聘者招聘工作流程：招聘选拔工作介绍招聘计划编制用人标准制定招聘团队组建招聘渠道选择招聘宣传方式人才测评与甄选新进人员安排招聘成本管理修定招聘管理制度招聘工作流程：招聘选拔工作介绍招聘计划编制用人标准制定招聘团招聘计划内容：招聘选拔工作介绍人员需求清单招聘信息发布的时间与渠道招聘小组人选应聘者的考核方案招聘的截止时间新员工的上岗时间招聘费用预算招聘工作时间表招聘广告样稿

招聘计划表：招聘计划内容：招聘选拔工作介绍人员需求清单新员工的上岗时间招招聘渠道类型：招聘选拔工作介绍外部招聘内部招聘内部晋升内部调动网络招聘：中高层人才现场招聘：一般人才学校招聘：毕业生猎头招聘：高层人才中介所招聘：低层次人才传统媒体：用人急熟人推荐：人才多样招聘渠道类型：招聘选拔工作介绍外部招聘内部招聘网络招聘：选拔流程：初步评价筛选---人才甄选第一关

面试评价筛选---人才评价第二关

知识测试筛选---人才评价的硬性关心理测试筛选---人才测评的个性关

情景模拟筛选---人才测评的实用关招聘选拔工作介绍选拔流程：招聘选拔工作介绍培训发展（Training）培训发展工作介绍培训发展（Training）培训发展工作介绍培训工作流程：培训发展工作介绍制定培训计划培训需求分析实施培训计划评估培训效果培训总结归档参加培训者缺的是技术、知识或态度？培训工作流程：培训发展工作介绍制定培训计划培训需求分析实施培培训计划内容：培训发展工作介绍明确培训内容和目标编制培训预算方案确定培训对象确定培训时间选择培训场所建立师资队伍选定培训方法和教材培训计划内容：培训发展工作介绍明确培训内容和目标培训常用方法：直接传授式培训：专题讲座法、研讨法实践性培训：工作轮换、个别指导法参与式培训：案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法塑造人的培训：角色扮演法、行为模仿法、拓展训练信息技术方法：网上培训、虚拟培训培训常用分类：培训发展工作介绍入职培训资格培训脱产培训在职培训培训常用方法：培训发展工作介绍入职培训资格培训脱产培训在职培HR其他工作HR其他工作介绍HR其他工作HR其他工作介绍HR其他工作介绍人力规划：何时用、用多少、分配在何部门、工时数、比例、成本、费用、绩效、利润、生产力一定要事先规划企业文化：优秀的企业文化将增强公司的向心力和凝聚力吸引更多的优秀人才加盟，使企业获得长足发展员工关系：倾听员工心声，企业与员工双向沟通的桥梁员工参与管理，利益共享，推进企业发展安全健康：预防，降损，提高生产力减少事故率员工手册：行为规范：仪表仪容、工作纪律、安全守则奖惩制度：奖惩原则、奖惩办法、劳动争议HR其他工作介绍人力规划：HR业务流程HR业务流程介绍HR业务流程HR业务流程介绍HR业务流程介绍人事流程入职流程辞职流程辞退流程转正流程请假流程销假流程职位调动流程部门调动流程退休流程待岗流程上岗流程HR业务流程介绍人事流程入职流程辞职流程辞退流程转正流程请假HR业务流程介绍其他流程工资流程调薪流程培训流程绩效建立流程绩效考核流程招聘流程考勤流程出差流程加班流程停工流程HR业务流程介绍其他流程工资流程调薪流程培训流程绩效建立流程个人所得税介绍个人所得税（IncomeTax）个人所得税介绍个人所得税（IncomeTax）个人取得的工资、薪金所得是指：个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或受雇有关的其他所得。个人所得税是对按税法规定具有纳税义务的中国公民和外籍人员的个人收入或所得征收的一种税。

个人所得税介绍《中华人民共和国个人所得税法》规定从中国境内个人工资、薪金所得，应纳个人所得税。个人取得的工资、薪金所得是指：个人因任职或者受雇而取得的工资下列各项个人所得，免纳个人所得税：

按照国家统一规定发给的补贴、津贴。福利费、抚恤金、救济金。

※

福利费是指从企事业单位、国家机关、社会团体提留的福利费和工会经费中支付给个人的生活补助费。

※

救济金是指国家民政部门支付给个人的生活困难补助费。按照国家统一规定发给干部、职工的安家费、退职费、退休工资、离休工资、离休生活补助费。独生子女补贴。差旅费津贴、按财政部门规定标准领取的误餐补助。个人所得税介绍下列各项个人所得，免纳个人所得税：个人所得税介绍企业和个人按照国家或地方政府规定的比例提取并向指定金融机构实际缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，不计入个人当期的工资、薪金收入，免予缴纳个人所得税。

