知识管理阻力最小之路课件

知識管理阻力最小之路

*知識管理阻力最小之路

*1知識管理課程大綱一.知識管理基本觀念引導(15min)二.如何找出企業所需要的知識(15min)三.整合組織學習與知識管理(20min)四.如何建立企業知識系統運作的管理機制

(15min)六.知識管理推動步驟及實務(20min)五.知識的再應用:訓練,解決問題,研發,滿足客戶需求(15min)知識管理課程大綱一.知識管理基本觀念引導(15min)企業知識管理推動實務架構圖知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)*備註:Plan企劃,Do實施,Check查核,Action再對策(2)(3)(4)(5)(6)*企業知識管理推動實務架構圖知識文件製造銷售研發管理產品知識地知識管理基本觀念引導知識管理基本觀念引導4910319759940689296207971833567084884126459072723553616563288631539115144280452769543314787607210024808529256989501890027057174513535842145494092101374934062638784105336577624622748693617381973066829810*910319759940689296207971833567資料資訊知識智慧透過行動與應用來創造價值產生有效行動所需的能力產生有效行動的資料定量顯示事實知識的金字塔資料資訊知識智慧透過行動與應用產生有效行動所需產生有效行動的什麼是知識管理?知識管理是指組織內成員透過獲取,分享及運用知識,以提高作業效率或者是競爭力,來達成組織的目標(商業利益)的活動知識管理不止提昇組織的競爭力,同時也建立起企業知識分享文化,促動組織的學習什麼是知識管理?知識管理是指組織內成員透過獲取,分享及運用知知識管理的目的經驗的傳承縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線降低重覆犯錯的機率提昇企業內部解決問題的能力加快產出及研發速度保存並發展企業核心能力知識管理的目的經驗的傳承高應變力低時間積極進行知識管理的企業未做任何因應措施的企業差距定性效果定量效果增快速度降低成本提升產品品質、服務品質減少時間增加利潤知識管理的效果做KM如做運動一般,今明天沒有差別,但是幾年下來就會有很大的差異高應變力低時間積極進行知識管理的企業未做任何因應措施知識管理成功案例與效益知識管理成功案例與效益標竿企業的知識管理策略InformalFormal顯性隱性CultureChangeCollection/CodificationConnection/Personalization學習型企業•GE•Xerox•AA•TSMC•HP•Nokia•3M•Dell標竿企業的知識管理策略InformalFormal顯性隱性C1,2.如何找出企業所需要的知識知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)1,2.如何找出企業所需要的知識知識文件製造銷售研發管理產品我的公司需要知識管理嗎?知識管理是需要耗費公司成本的,若是管理公司的知識的產出會低於公司的投入的資源,則不做知識管理比較好,考量點如下:1.資料是否內部需要互通運用2.是否有外部運用的需求3.技術是否需要傳承4.沒有建立知識管理對公司的競爭力會不會相差很多我的公司需要知識管理嗎?知識管理是需要耗費公司成本的,若是核心能力(CoreCompetence)核心能力是一種隱含在產品背後且深入組織內部的整合性技能,它具有能夠與顧客的價值連結,不易被競爭對手所模仿且能夠創造與競爭對手的差異,並提供企業進入新市場的門路,創造出企業核心產品與企業的利潤.如:威盛研發團隊的IC設計能力,台積電的快速複製能力,日月光的快速生產能力核心能力(CoreCompetence)核心能力是一種隱含核心能力是什麼?核心能力並不是品牌,通路,商譽或會計帳上的資產項目.它是一種活動累積性的學習,無形與有形兼具知識Know-How例如:廣告專長能創造企業品牌(SKII),後勤支援專長能創造出企業通路(Fedex),快速研發能力能創造產品價值(Intel)核心能力是什麼?核心能力並不是品牌,通路,商譽或會計帳上以產出來看IC產業關鍵成功因素產出Quality品質領先的製程技術能力製程創新的能力產品良率控制能力Cost成本規模經濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩定度的控制能力製造週期縮短能力NewProductDevelopment新產品開發產品開發與規劃技術研發能力廠商技術合作關係的掌握狀況以產出來看IC產業關鍵成功因素產Quality領先的製程技如何找出企業的核心能力1.由產業的成功關鍵因素找出公司的核心能力2.由公司的利潤流入定義出主要的產品,那些產品對於公司利潤貢獻最大,即為企業核心產品3.再分解主要產品業找出其背後的核心能力.列舉之後由高階主管或技術團隊投票表決之(建議使用AHP決策法)4.綜合相關部門,分析核心能力其背後分佈在各個部門的技術或能力為何?此能力即為各部門的核心能力如何找出企業的核心能力1.由產業的成功關鍵因素找出公司的核心開始高階主管組Team投票表決之(建議使用AHP決策法)由產出列出產業的成功致勝關鍵因素導出公司的核心競爭能力及需求知識分析公司主要利潤流入的核心產品*核心能力分析步驟意示圖產出Quality品質領先的製程技術能力製程創新的能力產品良率控制能力Cost成本規模經濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩定度的控制能力製造週期縮短能力NewProductDevelopment新產品開發產品開發與規劃技術研發能力廠商技術合作關係的掌握狀況核心產品產出品質領先的製程技術能力V成本規模經濟能力V效率製造週期縮短能力V新產品開發產品開發與規劃V技術研發能力V核心產品分佈部門發展知識產出成本規模經濟能力2製造工程……效率製造週期縮短能力1研發製造……新產品開發技術研發能力3研發工程……開始高階主管組Team投票表決之由產出列出產業的導出公司的核產業成功關鍵因素如何由企業核心能力