※

超过国家或地方政府规定的比例缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，应将其超过部分并入个人当期的工资、薪金收入，计缴个人所得税。个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分，免征个人所得税。

※

超过的部分按照《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知》的有关规定，计算征收个人所得税。保险赔款。

※因此，工资中区分税前部分项目和税后部分项目个人所得税介绍企业和个人按照国家或地方政府规定的比例提取并向指定金融机构实个人所得税介绍社会保险计算介绍：社会保险缴费基数：职工本人上一年度月平均工资数

上限：城镇职工的上年社会平均工资×下限：城镇职工的上年社会平均工资×举例：300%60%个人所得税介绍社会保险计算介绍：300%个人所得税计算公式：

个人所得税介绍应纳税=（本月收入总额－个人所得税起征额）×税率－速算扣除数

本月收入总额=（本月工资总额＋本月其它收入＋津贴）－物价补贴－独生子女保贴－电话补贴－房租补贴－住房公积金－保险金

个人所得税起征额=1600元（外籍人员、华侨港澳台同胞4800元）个人所得税计算公式：个人所得税介绍应纳税=（本月收入总额－举例：王某当月取得工资收入9000元，当月个人承担住房公积金、基本养老保险金、医疗保险金、失业保险金共计1000元，个人所得税起征额为1600元，

个人所得税介绍应纳个人所得税=（本月收入总额－个人所得税起征额）×税率－速算扣除数

本月收入总额=本月工资总额＋本月其它收入－住房公积金－保险金

则王某当月应纳税所得额=9000－1000－1600=6400元。应纳个人所得税税额=6400×20%－375=905元。

举例：个人所得税介绍应纳个人所得税=（本月收入总额－个人所得《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发[2005]9号）特点：在一个纳税年度内，对每一个纳税人全年只能采用一次年度内发放的其他一次性奖金如半年奖、季度奖，应当全部并入当月的工资薪金收入中计算个人所得税。

如果一年内有多次发放数月奖金行为的，纳税人可以选择对自己最有利的一次。个人所得税介绍关于个人取得全年一次性奖金的个人所得税计算方法《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题一次性奖金计税举例：例1、王某是某企业的总会计师，12月份工资为3000元，领取年终奖金12000元。

12月份的工资为3000元＞1600元，按公式1计算：个人所得税介绍王某年度奖金的应纳税所得额：12000÷12＝1000元，对应的适用税率是10%王某年度一次性奖金收入的个人所得税=12000×10％－25＝1175元公式1：当月工资收入超过1600元的

应纳税额=奖金收入×适用税率（奖金/12）－速算扣除数一次性奖金计税举例：个人所得税介绍王某年度奖金的应纳税所得额一次性奖金计税举例：例2、如果王某12月份工资为1300元，领取年终奖金12000元。

12月份工资为1300元＜1600元，按公式2计算：个人所得税介绍王某年度奖金的应纳税所得额：12000－（1600－1300）÷12＝975元，适用税率是10%王某年度一次性奖金收入的个人所得税=[12000－（1600－1300）]×10％－25＝1145元公式2：当月工资收入不足1600元的

应纳税额=［奖金收入－（1600－当月工资）］×适用税率[（奖金－差额）/12）]－速算扣除数一次性奖金计税举例：个人所得税介绍王某年度奖金的应纳税所得额《旧规定》对个人取得的第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红所锝，均要单独作为一个月的工资、薪金所得计算纳税。个人工资薪金所得不足1600元的，可将第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红的收入并入当月工资薪金进行扣税个人所得税介绍《旧规定》关于个人取得奖金的个人所得税计算方法《新规定》与《旧规定》的对比：如之前王某例子：12月份工资为3000元，领取年终奖金12000元。《新规定》年终奖金个人所得税为：12000×10％－25＝1175元《旧规定》年终奖金个人所得税为：12000×20％－375＝2025元※新规定比旧规定优惠了850元《旧规定》对个人取得的第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳绩效考核方法介绍高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要工具绩效考核方法介绍高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要工绩效的概念：绩效（Performance），反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效管理的概念：绩效管理（PerformanceManagement,PM）首先明确企业要做什么（目标和计划）然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系）发现做得好的，进行奖励（激励机制）发现不好的地方（经营检讨），进行改正绩效考核方法介绍绩效的概念：绩效考核方法介绍绩效考核方法介绍层次职务性质任职资格高层大量例外性工作有使命感与创新精神有良好的悟性与丰富的经验，有精深的专业知识与独到的见解。大量不确定工作责任大责任后果的影响大中层少量例外性工作有责任心，有良好的理解能力与推行力，有良好的专业知识与技能，懂得协作与沟通少量不确定工作责任与责任后果影响较大基层例常性工作有职业意识，有自律能力，有学习能力与执行能力，有一定的专业知识与技能确定的工作责任与责任后果影响小绩效分层考核内容：绩效考核方法介绍层次职务性质任职资格大量例外性工作有使命感绩效考核方法介绍绩效管理基本流程：绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备实施和考评阶段总结阶段绩效计划

阶段应用阶段绩效考核方法介绍绩效管理基本流程：绩效管理考核、诊断反馈、沟绩效考核常用的四种方法：绩效考核方法介绍行为观察量表法（BehaviorObservationScale，BOS）360°评估法关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicators，KPI）目标管理法（ManagementbyObject，MBO）绩效考核常用的四种方法：绩效考核方法介绍行为观察量表法（Be行为观察量表法的概念：行为观察量表法是评估者根据员工各项行为的表现来评估工作绩效。行为观察量表法的步骤：用一些与工作业绩紧密相关的行为作为评估的指标。根据与标准行为的吻合程度来打分。汇总各项得分，得出评估结果。行为观察量表法你应该作什么？不应该作什么？行为观察量表法的概念：行为观察量表法你应该作什么？绩效考核方法介绍※适用于比较稳定、简单的工作。绩效考核方法介绍※适用于比较稳定、简单的工作。360度评估法简介：360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……评估对象包括：360°评估法

自我评价同事的评价下属的评价客户的评价主管的评价多主管的评价

360度评估法简介：360°评估法自我评价360度评估法的主要步骤：制定计划，确定评估目的。设计评估表。在正式评估前进行试验；修改并确定评估表；收集资料，进行评估。对评估者进行培训，了解360度评估的机制和过程。分析数据，得出评估结果。360°评估法360度评估法的主要步骤：360°评估法进行360度评估时应注意的几个问题：在进行评估时需设定多少内容？

评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？

选择评估者的标准是什么？

什么企业不适合进行360度评估？360°评估法一般来说，所设计的评估表为１页或２页，有５－１５个项目，需要１０－３０分钟完成。专家认为，在企业中建立公开的360度绩效评估制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。企业内部环境有很高的相互不信任气氛。进行360度评估时应注意的几个问题：360°评估法一般来说，KPI的概念：关键绩效指标是指，通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系；KPI的发展历史：关键绩效指标法成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势是由多方面因素决定的，非财务指标日益显得重要。KPI的概念：关键绩效指标法成本业绩评价时期（19世纪初－2KPI的构建工具：平衡记分卡

平衡记分卡（BalancedScoreCard，BSC）平衡记分卡，主要是通过财务与非财务考核手段之间的相互补充。关键绩效指标法客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面KPI的构建工具：平衡记分卡关键绩效指标法客户面内部流程财务平衡记分卡的体系：

关键绩效指标法经营目标与规划公司目标与股东的要求相比较（财务面）与客户的要求相比较（客户面）与内部管理过程的要求相比较(内部运营面）与员工方面的要求相比较（员工面）要想取得成功，我们有什么差距………………………………………………………………成功的关键因素………………………………………………………………关键评价指标综合平衡记分卡愿景与战略※每一个成功的关键因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。平衡记分卡的体系：关键绩效指标法经营目标与规划公司目标与股建立关键绩效指标举例：关键绩效指标法企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

成功关键因素

财务性KPI

非财务性KPI

核心目标：持续增加公司的价值

总资产收益率；净资产收益率；

利润总额；利润增长率

燃气接入网战略规划与开发

销售收入；销售收入增长率；

经营性现金净流量；三年销售平均增长率；主营业务利润率

覆盖城市数；

覆盖人口数；

管道气化率

企业形象和文化建设

企业形象建设投入额

企业文化建设投入额

企业品牌认知度；

企业品牌美誉度；

企业文化认同度

有效的资本运营

三年资本平均增长率；投资回收实现率；新项目投资率；融资额；

融资成本

投资评价体系完善度；

财务监控体系完善度；

金融平台完善度；

2007年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一

（总部规划：2007年

覆盖城市：50个以上

覆盖人口：2400万人）

优秀的职业经理队伍建设

人才开发投资额

管理类任职资格达标率；

经理人员储备率；

新奥集团

1．

致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业

2．

以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落

建立关键绩效指标举例：关键绩效指标法企业层次愿景与使命（或平衡记分卡的四个层面：

关键绩效指标法财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率和资产的利用等结果性指标过程性指标财务面客户面客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率内部营运面学习与成长面内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合平衡记分卡的四个层面：关键绩效指标法财务面指标衡量的主要内全方位KPI案例：