建立企業的知識地圖找出公司核心產品產品背後隱含能力能力分佈在各部門能力對應到那些知識製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖產業成功如何由企業核心能力

建立企業的知識地圖找出公司產品背建構企業知識地圖的重要概念知識地圖的目的是為求“發展”企業核心能力,並非為了“管理”企業的能力不是所有企業的知識都是要由企業內部來發展,很多知識是可以在外部找得到的,直接購買或者由外部訓練而取得知識地圖可以告訴企業,核心能力的知識分佈情況如何,如:每一類知識有多少文件?其品質如何?企業由此知識地圖對其核心能力的知識掌握可以一目瞭然建構企業知識地圖的重要概念知識地圖的目的是為求“發展”企業核3.整合組織學習與知識管理知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)3.整合組織學習與知識管理知識文件製造銷售研發管理產品知識地21十倍速時代的學習競速當別人還沒想到時,你已想到,當別人已經想到時,你已經在做,當別人在做時,你已經做得不錯,當別人做得不錯時,你已做到最好,摘自嚴守仁如何做好知識管理十倍速時代的學習競速當別人還沒想到時,你已想到,當別人已經心智模式:意識,思維,價值觀標準定義目標設定細項層別改善事項APCD單環路學習雙環路學習DotheThingsRight(Personnel)DotheRightThings(Managers)企業願景使命企業策略任務專案缺乏整合運作*心智模式:標準定義目標設定細項層別改善事項AP單環路學習這個圖是學習型組織的基礎叫做DoubleCloseLoopLearning雙環路學習圖.在1980年代由管理學家阿吉瑞斯與熊恩（Argyris&Schon,1978）共同發展.這個管理觀念可以說是九十年代彼得．聖吉（PeterSenge）所提出的學習型組織理念的基礎之一。 1.首先大家看到的是改善事項,當執行確立後,員工即開始做事情,用PDCA的程序,把事情做對了.這就是我們耳熟能詳的“DotheThingsRight!”.但是這種做法應該是在規劃完整以後在執行面的做法. 2.在執行面工作有沒有重覆呢?有沒有依循著由上而下的分工展開呢?有沒有產出指標來衡量效果呢?所以在這裡就出現了“標準”的定義,這包含了跨部門的功能整合及運作,也就是大家所熟悉的管理體系圖.那麼誰要來定義這一塊呢?當然是DotheRightThings的人==>經理人或跨部門運作小組的Leader.經理人應該清楚目標的計算基準及所要求的目標是多少,如目標是良率99.90%,經理人對良率的計算公式及計算基準須瞭若指掌,並能對組內說明.接下來的是最重要的工作.有了目標的設定後,若直接到改善項目,這是目標管理最大的缺失,也是我們展開各工作的最大盲點.正確的做法應該是經理人透過過程的數據做資料解析,應用層別夠細的柏拉圖等分析工具,以80/20法則,把改善項目放在最大的效益工作上,而且需要能確認成效.此即細項層別的意義,不造成任何的資源的浪費.否則就如台語俗諺:“散彈打鳥,看到黑影就打槍”所謂的單環路學習就是當改善項目的經驗可以回饋到標準的定義.這個單環路可以偵測出錯誤並矯正錯誤。 3.設定標準的經理人觀念對不對,是受著他們的即有的心智模式的影響(心智模式就是組織即有的價值觀及成功模式.)到最後運作結果應該回饋到他們的心智模式.或者要有新的觀念Input才行.