关键绩效指标法职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长首席信息运行官2007年1月1日规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展1.规划中、长期信息科技策略方向，并提供高层领导有关相关决策的顾问2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.指导并提升所属人员之专业知识服务质量及效率，以提升信息科技服务水平4.规划及推动综合开拓业务并拓展新销售及服务渠道5.制定集团发展及营运策略 新渠道直接收入保费收入(综合开拓业务)ROI〈收入/公司硬、软件投资及部门运作成本〉新渠道客服数量高阶领导满意度内部顾客满意度项目完成进度及预算控制综合开拓新制度执行率试点成功率信息系统运作稳定度业务人员新渠道使用率战略发展部门人员的满意度-绩效管理-学习及成长-个人发展信息部门人员的满意度-学习及成长-个人发展-工作环境新业务部门人员的满意度-学习及成长-工作环境-工作内容及满意度留才率全方位KPI案例：关键绩效指标法职位名称日期职位的主要目的目标管理法简介：目标管理是根据公司的战略规划和组织目标，运用系统化的管理方式激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。目标管理的特征：共同参与制订与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导目标管理法目标管理法简介：目标管理法目标管理步骤：目标管理法评价自我调节检查执行计划目标确定集团目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标目标管理步骤：目标管理法评价集团目标设立目标的步聚：目标管理法确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订可衡量的特定目标

第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步设立目标的步聚：目标管理法确定目标完成的日期目标管理法成功的条件：要由高层管理人员参加制定高级策略目标；下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；情报资料要充分；管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；对职工要有信心。目标管理法目标管理法成功的条件：目标管理法目标管理举例：目标管理法项目目标内容说明驱动目标1设定清晰的目标并结果负责为自己及下属雇员设立清晰并有挑战性的绩效目标。让自己和他人为实现工作成果承担责任。驱动目标2确保他/她及其所有直接下属以书面形式制定了清晰的年度绩效目标。驱动目标3按时完成自己的年中和年末绩效更新和评估；若是有下属的管理人员，应确保按时进行所有的年中和年末的绩效评估驱动目标4若是有下属的管理人员，应采取适当的方式认可杰出的成果并给予相应的奖励驱动目标5若是有下属的管理人员，应采取及时果断的措施来改进或消除下属雇员绩效不良问题。驱动目标6指导和重视人员积极支持他人（直接下属、同事和主管）的发展，并努力发展自己。向他人提供坦率及时的回馈。以礼貌和尊重的态度待人。重视人员，使人员多样化，以此来取得业务成果驱动目标7主动与他人（包括下属、同事和上司）在分享经验、专业知识和资源，以有助于他人的发展和成功目标管理举例：目标管理法项目目标内容说明驱动目标1设定清绩效管理反馈“汉堡”原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息绩效管理反馈“汉堡”原则不太好的消息好消息绩效管理应用加薪制度案例：绩效管理应用加薪制度案例：能力素质模型能力素质模型介绍能力素质模型能力素质模型介绍能力素质的概念：是知识、技能及职业素养的整合；这些因素的整合能够引出可观察的和可测量的行为。知识员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等。技能

员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识和需要的技巧。职业素养组织在员工个人素质方面的要求。能力素质模型介绍知识技能职业素养行为能力素质的概念：能力素质模型介绍知识技能职业素养行为能力素质体系的构成：专业能力某一工作群体所需具有的能力某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能管理能力普通员工管理自我的能力各级管理人员率领团队成就卓越的能力核心能力反映企业的核心价值和文化为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力能力素质模型介绍核心能力专业能力管理能力能力素质体系的构成：能力素质模型介绍核心能力专业能力管理能力能力素质模型案例：能力素质模型介绍能力素质模型案例：能力素质模型介绍能力素质模型应用：能力素质模型介绍•领导能力•创新能力•解决问题技能

•组织技能

•优先主次能力•团队合作•主动性X职位胜任能力要求更高级职位的胜任能力和目前的胜任能力基本吻合01234低高候选人的胜任能力予以晋升能力素质模型应用：能力素质模型介绍X职位胜任能力要求更高级职5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，77HR管理知识总部咨询与实施部胡伟健版权所有©1993-2007金蝶软件(中国)有限公司HR管理知识总部咨询与实施部版权所有©1993-2007HR管理重要性HR工作内容介绍人事管理工作介绍薪酬福利工作介绍招聘选拔工作介绍培训发展工作介绍HR其他工作介绍HR业务流程介绍个人所得税介绍绩效考核方法介绍能力素质模型介绍目录HR管理重要性目录HR（HumanResource,人力资源）HR管理重要性HR（HumanResource,人力资源）HR管理重HR管理重要性如何提高竞争力？国内品牌厂家大部份第一选择是降价国外品牌厂家大部份第一选择是提高质量中国的企业机制的退化激烈的竞争内部的矛盾中国的企业长不大，活不长HR管理重要性如何提高竞争力？中国的企业机制的退化激烈的竞争HR管理重要性长寿企业的共同点：能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；——学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；——企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验；——坚持创新主义HR管理重要性长寿企业的共同点：HR管理重要性现代的人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。人力资源管理实践强化财务效能员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性HR管理重要性现代的人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保HR管理重要性人力资源管理的发展历程：人力资本管理高增值人事管理人力资源管理时间低增值人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”。人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用。人力资源管理发展的各个阶段HR管理重要性人力资源管理的发展历程：人力资本管理高增值人事HR管理重要性人力资源管理根本目的：