這就是所謂的DoubleCloseLoopLearning雙環路學習,這個DoubleLoop可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後，矯正錯誤的行動涉及組織內在規範、政策甚至主要目標的改善. 4.到最後這些新的觀念會匯集到公司的推行策略方針上,再展開到我們的設計標準.如此生生循環不息.*這個圖是學習型組織的基礎叫做DoubleCloseLo時間企業績效企業的策略轉折點摘自嚴守仁企業生命力的知識管理時間企業績效企業的策略轉折點摘自嚴守仁企業生命力的知識管組織學習與知識管理知識管理不止提昇組織的競爭力,同時也建立起企業知識分享文化,促動組織的學習.知識是沒有辦法被制度創造的,但卻可以因為制度的支持而產生;即制度是可以幫員工拿掉一些創造的障礙.如:3M員工擁有15%自主時間,可以激發員工的創造力.組織學習與知識管理知識管理不止提昇組織的競爭力,同時也建立感謝台北中國生產力劉兆岩提供ERP*感謝台北中國生產力劉兆岩提供ERP*企業分享實務的做法成立正式知識社群跨廠(部門)技術委員會知識分享(BestPractice)競賽成立非正式的知識社群讀書會主題式實務社群(如:知識管理研討社群)企業分享實務的做法成立正式知識社群社群組織正式組織備註:將企業核心能力展開成社群客戶製造核心能力客戶關係管理價值工學核心知識發展產品發展策略工程能力提昇杜群指標查核及結合考績精簡製造異常管理供應鏈管理市場分析專案管理*社群組織正式組織備註:將企業核心能力展開成社群客戶製造核心能5.網路虛擬實務社群鏈結組織分享文化與知識管理的五個階段1.對公司內外開放的讀書會2.對公司內外開放的實務社群知識與工作聯結相關度知識分享者密切相關無相關PIPFIREWALL3.僅對公司內開放的實務社群(KE,e-Learning,EKM...)4.輔導轉型的知識社群(課、部、專案、)公司外公司內SharingandlinkingtocreateBusinessValue摘自嚴守仁ChangeEnableStrategy5Model*5.網路虛擬實務社群鏈結組織分享文化與1.對公司內外開100隻猴子的故事在日本某一群島上,有一群猴子每天吃著沾滿泥土的果子.做研究的人員於是教其中一隻猴子到溪水邊洗果子,猴子發現果子變好吃了第二天再教第二隻猴子,第三天教第三隻….當教到第15隻猴子時,其它的猴子起而效仿之.久而久之100隻的猴子全部都學會如何洗果子了100隻猴子的故事在日本某一群島上,有一群猴子每天吃著沾滿泥4.知識管理推動步驟及實務知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)*備註:Plan企劃,Do實施,Check查核,Action再對策(2)(3)(4)(5)(6)4.知識管理推動步驟及實務知識文件製造銷售研發管理產品知識地推動內部知識不是一蹴可及的內部的知識管理絕對不是一夕間可以造成的,也不是由上而下即可達成目標的就算工程師本身願意分享所學,但是本身並無知識創造的能力,也是徒然例如:教工程師解決問題前,要教他們解決問題的步驟,但是在教他們解決問題的步驟之前,他們需要學會常用的品管手法,如QC7手法.教會了之後還要有一段時間方能熟練,應用到實務.最後才能有系統地創造知識.推動內部知識不是一蹴可及的內部的知識管理絕對不是一夕間可以造時間強知識工具知識創造及應用能力弱早期晚期工程師知識創造及應用的基礎基礎專業課程品管七工具解決問題的步驟(異常事件處理程序)新品管七工具價值工學(降低成本工具)…………時間強知識工具知識創造及應用能力弱早期晚期工程師知識創造及應知識管理是由眾多