建队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍。造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制。强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化。人力资源管理部门在企业的角色：

人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者HR管理重要性人力资源管理根本目的：人事服务者HR工作内容介绍招聘培训绩效安全健康人力规划人力资源部工作人事薪酬考勤管理组织架构员工关系员工手册企业文化K3系统实现HR工作内容介绍招聘安全人力人力资源部工作人事考勤组织员工员计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划HR工作内容关系职位分析企业管理=人事管理人事管理=绩效管理计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织人事管理（PersonnelManagement）人事管理工作介绍人事管理（PersonnelManagement）人事管理人事管理工作介绍建立组织架构图：指明组织中总共设立了哪些部门指明各级管理者的职位名称指明各个部门的负责人是谁

指明组织内上下级的隶属关系和责任关系使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位生产经理总经理销售经理财务经理人事管理工作介绍建立组织架构图：生产经理总经理销售经理财务经人事管理工作介绍人事基本工作：进行工作分析和制定职位说明书办理入职、试用、转正、晋升、离职手续拟定试用期合同、正式劳动合同、培训合同员工档案资料收集与输入，假期管理、考勤检查办理员工各种保险，包括：养老、失业、医疗、工伤、生育、住房公积金劳动法、人事法规、国家政策等咨询处理接待任务和各部门协调、监督工作组织员工大会、各种活动和评比人事管理工作介绍人事基本工作：人事管理工作介绍职位分析：工作分析（JobAnalysis）员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？工作描述（JobDescription）工作的总体描述职位基本职能的归纳总结工作规范（JobSpecification）根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求确定工作的要求员工定位员工培训惩戒行为招聘选拔开发人事管理工作介绍职位分析：工作分析（JobAnalysis职位分析的一些术语：职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。（如实施顾问、售前顾问）职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。（如顾问）职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。（如高级、中级、初级）职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（如T1、T2）人事管理工作介绍职位分析的一些术语：人事管理工作介绍人事管理工作介绍职位说明书举例：人事管理工作介绍职位说明书举例：C&B（Compensation&Benefit，薪酬福利）薪酬福利工作介绍C&B（Compensation&Benefit，薪酬福薪酬战略：薪酬福利工作介绍用较低的成本做较多的事情以顾客满意为奖励的基础奖励在产品和生产方法方面的创新以成本为中心以客户为中心以创新为中心薪酬战略：薪酬福利工作介绍以成本为中心以客户为中心以创新为薪酬制度目的：保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，留住高素质的人才薪酬制度原则：

员工的职位等级、工作表现等决定员工个人工资的依据

外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜薪酬福利工作介绍薪酬制度目的：薪酬福利工作介绍有形薪酬无形薪酬参与决策提供挑战性的工作提供感兴趣工作认可与地位提供学习的机会就业保障薪酬基本工资加班工资及津贴奖金利润分享股票认购保险/保健计划员工服务与特权带薪休假住房资助其他福利私人秘书宽大的办公室诱人的头衔直接经济薪酬间接经济薪酬非经济薪酬薪酬福利工作介绍360°薪酬：有形薪酬无形薪酬参与决策薪酬基本工资保险/保健计划私薪酬福利工作介介绍薪酬Compensation奖金Bonus工资Salary福利Benefit月度奖金，MonthlyBonus年度奖金，AnnualBonus基本工资，BasicSalary固定津贴，FixedAllowance养老保险，Pension住房公积金，HousingFund薪酬的一般构成：薪酬福利工作介介绍薪酬奖金工资福利月度奖金，Monthly薪酬福利工作介介绍技能工资制度案例：薪酬福利工作介介绍技能工资制度案例：招聘选拔（Recruitment）招聘选拔工作介绍招聘选拔（Recruitment）招聘选拔工作介绍招聘的目标：招聘选拔工作介绍招聘者应聘者

招聘

应聘为企业输入所需求人才，实现合理配置。扩大企业宣传力度，提高企业对外形象。降低人力资源招聘成本。招聘的目标：招聘选拔工作介绍招聘者招聘工作流程：招聘选拔工作介绍招聘计划编制用人标准制定招聘团队组建招聘渠道选择招聘宣传方式人才测评与甄选新进人员安排招聘成本管理修定招聘管理制度招聘工作流程：招聘选拔工作介绍招聘计划编制用人标准制定招聘团招聘计划内容：招聘选拔工作介绍人员需求清单招聘信息发布的时间与渠道招聘小组人选应聘者的考核方案招聘的截止时间新员工的上岗时间招聘费用预算招聘工作时间表招聘广告样稿