文件體系所組成的知識文件平台生產異常事件的處理文件客戶反應的品質問題文件產品開發的文件……..知識文件的體系知識管理是由眾多

文件體系所組成的知識文件生產異常事件的處理**知识管理阻力最小之路促進對知識管理

成效的手段與架構獎勵「加速」誘因給予「促進」促動使之「持續」績效發展規劃促進對知識管理

成效的手段與架構獎勵「加速」誘因給予「促進」推動知識文件經驗談客戶抱怨的知識文件累積現場異常處理程序文件推行工程師在職訓練教材庫的建立推動知識文件經驗談客戶抱怨的知識文件累積知識管理制度的建立與支持一.文件再利用的過程是無法透過資訊系統來管理的,需要同時透過公司的日常管理及訓練制度來搭配.二.知識文件在應用時所定義的權責問題.1.當異案案件發生時,未有此案件的分類,為經理人設計文件分類不夠詳實的責任;2.過去有類似的案件,但工程師未閱讀,則屬於主任的紀律要求的責任;3.過去有類似的案件,工程師有閱讀,但仍然發生,則屬於工程師的責任.知識管理制度的建立與支持一.文件再利用的過程是無法透過資訊系推動知識管理實務技巧不要特地去強調KM或核心技術,僅要讓各部門了解KM很重要就足夠了高階主管的支持很重要,特別是在正式場合的Announce,會讓推行KM的人減少很多阻力做KM的順序應該是先挑選最重要的部門,再來跨部門.跨部門更需要高階主管的支持及不斷地要求由最高價值的文件來著手,如客戶抱怨處理經驗的累積做KM,知識分享的實踐比華麗的系統更加重要推動知識管理實務技巧不要特地去強調KM或核心技術,僅要讓各推動知識管理實務技巧善用部門的競爭技巧,可以將第一個做出來的部門做出來的成效供其它部門參考之.當其它部門覺得成效良好時,他們自然會對推行KM的人主動提出KM的需求在客戶的滿意度指標方面可以把改善前及改善後的定性及定量指標列出來,供各部門及高階主管參考KM的成效不是短期可見,故要善加利用使用部門的口碑.有好的口碑,KM才能再接再勵.推動知識管理實務技巧善用部門的競爭技巧,可以將第一個做出來推動企業知識管理常見瓶頸老闆不支持知識管理大家不知道什麼是知識管理知識管理與企業的商業利益無明顯關係知識管理的績效指標要如何挑選企業文化要如何促動推動企業知識管理常見瓶頸老闆不支持知識管理市場價值財務資本(有形)智慧資本(無形)1.人力資本(員工)結構資本(組織)組織資本(內部)2.流程資本(現在)3.創新資本(本來)4.顧客資本(外部)ScandiaAFS公司的企業市場價值架構

資料來源:ScandiaNavigatorModel知識管理的績效指標市財務資本(有形)智慧資本(無形)1.人力資本(員工)結構資高科技產業智能資本管理之指標分項流程資本創新資本*:企業常用KPI高科技產業智能資本管理之指標分項流程資本創新資本*:企業常用人力資本關係資本:企業常用KPI人力資本關係資本:企業常用KPI5,6.知識再應用:訓練,解決問題,研發,滿足客戶需求知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)*備註:Plan企劃,Do實施,Check查核,Action再對策(2)(3)(4)(5)(6)5,6.知識再應用:訓練,解決問題,研發,滿足客戶需求知識知識文件的再利用*備註:Plan企劃,Do實施,Check查核,Action再對策知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識1.知識的建立ACPD2.知識的收集3.知識應用的流程化:知識系統本身一定要跟企業的日常管理活動結合,否則會淪於為建立知識系統而建立知識系統的窠臼4.知識的再利用:知識的再利用必需要有記錄可查,以做為獎勵或懲罰的依據5.知識的改善:每一個知識利用循環要有可以對原有知識有回饋的管道,如此才能站在巨人的肩膀上6.知識系統的回饋知識文件的再利用*備註:Plan企劃,Do實施,知日月光將知識再利用建構在1.新人訓練時閱讀廠內訓練文件.訓練結束後需產出一份文件,CaseStudy或教材Update建議2.廠內發生異常事件,需產出異常事件處理的文件,此文件由相同站別的人員在知識分享會議上共同分享,若是類似案件再發,則會有權責問題3.廠內降低成本的技術累積成一技術設計指引,供日後研發新產品參考日月光將知識再利用建構在1.新人訓練時閱讀廠內訓練文件.訓文件如何地有效被去蕪存菁一.促動方式:每月定期公告知識文件的排名,每季提報最優前三名由高階主管頒發獎金並公告全公司以示嘉獎.二.由閱讀者給分方式:在公司日常管理及訓練制度會要求使用者閱讀相關的文件,才能取得認証或晉昇的資格,在閱讀文件完畢,文件閱讀者給文件的分數及建議視為一種閱讀記錄文件如何地有效被去蕪存菁一.促動方式:每月定期公告知識文件知識文件產出及再利用列為日常活動知識文件產出及再利用列為日常活動教材製作產出績效考核系統課程評鑑表情境學習專業能力學習分佈表教材題目寫作者1.Mgr.認證2.評鑑委員會3.(考試制度)

Pkg.&ProjLeader需求做中學公佈訓練需求歸納助理協助上傳KM平台能力要件增加Leader安排面談學習課程明細表ProjLeader原版架構學習目標季前設定新教材建立教材UPDATEContents循環流程圖OJT教材中心晉昇*教材製作產出績效考核系統課程評鑑表情境學習專業能力教材題目1結語:競爭優勢與核心能力Porter(CompetitiveAdvantage)：從產業經濟的外部觀點切入來探討企業的競爭優勢。Prahalad(CoreCompetence)：從組織特質的內部觀點切入來探討企業的核心能力。FromTechnologytoTake-Knowledge!組織學習與知識管理是新時代最關鍵的課題！

結語:競爭優勢與核心能力Porter(Competiti若是您需要本教材及AHP決策法的電子簡報,請將您的名片或Email交給rogerMail:lh.chou@若是您需要本教材及AHP決策法的電子簡報,請將您的名片54知識管理阻力最小之路

*知識管理阻力最小之路

*55知識管理課程大綱一.知識管理基本觀念引導(15min)二.如何找出企業所需要的知識(15min)三.整合組織學習與知識管理(20min)四.如何建立企業知識系統運作的管理機制

(15min)六.知識管理推動步驟及實務(20min)五.知識的再應用:訓練,解決問題,研發,滿足客戶需求(15min)知識管理課程大綱一.知識管理基本觀念引導(15min)企業知識管理推動實務架構圖知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)*備註:Plan企劃,Do實施,Check查核,Action再對策(2)(3)(4)(5)(6)*企業知識管理推動實務架構圖知識文件製造銷售研發管理產品知識地知識管理基本觀念引導知識管理基本觀念引導58910319759940689296207971833567084884126459072723553616563288631539115144280452769543314787607210024808529256989501890027057174513535842145494092101374934062638784105336577624622748693617381973066829810*910319759940689296207971833567資料資訊知識智慧透過行動與應用來創造價值產生有效行動所需的能力產生有效行動的資料定量顯示事實知識的金字塔資料資訊知識智慧透過行動與應用產生有效行動所需產生有效行動的什麼是知識管理?知識管理是指組織內成員透過獲取,分享及運用知識,以提高作業效率或者是競爭力,來達成組織的目標(商業利益)的活動知識管理不止提昇組織的競爭力,同時也建立起企業知識分享文化,促動組織的學習什麼是知識管理?知識管理是指組織內成員透過獲取,分享及運用知知識管理的目的經驗的傳承縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線降低重覆犯錯的機率提昇企業內部解決問題的能力加快產出及研發速度保存並發展企業核心能力知識管理的目的經驗的傳承高應變力低時間積極進行知識管理的企業未做任何因應措施的企業差距定性效果定量效果增快速度降低成本提升產品品質、服務品質減少時間增加利潤知識管理的效果做KM如做運動一般,今明天沒有差別,但是幾年下來就會有很大的差異高應變力低時間積極進行知識管理的企業未做任何因應措施知識管理成功案例與效益知識管理成功案例與效益標竿企業的知識管理策略InformalFormal顯性隱性CultureChangeCollection/CodificationConnection/Personalization學習型企業•GE•Xerox•AA•TSMC•HP•Nokia•3M•Dell標竿企業的知識管理策略InformalFormal顯性隱性C1,2.如何找出企業所需要的知識知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)1,2.如何找出企業所需要的知識知識文件製造銷售研發管理產品我的公司需要知識管理嗎?知識管理是需要耗費公司成本的,若是管理公司的知識的產出會低於公司的投入的資源,則不做知識管理比較好,考量點如下:1.資料是否內部需要互通運用2.是否有外部運用的需求3.技術是否需要傳承4.沒有建立知識管理對公司的競爭力會不會相差很多我的公司需要知識管理嗎?知識管理是需要耗費公司成本的,若是核心能力(CoreCompetence)核心能力是一種隱含在產品背後且深入組織內部的整合性技能,它具有能夠與顧客的價值連結,不易被競爭對手所模仿且能夠創造與競爭對手的差異,並提供企業進入新市場的門路,創造出企業核心產品與企業的利潤.如:威盛研發團隊的IC設計能力,台積電的快速複製能力,日月光的快速生產能力核心能力(CoreCompetence)核心能力是一種隱含核心能力是什麼?核心能力並不是品牌,通路,商譽或會計帳上的資產項目.它是一種活動累積性的學習,無形與有形兼具知識Know-How例如:廣告專長能創造企業品牌(SKII),後勤支援專長能創造出企業通路(Fedex),快速研發能力能創造產品價值(Intel)核心能力是什麼?核心能力並不是品牌,通路,商譽或會計帳上以產出來看IC產業關鍵成功因素產出Quality品質領先的製程技術能力製程創新的能力產品良率控制能力Cost成本規模經濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩定度的控制能力製造週期縮短能力NewProductDevelopment新產品開發產品開發與規劃技術研發能力廠商技術合作關係的掌握狀況以產出來看IC產業關鍵成功因素產Quality領先的製程技如何找出企業的核心能力1.由產業的成功關鍵因素找出公司的核心能力2.由公司的利潤流入定義出主要的產品,那些產品對於公司利潤貢獻最大,即為企業核心產品3.再分解主要產品業找出其背後的核心能力.列舉之後由高階主管或技術團隊投票表決之(建議使用AHP決策法)4.綜合相關部門,分析核心能力其背後分佈在各個部門的技術或能力為何?此能力即為各部門的核心能力如何找出企業的核心能力1.由產業的成功關鍵因素找出公司的核心開始高階主管組Team投票表決之(建議使用AHP決策法)由產出列出產業的成功致勝關鍵因素導出公司的核心競爭能力及需求知識分析公司主要利潤流入的核心產品*核心能力分析步驟意示圖產出Quality品質領先的製程技術能力製程創新的能力產品良率控制能力Cost成本規模經濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩定度的控制能力製造週期縮短能力NewProductDevelopment新產品開發產品開發與規劃技術研發能力廠商技術合作關係的掌握狀況核心產品產出品質領先的製程技術能力V成本規模經濟能力V效率製造週期縮短能力V新產品開發產品開發與規劃V技術研發能力V核心產品分佈部門發展知識產出成本規模經濟能力2製造工程……效率製造週期縮短能力1研發製造……新產品開發技術研發能力3研發工程……開始高階主管組Team投票表決之由產出列出產業的導出公司的核產業成功關鍵因素如何由企業核心能力

建立企業的知識地圖找出公司核心產品產品背後隱含能力能力分佈在各部門能力對應到那些知識製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖產業成功如何由企業核心能力