招聘计划表：招聘计划内容：招聘选拔工作介绍人员需求清单新员工的上岗时间招招聘渠道类型：招聘选拔工作介绍外部招聘内部招聘内部晋升内部调动网络招聘：中高层人才现场招聘：一般人才学校招聘：毕业生猎头招聘：高层人才中介所招聘：低层次人才传统媒体：用人急熟人推荐：人才多样招聘渠道类型：招聘选拔工作介绍外部招聘内部招聘网络招聘：选拔流程：初步评价筛选---人才甄选第一关

面试评价筛选---人才评价第二关

知识测试筛选---人才评价的硬性关心理测试筛选---人才测评的个性关

情景模拟筛选---人才测评的实用关招聘选拔工作介绍选拔流程：招聘选拔工作介绍培训发展（Training）培训发展工作介绍培训发展（Training）培训发展工作介绍培训工作流程：培训发展工作介绍制定培训计划培训需求分析实施培训计划评估培训效果培训总结归档参加培训者缺的是技术、知识或态度？培训工作流程：培训发展工作介绍制定培训计划培训需求分析实施培培训计划内容：培训发展工作介绍明确培训内容和目标编制培训预算方案确定培训对象确定培训时间选择培训场所建立师资队伍选定培训方法和教材培训计划内容：培训发展工作介绍明确培训内容和目标培训常用方法：直接传授式培训：专题讲座法、研讨法实践性培训：工作轮换、个别指导法参与式培训：案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法塑造人的培训：角色扮演法、行为模仿法、拓展训练信息技术方法：网上培训、虚拟培训培训常用分类：培训发展工作介绍入职培训资格培训脱产培训在职培训培训常用方法：培训发展工作介绍入职培训资格培训脱产培训在职培HR其他工作HR其他工作介绍HR其他工作HR其他工作介绍HR其他工作介绍人力规划：何时用、用多少、分配在何部门、工时数、比例、成本、费用、绩效、利润、生产力一定要事先规划企业文化：优秀的企业文化将增强公司的向心力和凝聚力吸引更多的优秀人才加盟，使企业获得长足发展员工关系：倾听员工心声，企业与员工双向沟通的桥梁员工参与管理，利益共享，推进企业发展安全健康：预防，降损，提高生产力减少事故率员工手册：行为规范：仪表仪容、工作纪律、安全守则奖惩制度：奖惩原则、奖惩办法、劳动争议HR其他工作介绍人力规划：HR业务流程HR业务流程介绍HR业务流程HR业务流程介绍HR业务流程介绍人事流程入职流程辞职流程辞退流程转正流程请假流程销假流程职位调动流程部门调动流程退休流程待岗流程上岗流程HR业务流程介绍人事流程入职流程辞职流程辞退流程转正流程请假HR业务流程介绍其他流程工资流程调薪流程培训流程绩效建立流程绩效考核流程招聘流程考勤流程出差流程加班流程停工流程HR业务流程介绍其他流程工资流程调薪流程培训流程绩效建立流程个人所得税介绍个人所得税（IncomeTax）个人所得税介绍个人所得税（IncomeTax）个人取得的工资、薪金所得是指：个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或受雇有关的其他所得。个人所得税是对按税法规定具有纳税义务的中国公民和外籍人员的个人收入或所得征收的一种税。

个人所得税介绍《中华人民共和国个人所得税法》规定从中国境内个人工资、薪金所得，应纳个人所得税。个人取得的工资、薪金所得是指：个人因任职或者受雇而取得的工资下列各项个人所得，免纳个人所得税：

按照国家统一规定发给的补贴、津贴。福利费、抚恤金、救济金。

※

福利费是指从企事业单位、国家机关、社会团体提留的福利费和工会经费中支付给个人的生活补助费。

※

救济金是指国家民政部门支付给个人的生活困难补助费。按照国家统一规定发给干部、职工的安家费、退职费、退休工资、离休工资、离休生活补助费。独生子女补贴。差旅费津贴、按财政部门规定标准领取的误餐补助。个人所得税介绍下列各项个人所得，免纳个人所得税：个人所得税介绍企业和个人按照国家或地方政府规定的比例提取并向指定金融机构实际缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，不计入个人当期的工资、薪金收入，免予缴纳个人所得税。

※

超过国家或地方政府规定的比例缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，应将其超过部分并入个人当期的工资、薪金收入，计缴个人所得税。个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分，免征个人所得税。

※

超过的部分按照《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知》的有关规定，计算征收个人所得税。保险赔款。

※因此，工资中区分税前部分项目和税后部分项目个人所得税介绍企业和个人按照国家或地方政府规定的比例提取并向指定金融机构实个人所得税介绍社会保险计算介绍：社会保险缴费基数：职工本人上一年度月平均工资数