建立企業的知識地圖找出公司產品背建構企業知識地圖的重要概念知識地圖的目的是為求“發展”企業核心能力,並非為了“管理”企業的能力不是所有企業的知識都是要由企業內部來發展,很多知識是可以在外部找得到的,直接購買或者由外部訓練而取得知識地圖可以告訴企業,核心能力的知識分佈情況如何,如:每一類知識有多少文件?其品質如何?企業由此知識地圖對其核心能力的知識掌握可以一目瞭然建構企業知識地圖的重要概念知識地圖的目的是為求“發展”企業核3.整合組織學習與知識管理知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)3.整合組織學習與知識管理知識文件製造銷售研發管理產品知識地75十倍速時代的學習競速當別人還沒想到時,你已想到,當別人已經想到時,你已經在做,當別人在做時,你已經做得不錯,當別人做得不錯時,你已做到最好,摘自嚴守仁如何做好知識管理十倍速時代的學習競速當別人還沒想到時,你已想到,當別人已經心智模式:意識,思維,價值觀標準定義目標設定細項層別改善事項APCD單環路學習雙環路學習DotheThingsRight(Personnel)DotheRightThings(Managers)企業願景使命企業策略任務專案缺乏整合運作*心智模式:標準定義目標設定細項層別改善事項AP單環路學習這個圖是學習型組織的基礎叫做DoubleCloseLoopLearning雙環路學習圖.在1980年代由管理學家阿吉瑞斯與熊恩（Argyris&Schon,1978）共同發展.這個管理觀念可以說是九十年代彼得．聖吉（PeterSenge）所提出的學習型組織理念的基礎之一。 1.首先大家看到的是改善事項,當執行確立後,員工即開始做事情,用PDCA的程序,把事情做對了.這就是我們耳熟能詳的“DotheThingsRight!”.但是這種做法應該是在規劃完整以後在執行面的做法. 2.在執行面工作有沒有重覆呢?有沒有依循著由上而下的分工展開呢?有沒有產出指標來衡量效果呢?所以在這裡就出現了“標準”的定義,這包含了跨部門的功能整合及運作,也就是大家所熟悉的管理體系圖.那麼誰要來定義這一塊呢?當然是DotheRightThings的人==>經理人或跨部門運作小組的Leader.經理人應該清楚目標的計算基準及所要求的目標是多少,如目標是良率99.90%,經理人對良率的計算公式及計算基準須瞭若指掌,並能對組內說明.接下來的是最重要的工作.有了目標的設定後,若直接到改善項目,這是目標管理最大的缺失,也是我們展開各工作的最大盲點.正確的做法應該是經理人透過過程的數據做資料解析,應用層別夠細的柏拉圖等分析工具,以80/20法則,把改善項目放在最大的效益工作上,而且需要能確認成效.此即細項層別的意義,不造成任何的資源的浪費.否則就如台語俗諺:“散彈打鳥,看到黑影就打槍”所謂的單環路學習就是當改善項目的經驗可以回饋到標準的定義.這個單環路可以偵測出錯誤並矯正錯誤。 3.設定標準的經理人觀念對不對,是受著他們的即有的心智模式的影響(心智模式就是組織即有的價值觀及成功模式.)到最後運作結果應該回饋到他們的心智模式.或者要有新的觀念Input才行.這就是所謂的DoubleCloseLoopLearning雙環路學習,這個DoubleLoop可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後，矯正錯誤的行動涉及組織內在規範、政策甚至主要目標的改善. 4.到最後這些新的觀念會匯集到公司的推行策略方針上,再展開到我們的設計標準.如此生生循環不息.*這個圖是學習型組織的基礎叫做DoubleCloseLo時間企業績效企業的策略轉折點摘自嚴守仁企業生命力的知識管理時間企業績效企業的策略轉折點摘自嚴守仁企業生命力的知識管組織學習與知識管理知識管理不止提昇組織的競爭力,同時也建立起企業知識分享文化,促動組織的學習.知識是沒有辦法被制度創造的,但卻可以因為制度的支持而產生;即制度是可以幫員工拿掉一些創造的障礙.如:3M員工擁有15%自主時間,可以激發員工的創造力.組織學習與知識管理知識管理不止提昇組織的競爭力,同時也建立感謝台北中國生產力劉兆岩提供ERP*感謝台北中國生產力劉兆岩提供ERP*企業分享實務的做法成立正式知識社群跨廠(部門)技術委員會知識分享(BestPractice)競賽成立非正式的知識社群讀書會主題式實務社群(如:知識管理研討社群)企業分享實務的做法成立正式知識社群社群組織正式組織備註:將企業核心能力展開成社群客戶製造核心能力客戶關係管理價值工學核心知識發展產品發展策略工程能力提昇杜群指標查核及結合考績精簡製造異常管理供應鏈管理市場分析專案管理*社群組織正式組織備註:將企業核心能力展開成社群客戶製造核心能5.網路虛擬實務社群鏈結組織分享文化與知識管理的五個階段1.對公司內外開放的讀書會2.對公司內外開放的實務社群知識與工作聯結相關度知識分享者密切相關無相關PIPFIREWALL3.僅對公司內開放的實務社群(KE,e-Learning,EKM...)4.輔導轉型的知識社群(課、部、專案、)公司外公司內SharingandlinkingtocreateBusinessValue摘自嚴守仁ChangeEnableStrategy5Model*5.網路虛擬實務社群鏈結組織分享文化與1.對公司內外開100隻猴子的故事在日本某一群島上,有一群猴子每天吃著沾滿泥土的果子.做研究的人員於是教其中一隻猴子到溪水邊洗果子,猴子發現果子變好吃了第二天再教第二隻猴子,第三天教第三隻….當教到第15隻猴子時,其它的猴子起而效仿之.久而久之100隻的猴子全部都學會如何洗果子了100隻猴子的故事在日本某一群島上,有一群猴子每天吃著沾滿泥4.知識管理推動步驟及實務知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)*備註:Plan企劃,Do實施,Check查核,Action再對策(2)(3)(4)(5)(6)4.知識管理推動步驟及實務知識文件製造銷售研發管理產品知識地推動內部知識不是一蹴可及的內部的知識管理絕對不是一夕間可以造成的,也不是由上而下即可達成目標的就算工程師本身願意分享所學,但是本身並無知識創造的能力,也是徒然例如:教工程師解決問題前,要教他們解決問題的步驟,但是在教他們解決問題的步驟之前,他們需要學會常用的品管手法,如QC7手法.教會了之後還要有一段時間方能熟練,應用到實務.最後才能有系統地創造知識.推動內部知識不是一蹴可及的內部的知識管理絕對不是一夕間可以造時間強知識工具知識創造及應用能力弱早期晚期工程師知識創造及應用的基礎基礎專業課程品管七工具解決問題的步驟(異常事件處理程序)新品管七工具價值工學(降低成本工具)…………時間強知識工具知識創造及應用能力弱早期晚期工程師知識創造及應知識管理是由眾多