上限：城镇职工的上年社会平均工资×下限：城镇职工的上年社会平均工资×举例：300%60%个人所得税介绍社会保险计算介绍：300%个人所得税计算公式：

个人所得税介绍应纳税=（本月收入总额－个人所得税起征额）×税率－速算扣除数

本月收入总额=（本月工资总额＋本月其它收入＋津贴）－物价补贴－独生子女保贴－电话补贴－房租补贴－住房公积金－保险金

个人所得税起征额=1600元（外籍人员、华侨港澳台同胞4800元）个人所得税计算公式：个人所得税介绍应纳税=（本月收入总额－举例：王某当月取得工资收入9000元，当月个人承担住房公积金、基本养老保险金、医疗保险金、失业保险金共计1000元，个人所得税起征额为1600元，

个人所得税介绍应纳个人所得税=（本月收入总额－个人所得税起征额）×税率－速算扣除数

本月收入总额=本月工资总额＋本月其它收入－住房公积金－保险金

则王某当月应纳税所得额=9000－1000－1600=6400元。应纳个人所得税税额=6400×20%－375=905元。

举例：个人所得税介绍应纳个人所得税=（本月收入总额－个人所得《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发[2005]9号）特点：在一个纳税年度内，对每一个纳税人全年只能采用一次年度内发放的其他一次性奖金如半年奖、季度奖，应当全部并入当月的工资薪金收入中计算个人所得税。

如果一年内有多次发放数月奖金行为的，纳税人可以选择对自己最有利的一次。个人所得税介绍关于个人取得全年一次性奖金的个人所得税计算方法《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题一次性奖金计税举例：例1、王某是某企业的总会计师，12月份工资为3000元，领取年终奖金12000元。

12月份的工资为3000元＞1600元，按公式1计算：个人所得税介绍王某年度奖金的应纳税所得额：12000÷12＝1000元，对应的适用税率是10%王某年度一次性奖金收入的个人所得税=12000×10％－25＝1175元公式1：当月工资收入超过1600元的

应纳税额=奖金收入×适用税率（奖金/12）－速算扣除数一次性奖金计税举例：个人所得税介绍王某年度奖金的应纳税所得额一次性奖金计税举例：例2、如果王某12月份工资为1300元，领取年终奖金12000元。

12月份工资为1300元＜1600元，按公式2计算：个人所得税介绍王某年度奖金的应纳税所得额：12000－（1600－1300）÷12＝975元，适用税率是10%王某年度一次性奖金收入的个人所得税=[12000－（1600－1300）]×10％－25＝1145元公式2：当月工资收入不足1600元的

应纳税额=［奖金收入－（1600－当月工资）］×适用税率[（奖金－差额）/12）]－速算扣除数一次性奖金计税举例：个人所得税介绍王某年度奖金的应纳税所得额《旧规定》对个人取得的第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红所锝，均要单独作为一个月的工资、薪金所得计算纳税。个人工资薪金所得不足1600元的，可将第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红的收入并入当月工资薪金进行扣税个人所得税介绍《旧规定》关于个人取得奖金的个人所得税计算方法《新规定》与《旧规定》的对比：如之前王某例子：12月份工资为3000元，领取年终奖金12000元。《新规定》年终奖金个人所得税为：12000×10％－25＝1175元《旧规定》年终奖金个人所得税为：12000×20％－375＝2025元※新规定比旧规定优惠了850元《旧规定》对个人取得的第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳绩效考核方法介绍高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要工具绩效考核方法介绍高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要工绩效的概念：绩效（Performance），反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效管理的概念：绩效管理（PerformanceManagement,PM）首先明确企业要做什么（目标和计划）然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系）发现做得好的，进行奖励（激励机制）发现不好的地方（经营检讨），进行改正绩效考核方法介绍绩效的概念：绩效考核方法介绍绩效考核方法介绍层次职务性质任职资格高层大量例外性工作有使命感与创新精神有良好的悟性与丰富的经验，有精深的专业知识与独到的见解。大量不确定工作责任大责任后果的影响大中层少量例外性工作有责任心，有良好的理解能力与推行力，有良好的专业知识与技能，懂得协作与沟通少量不确定工作责任与责任后果影响较大基层例常性工作有职业意识，有自律能力，有学习能力与执行能力，有一定的专业知识与技能确定的工作责任与责任后果影响小绩效分层考核内容：绩效考核方法介绍层次职务性质任职资格大量例外性工作有使命感绩效考核方法介绍绩效管理基本流程：绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备实施和考评阶段总结阶段绩效计划

阶段应用阶段绩效考核方法介绍绩效管理基本流程：绩效管理考核、诊断反馈、沟绩效考核常用的四种方法：绩效考核方法介绍行为观察量表法（BehaviorObservationScale，BOS）360°评估法关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicators，KPI）目标管理法（ManagementbyObject，MBO）绩效考核常用的四种方法：绩效考核方法介绍行为观察量表法（Be行为观察量表法的概念：行为观察量表法是评估者根据员工各项行为的表现来评估工作绩效。行为观察量表法的步骤：用一些与工作业绩紧密相关的行为作为评估的指标。根据与标准行为的吻合程度来打分。汇总各项得分，得出评估结果。行为观察量表法你应该作什么？不应该作什么？行为观察量表法的概念：行为观察量表法你应该作什么？绩效考核方法介绍※适用于比较稳定、简单的工作。绩效考核方法介绍※适用于比较稳定、简单的工作。360度评估法简介：360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……评估对象包括：360°评估法

自我评价同事的评价下属的评价客户的评价主管的评价多主管的评价

360度评估法简介：360°评估法自我评价360度评估法的主要步骤：制定计划，确定评估目的。设计评估表。在正式评估前进行试验；修改并确定评估表；收集资料，进行评估。对评估者进行培训，了解360度评估的机制和过程。分析数据，得出评估结果。360°评估法360度评估法的主要步骤：360°评估法进行360度评估时应注意的几个问题：在进行评估时需设定多少内容？

评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？

选择评估者的标准是什么？

什么企业不适合进行360度评估？360°评估法一般来说，所设计的评估表为１页或２页，有５－１５个项目，需要１０－３０分钟完成。专家认为，在企业中建立公开的360度绩效评估制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。企业内部环境有很高的相互不信任气氛。进行360度评估时应注意的几个问题：360°评估法一般来说，KPI的概念：关键绩效指标是指，通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系；KPI的发展历史：关键绩效指标法成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势是由多方面因素决定的，非财务指标日益显得重要。KPI的概念：关键绩效指标法成本业绩评价时期（19世纪初－2KPI的构建工具：平衡记分卡

平衡记分卡（BalancedScoreCard，BSC）平衡记分卡，主要是通过财务与非财务考核手段之间的相互补充。关键绩效指标法客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面KPI的构建工具：平衡记分卡关键绩效指标法客户面内部流程财务平衡记分卡的体系：

关键绩效指标法经营目标与规划公司目标与股东的要求相比较（财务面）与客户的要求相比较（客户面）与内部管理过程的要求相比较(内部运营面）与员工方面的要求相比较（员工面）要想取得成功，我们有什么差距………………………………………………………………成功的关键因素………………………………………………………………关键评价指标综合平衡记分卡愿景与战略※每一个成功的关键因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。平衡记分卡的体系：关键绩效指标法经营目标与规划公司目标与股建立关键绩效指标举例：关键绩效指标法企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

成功关键因素

财务性KPI

非财务性KPI

核心目标：持续增加公司的价值

总资产收益率；净资产收益率；

利润总额；利润增长率

燃气接入网战略规划与开发

销售收入；销售收入增长率；

经营性现金净流量；三年销售平均增长率；主营业务利润率

覆盖城市数；

覆盖人口数；

管道气化率

企业形象和文化建设

企业形象建设投入额

企业文化建设投入额

企业品牌认知度；

企业品牌美誉度；

企业文化认同度

有效的资本运营

三年资本平均增长率；投资回收实现率；新项目投资率；融资额；

融资成本

投资评价体系完善度；

财务监控体系完善度；

金融平台完善度；

2007年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一

（总部规划：2007年

覆盖城市：50个以上

覆盖人口：2400万人）

优秀的职业经理队伍建设

人才开发投资额

管理类任职资格达标率；

经理人员储备率；

新奥集团

1．

致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业

2．

以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落

建立关键绩效指标举例：关键绩效指标法企业层次愿景与使命（或平衡记分卡的四个层面：

关键绩效指标法财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率和资产的利用等结果性指标过程性指标财务面客户面客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率内部营运面学习与成长面内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合平衡记分卡的四个层面：关键绩效指标法财务面指标衡量的主要内全方位KPI案例：

关键绩效指标法职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长首席信息运行官2007年1月1日规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展1.规划中、长期信息科技策略方向，并提供高层领导有关相关决策的顾问2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.指导并提升所属人员之专业知识服务质量及效率，以提升信息科技服务水平4.规划及推动综合开拓业务并拓展新销售及服务渠道5.制定集团发展及营运策略 新渠道直接收入保费收入(综合开拓业务)ROI〈收入/公司硬、软件投资及部门运作成本〉新渠道客服数量高阶领导满意度内部顾客满意度项目完成进度及预算控制综合开拓新制度执行率试点成功率信息系统运作稳定度业务人员新渠道使用率战略发展部门人员的满意度-绩效管理-学习及成长-个人发展信息部门人员的满意度-学习及成长-个人发展-工作环境新业务部门人员的满意度-学习及成长-工作环境-工作内容及满意度留才率全方位KPI案例：关键绩效指标法职位名称日期职位的主要目的目标管理法简介：目标管理是根据公司的战略规划和组织目标，运用系统化的管理方式激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。目标管理的特征：共同参与制订与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导