文件體系所組成的知識文件平台生產異常事件的處理文件客戶反應的品質問題文件產品開發的文件……..知識文件的體系知識管理是由眾多

文件體系所組成的知識文件生產異常事件的處理**知识管理阻力最小之路促進對知識管理

成效的手段與架構獎勵「加速」誘因給予「促進」促動使之「持續」績效發展規劃促進對知識管理

成效的手段與架構獎勵「加速」誘因給予「促進」推動知識文件經驗談客戶抱怨的知識文件累積現場異常處理程序文件推行工程師在職訓練教材庫的建立推動知識文件經驗談客戶抱怨的知識文件累積知識管理制度的建立與支持一.文件再利用的過程是無法透過資訊系統來管理的,需要同時透過公司的日常管理及訓練制度來搭配.二.知識文件在應用時所定義的權責問題.1.當異案案件發生時,未有此案件的分類,為經理人設計文件分類不夠詳實的責任;2.過去有類似的案件,但工程師未閱讀,則屬於主任的紀律要求的責任;3.過去有類似的案件,工程師有閱讀,但仍然發生,則屬於工程師的責任.知識管理制度的建立與支持一.文件再利用的過程是無法透過資訊系推動知識管理實務技巧不要特地去強調KM或核心技術,僅要讓各部門了解KM很重要就足夠了高階主管的支持很重要,特別是在正式場合的Announce,會讓推行KM的人減少很多阻力做KM的順序應該是先挑選最重要的部門,再來跨部門.跨部門更需要高階主管的支持及不斷地要求由最高價值的文件來著手,如客戶抱怨處理經驗的累積做KM,知識分享的實踐比華麗的系統更加重要推動知識管理實務技巧不要特地去強調KM或核心技術,僅要讓各推動知識管理實務技巧善用部門的競爭技巧,可以將第一個做出來的部門做出來的成效供其它部門參考之.當其它部門覺得成效良好時,他們自然會對推行KM的人主動提出KM的需求在客戶的滿意度指標方面可以把改善前及改善後的定性及定量指標列出來,供各部門及高階主管參考KM的成效不是短期可見,故要善加利用使用部門的口碑.有好的口碑,KM才能再接再勵.推動知識管理實務技巧善用部門的競爭技巧,可以將第一個做出來推動企業知識管理常見瓶頸老闆不支持知識管理大家不知道什麼是知識管理知識管理與企業的商業利益無明顯關係